Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Ситуаційний аналіз

Прийняття рішень при виникненні в організації проблем багато в чому залежить від здатності менеджерів ідентифікувати основні характеристики ситуації, що склалася. Ситуаційний аналіз направлений на дослідження як зовнішньої, так і внутрішнього середовища організації.

Оцінка ряду існуючих підходів до проведення SWOT-аналізу

SWOT-аналіз є найбільш поширеним методом ситуаційного аналізу і може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу, продуктів і ринків. Його результати в подальшому застосовуються при розробці як планів діяльності організації в цілому, так і окремих функціональних планів, планів маркетингу зокрема. Якщо SWOT-аналіз використовується для розробки стратегічних планів, то мова йде про вибір на основі даного аналізу стратегій. Якщо маються на увазі поточні плани, то розробляються заходи. При цьому навіть в стратегічних планах можуть міститися заходи, розраховані на досить короткий інтервал часу. Тому при використанні SWOT-аналізу перед його проведенням необхідно встановити горизонт планування, для якого виявляються можливості і загрози. Сильні і слабкі сторони в будь-якому випадку виявляються за результатами діяльності за попередній інтервал часу, скажімо, рік. Технологія SWOT-аналізу інваріантна щодо горизонту планування, тому замість термінів "стратегії" і "заходи" для простоти, там де це не відбивається на утриманні аналізу, буде використовуватися один термін "стратегія".

Класичний SWOT-аналіз

Класичний SWOT-аналіз передбачає визначення сильних і слабких сторін у діяльності організації, потенційних зовнішніх загроз і сприятливих можливостей. Звісно ж, що результати такого варіанту SWOT-аналізу не володіють високою практичною значущістю. Набагато більшого практичного значення має розширений варіант SWOT-аналізу, що включає вибір стратегій розвитку об'єкта дослідження.

Розглянемо послідовно ці два варіанти SWOT-аналізу.

Перший варіант зазвичай закінчується поданням до чотирьох квадрантах матриці SWOT-аналізу переліку чинників, що характеризують сильні і слабкі сторони, а також можливості і загрози без виявлення і оцінки стратегій.

Деякі автори пропонують проводити їх оцінку в балах. Наприклад, в книзі [7] наводиться такий варіант бальної оцінки факторів матриці SWOT-аналізу для квадранта "можливості - сильна сторона" (рис. 4.8). Така оцінка, на думку автора даного підходу, може допомогти аналітику розібратися з різними комбінаціями взаємозв'язків квадрантів. Кожен фактор позначається або знаком "плюс" (що означає сильне відповідність сильних сторін можливостям), або знаком "мінус" (що означає слабке відповідність сильних сторін можливостям або його повна відсутність).

Інтерактивна матриця[1]

Мал. 4.8. Інтерактивна матриця [2]

Такий підхід в подальшому аналізі допоможе виявити стратегії (заходи), коли сильні сторони фірми потенційно могли б відповідати можливостям зовнішнього середовища (а саме, значення "плюс"). Однак в даному підході не враховуються ймовірності реалізації тих чи інших можливостей і ступінь їх впливу на діяльність організації. Використання тільки двох рангів оцінок (плюс і мінус) не перекриває всього діапазону відповідність сильних сторін можливостям. Крім того, даний підхід не дає таких же зрозумілих висновків для інших квадрантів матриці, наприклад "загрози - слабкі сторони".

У ряді робіт, наприклад в публікації [10], оцінюється взаємовплив один на одного різних факторів SWOT-матриці.

На наш погляд, мова про взаємні впливи йти не може. Наприклад, як розподіл усіх поява можливості нового сприятливого зміни законодавства в майбутньому може вплинути на сильну або слабку сторону, відмічені в даний момент часу? Як піде мова нижче, треба говорити про пріоритетні можливості і про пріоритетні загрози зовнішнього середовища, які з урахуванням сильних і слабких сторін слід враховувати при виборі стратегій (заходів).

Прокоментуємо методичний підхід до оцінки SWOT- факторів, приклад якого представлений в табл. 4.3 [11]. Крім того, що в цій таблиці чомусь відсутні "загрози", можна заперечити проти використання показників значущості (ваг) факторів, що характеризують сильні і слабкі сторони. Для формулювання стратегій на заключних стадіях SWOT-аналізу основне значення з точки зору можливості їх використання при реалізації виявлених стратегій має оцінка рівня прояву сильних і слабких сторін. Ваги, що характеризують їх вплив на ефективність діяльності організації, на можливість ефективно вести бізнес в майбутньому, не впливають на можливості організації (її потенціал) при виборі стратегій. При обранні стратегій розглядаються всі домінуючі фактори внутрішнього середовища незалежно від їх ваги. Адже при виборі стратегій шукається відповідь на запитання на кшталт: як краще використовувати сильні сторони в умовах певних сприятливих можливостей? Іншими словами, важливий не вага тих чи інших факторів внутрішнього середовища, а їх потенціал з точки зору його використання в певних умовах зовнішнього середовища.

Аналіз лише сильних і слабких сторін зазвичай проводиться в рамках конкурентного аналізу часто без початкового виділення сильних і слабких сторін. Чи відноситься той чи інший фактор до сильної чи слабкої боці, показують наступні оцінки. Такі оцінки зазвичай носять порівняльний характер по відношенню до оцінок конкурентів.

Таблиця 4.3. Оцінка SWOT-факторів для оптового підрозділу компанії X

Сильні сторони

значимість

оцінка

Зважена оцінка, бали

частка

1. Досвід роботи в компанії більше 10 років

1

5

5

0,09

2. Популярність торгової марки

4

4

16

0,27

3. Семінари для початківців бізнес

2

3

б

0,10

4. Система навчання нових співробітників

1

2

2

0,04

5. Особлива якість обслуговування

3

5

15

0,25

6. Вигідні умови поставок, партнерські відносини

5

3

15

0,25

Разом

59

1

Слабкі сторони

1. демотивує система оплати

3

4

12

0,14

2. Висока плинність кадрів

2

2

4

0,05

3. Вузький асортимент

4

5

20

0,24

4. Слабкий маркетинг, недолік інвестицій

4

3

12

0,14

5. Слабка база даних, немає аналітики, статистики

3

3

9

0,11

6. Недостатні внутрішньофірмові комунікації

2

3

6

0,08

7. Політика стимулювання збуту суперечить цілям компанії та умов роботи

4

5

20

0,24

Разом

83

1

можливості

1. Стабілізація економіки, зростання доходів населення

4

4

16

0,26

2. Ненасичений споживчий ринок, можливості зростання

5

5

25

0,41

3. Зменшення упередженості проти товару

3

3

9

0,15

4. Перевага більш дорогим категоріях товарів

2

4

9

0,13

5. Омолодження клієнтів, власників бізнесу

1

3

3

Разом

62

Слід також зазначити, що застосування ваг факторів зовнішнього середовища (можливостей і загроз) методично неправильно. Те, що підходить для оцінки детермінованих завдань (оцінка в умовах визначеності), не підходить для вирішення імовірнісних задач. Для вирішення імовірнісних задач, а до їх категорії відноситься аналіз зовнішніх факторів, поряд з показниками, що характеризують можливий позитивний (негативний) ефект, обумовлений сприятливими факторами (факторами загроз), замість терезів слід використовувати показники ймовірності появи можливостей і загроз, як буде показано нижче.

Крім того, в даному підході відсутня стратегічна частина аналізу, спрямована на виявлення стратегій (заходів).

  • [1] Джерело: Weihrich Н. The tows Matrix - A Tool for Situational Analysis // Long Range Planning. 1982. Vol. 15. №.2. P. 54-66.
  • [2] Джерело: Weihrich Н. The tows Matrix - A Tool for Situational Analysis // Long Range Planning. 1982. Vol. 15. №.2. P. 54-66.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук