Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Сценарний метод

Комплексним методом, який акумулює методи стратегічного предпланового аналізу, доповнюючи їх іншими методами аналізу, доречними для розробки сценарію, а також методами прогнозування, є сценарний метод (метод сценаріїв).

Сценарій динамічну модель розвитку ситуації в майбутньому, в якій крок за кроком описується можливий перебіг подій із зазначенням ймовірностей їх реалізації. У сценарії представляються ключові причинні фактори, які повинні бути прийняті до уваги, і вказуються способи, якими ці фактори можуть вплинути, скажімо, на демографічну ситуацію в країні, на попит, на перспективи розвитку якоїсь галузі економіки, конкретної організації-конкурента. Сценарій - це характеристика майбутнього в дусі вишукувального прогнозування, а не визначення одного бажаного стану або "точкової оцінки" того, що станеться в майбутньому. Розробка сценаріїв є одним з етапів розробки стратегічних планів.

Сценарії можуть розроблятися як для окремих об'єктів - світова економіка, країна, галузь, регіон, корпорація та ін., Так і для окремих процесів - соціально-економічних, політичних та ін.

З певною мірою умовності можна також виділити вузькоспрямовані і комплексні сценарії. Прикладом першого типу сценаріїв є процесні сценарії, хоча вони можуть враховувати багато факторів і використовувати досить складні методи прогнозування і аналізу. До другого типу сценаріїв відносяться об'єктові сценарії, в яких спільно використовуються дані щодо розвитку декількох окремих процесів.

Сценарний метод передбачає розробку і оцінку декількох сценаріїв розвитку зовнішньої і внутрішньої ситуації в майбутньому з метою вибору стратегії розвитку об'єкта дослідження. При розробці сценарію використовуються якісні і кількісні методи. До останніх відносяться різні економетричні моделі та математичні методи прогнозування. На початковому етапі застосування методу сценаріїв (1960-1970) при складанні сценаріїв в основному використовувалися кількісні методи. Деякі сценарії включали сотні і тисячі математично виражених залежностей [1] . У той же час активно використовувалися якісні методи, наприклад метод Дельфі, метод мозкової атаки, інші експертні методи.

Зазвичай складається декілька альтернативних варіантів сценарію, реалізація яких можлива при різних припущеннях (про політичну, правову і економічній обстановці, про становище в даній галузі, про нові можливості та проблеми даної організації-конкурента і т.п.). Спочатку розробляється досить велика кількість проектів сценарію, число яких на основі попереднього експертного аналізу істотно скорочується шляхом об'єднання деяких варіантів сценарію і оцінки ймовірностей прояву різних сполучень аналізованих факторів. В остаточні варіанти сценарію включаються тільки ті фактори, зміна яких істотно впливає в подальшому на вибір стратегій розвитку.

Один, найбільш ймовірний варіант сценарію, як правило, розглядається в якості базового, на основі якого приймаються рішення про вибір стратегії розвитку. Інші, що розглядаються в якості альтернативних, "запускаються" в реалізацію в тому випадку, якщо реальність в більшій мірі починає відповідати їх змісту, а не базовим варіантом сценарію.

Написання сценаріїв зазвичай відбувається в явно виражених тимчасових координатах. Спочатку метод написання сценаріїв використовувався для виявлення можливих військових і дипломатичних криз. Потім він став застосовуватися в стратегічному корпоративному плануванні, а потім і як інтеграційний механізм прогнозування окремих соціально-економічних процесів, в тому числі ринкових. Метод сценаріїв використовується головним чином державними і регіональними органами управління, великими компаніями для оцінки впливу зміни факторів зовнішнього середовища і внутрішніх факторів на вибір стратегій розвитку. Такі організації-конкуренти мають власні великі аналітичні центри, а також мають можливість залучити до розробки сценаріїв різні науково-дослідні організації-конкуренти і кваліфікованих експертів. У той же час є приклади застосування даного методу компаніями різних розмірів.

Сценарії є одним з найбільш ефективних засобів зміни традиційного мислення; сценарій змушує "зануритися" в незнайомий і швидко змінюється світ сьогодення і майбутнього, розкриваючи можливості, в яких фокусується його розвиток. Крім одержання можливих майбутніх оцінок тих чи інших досліджуваних параметрів, метою сценарного методу також є спонукання до роздумів про те, що може статися у зовнішньому середовищі, в самій організації-конкуренті і до яких наслідків для організації-конкурента це призведе.

Сценарій спонукає дослідника займатися деталями та процесами, які він міг би легко втратити, ізольовано використовуючи окремі методи прогнозування і аналізу. Сценарій, отже, відрізняється від прогнозу. Прогноз - це судження, яке прагне "передбачити" специфічну ситуацію і має бути прийнято або відкинуто на базі його достоїнств і недоліків. Сценарій же є інструментом, який використовується для визначення того, які види прогнозів повинні бути розроблені, щоб майбутня ситуація була описана повно, з урахуванням всіх головних факторів.

На відміну від інших методів ситуаційного аналізу не існує чіткої методики розробки сценаріїв, швидше, процес розробки сценарію заснований на врахування рекомендацій, узагальнюючих досвід застосування даного методу. Можна запропонувати наступну послідовність кроків реалізації сценарного методу.

  • 1. Визначення об'єкта сценарного дослідження (світова економіка, країна, регіон, компанія, якийсь соціально-економічний процес, щось інше).
  • 2. Встановлення тимчасових рамок сценарію.

Ці рамки визначаються цілою низкою чинників: горизонтом розробки стратегічного плану, тривалістю реалізації інвестиційних проектів, тривалістю життєвого циклу продуктів, термінами якихось подій в майбутньому (майбутніми виборами, вступом до СОТ та ін.).

3. Виявлення груп чинників, аналіз яких буде покладено в основу розроблюваних сценаріїв, його складових частин.

Ці групи факторів (зовнішніх і внутрішніх) можуть бути встановлені за результатами проведення SWOT-аналізу або виділені на основі інших підходів, наприклад використовуються STEP-фактори. На рівні Мікровнешняя чинників як основу для аналізу можливої поведінки в майбутньому постачальників, споживачів, конкурентів і інших може бути взята модель конкурентних сил М. Портера. Необхідний критичний аналіз цих факторів з метою вибору тільки тих, які слід використовувати при розробці даного сценарію.

  • 4. Вибір структури сценарію як сукупності прогнозних оцінок зміни окремих факторів і їх взаємного впливу.
  • 5. Визначення передбачуваних зон невизначеності щодо величин факторів і ступеня їх впливу.
  • 6. На основі виділених зон невизначеності формулювання гіпотез, що характеризують характер зміни груп чинників і самих факторів і визначають число і зміст окремих варіантів сценаріїв.
  • 7. Визначення ймовірностей реалізації окремих факторів і груп чинників.
  • 8. Визначення принципів формування окремих варіантів сценаріїв: по ймовірності реалізації окремих груп факторів (від найвищих оцінок ймовірностей до найнижчих); за ступенем їх впливу на перспективи розвитку об'єкта сценарного дослідження - від оптимістичного (коли враховуються найсприятливіші оцінки) до песимістичного варіанту (коли враховуються самі негативні оцінки); по зваженим по можливостям очікуваного позитивного або негативного ефекту від прояву різних груп факторів.
  • 9. Вибір методів вивчення впливу увійшли в сформовані варіанти сценарію окремих факторів (груп чинників) і їх взаємодії.
  • 10. Формування остаточних варіантів сценаріїв, їх ранжування на основі ймовірностей їх реалізації, що виводяться з оцінок реалізації окремих груп чинників.
  • 11. Найбільш ймовірний варіант сценарію вибирається в якості базового сценарію.
  • 12. Розробка на основі базового варіанту сценарію досить детального плану дій (плану розвитку організації-конкурента, плану маркетингу, плану "розв'язки" виявленої несприятливої ситуації, підвищення конкурентоспроможності тощо).

У той же час в загальних рисах розробляються плани дій для кілька інших сценаріїв зі списку пріоритетних варіантів сценарію.

13. У разі переходу ходу реальних подій на інший варіант сценарію розробка для нього детального плану дій, на основі якого змінюються (уточнюються) поточні плани діяльності.

Таким чином, сценарний метод створює передумови застосування безперервного багатоваріантного планування.

В області маркетингу сценарний метод змушує міркувати і забезпечує краще розуміння ринкової ситуації та її еволюції в минулому, сьогоденні і майбутньому. Цей метод повинен акумулювати результати різних видів аналізу: SWOT-аналізу, аналізу конкурентоспроможності та ін.

Даний метод, який виходить з переконання про те, що майбутнє ніколи не може бути повністю виміряна і керовано, має низку важливих переваг:

  • 1) перш за все, він загострює увагу організації на невизначеність, яка характеризує будь-яку ринкову ситуацію; управління в турбулентному середовищі має на увазі здатність передбачати еволюцію цього середовища, що з'являються в ній можливості і загрози;
  • 2) метод сценаріїв полегшує інтеграцію даних, отриманих різними методами, якісними або кількісними, з метою виявлення можливих, найбільш доцільних стратегій розвитку, напрямків діяльності організації;
  • 3) реалізація цього методу вносить в управління додаткову гнучкість і сприяє розробці альтернативних планів і системи швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища і можливостей організації.

Таким чином, метод сценаріїв дозволяє підвищити здатність до передбачення і розвинути гнучкість і адаптивність організації до змін. Цей ефект досягається навіть тоді, коли план не виконаний у зв'язку з тим, що деякі гіпотези, покладені в основу прогнозного сценарію, що не матеріалізувалися.

До числа недоліків методу сценаріїв можна віднести наступне:

  • 1) досить висока складність методу, що вимагає залучення великої кількості висококласних фахівців різного профілю. Сценарій високої якості неможливо розробити силами одних маркетологів; необхідно залучати фахівців з інших підрозділів організації-конкурента, запрошувати зовнішніх експертів;
  • 2) відсутність достатнього чіткого алгоритму, методики розробки сценарію;
  • 3) неоднозначність і, можливо, помилковість рекомендацій на основі даного методу.

В силу зазначених недоліків метод сценаріїв в практичній роботі маркетологів на відміну від інших ситуаційних методів використовується досить рідко; змістовно він не викладається в відомих публікаціях по маркетингу і менеджменту.

Можна сказати, що метод сценаріїв, як правило, хоча і не дає можливості представити точну картину завтрашнього дня, але він сприяє прийняттю більш вдалих рішень сьогодні.

Закінчуючи розгляд методів, використовуваних при проведенні стратегічного предпланового аналізу, сформулюємо гідності ситуаційних методів аналізу в цілому, які можна звести до наступного:

  • 1) дають інформацію, життєво важливу для стратегічного планування;
  • 2) дають можливість оцінити при прийнятті стратегічних рішень все найважливіші фактори зовнішнього і внутрішнього середовища;
  • 3) досить чітка логіка багатьох даних методів і видима простота їх застосування зумовили їх популярність у маркетологів;
  • 4) сприяють подоланню стереотипів мислення багатьох керівників займатися вирішенням тільки поточних проблем.

До недоліків ситуаційних методів аналізу слід віднести наступне:

  • 1) труднощі визначення повного набору факторів зовнішнього і внутрішніх середовища;
  • 2) труднощі отримання надійної інформації про ці фактори;
  • 3) необхідність залучення високопрофесійних фахівців [2] ;
  • 4) різні фахівці можуть дати взаємовиключні оцінки;
  • 5) на основі рекомендацій тільки ситуаційного аналізу існує ризик затвердження не кращих рішень; для зниження цього ризику доцільно паралельно використовувати інші методи аналізу - портфельного, фінансового, конкурентного, маркетингового дослідження;
  • 6) ілюзія використання при прийнятті стратегічних рішень методів, що містять кількісні оцінки, достовірність і надійність яких найчастіше викликає сумніви;
  • 7) зменшення точності і надійності результатів аналізу в міру розширення його горизонту [3] ;
  • 8) при виникненні фінансових проблем "під ніж" скорочення бюджетів потрапляють, насамперед, роботи зі стратегічного аналізу;
  • 9) для диверсифікованих організацій для кожного напряму бізнесу слід проводити свій ситуаційний аналіз, що істотно ускладнює і здорожує проведення аналізу.

Не хотілося б закінчувати розгляд ситуаційних методів на песимістичній ноті. Однак треба собі віддавати звіт в обмеженості даних методів аналізу. Чи реально в умовах високої невизначеності приписати певним можливим майбутнім станів зовнішнього і внутрішніх середовища ту чи іншу ймовірність? Досвід показує, що найважливіші зміни не вдається передбачити, наприклад зростання цін на енергоносії в 1970-і рр., Зростання цін на деякі продукти харчування в Росії останнім часом і ін. Рішення, засновані на таких методах, можуть бути ефективними лише на відносно нетривалому інтервалі часу. Сучасні методи часом створюють ілюзію, що аналітики тримають майбутнє в своїх руках. Однак інших методів просто немає. Треба вміти до місця і коректно їх використовувати, постійно відслідковувати зміну зовнішніх і внутрішніх умов і своєчасно вводити корективи в раніше прийняті рішення.

Коротко розглянемо ряд методів стратегічного аналізу, що використовуються при дослідженні окремих стратегічних питань, включаючи аналіз результатів діяльності в розрізі комплексу маркетингу.

  • [1] Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегічний і конкурентний аналіз. М .: БІНОМ, 2005.
  • [2] Досить часто в випускних і дипломних роботах слухачів і студентів містяться результати застосування, часом з помилками, тих чи інших методів ситуаційного аналізу, проведеного тільки самими авторами цих робіт. За їх словами, ці результати були використані при розробці планів маркетингу. Можна собі уявити, яка якість цих планів.
  • [3] Існує цікава закономірність: керівництво, включаючи вищі ешелони влади, розробляє досить детальні прогнози розвитку Росії до 2020 р, включаючи такі детальні дані, як чисельність середнього класу і середня заробітна плата. У той же час воно не може досить точно визначити рівень інфляції та інші макропоказники на рік вперед. Як тут не згадати відому притчу про Насреддіна, осла і падишаха.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук