Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Аналіз ланцюжків цінностей

Ланцюжок цінностей є інструментом аналізу потенційних джерел надання більшої цінності споживачам і виявлення ефектів синергізму. Класична модель ланцюжка цінностей включає до свого складу чотири основних видів діяльності організації (ланки ланцюга), спрямовані на створення цінності для споживачів організації:

  • 1) вхідні логістика - забезпечення виробничих операцій всім необхідним;
  • 2) виробничі операції - випуск готових продуктів;
  • 3) вихідна логістика - поводження з готовими продуктами;
  • 4) маркетинг, включаючи збут і послуги.

Крім того, в модель ланцюжка цінностей включені також чотири підтримують видів діяльності: інфраструктура організації; управління людськими ресурсами; технологічні розробки; закупівлі, які передбачають придбання всього необхідного для ведення основної діяльності. Ці підтримують види діяльності стосуються всіх основних напрямків діяльності. У більш детальної моделі організації кожен вид її діяльності в свою чергу може бути конкретизований, наприклад маркетинг - за його окремих функцій: проведення маркетингових досліджень, просування продукту, маркетингова розробка нового продукту і т.д. Завдання полягає в перевірці витрат і вихідних параметрів кожного з видів діяльності і пошуку шляхів їх вдосконалення. Шляхом порівняння цих даних з даними конкурентів виявляються шляхи завоювання конкурентних переваг.

Таким чином, кожен вид діяльності повинен бути проаналізований під кутом зору надання благ споживачеві і визначення, в які витрати це виливається. Зазвичай аналіз ланцюжка цінностей конкретної організації проводиться з урахуванням її зв'язків з ланцюжками цінностей постачальників, дистриб'юторів і споживачів. Таким шляхом організація-конкурент, наприклад, може допомогти головним постачальникам знайти шляхи зниження своїх витрат, що призводять до зниження ціни поставляються ними комплектуючих деталей. Таким же шляхом може бути надана допомога споживачам у напрямку ведення ними діяльності більш ефективним або дешевим способом, роблячи споживачів більш лояльними до даної організації-конкуренту. Отже, аналіз стосується не тільки процесів, що відбуваються всередині організації-конкурента, а ведеться набагато більш широко, виходячи за рамки конкретної організації-конкурента. Тут явно простежується зв'язок з маркетингом партнерських відносин.

Необхідно побудувати ланцюжок цінностей також і для головних конкурентів. Це дає можливість поелементно порівняти їх зі своєю ланцюжком цінностей. Так можна визначити виграшні напрямки розвитку.

При аналізі витрат за допомогою даного методу слід піднятися на вищий рівень аналізу причин появи витрат. У цьому випадку існує потенційна можливість, прийнявши правильне стратегічне рішення на верхньому рівні (наприклад, змінивши технологію), одночасно позбутися від ряду факторів нижнього рівня (виробничих або комерційних носіїв витрат).

Що стосується синергізму, то його складові існують в кожній ланці ланцюжка цінностей. По-перше, координація зусиль в видах діяльності, представлених в ланцюжку цінностей, дозволяє скоротити витрати і підвищити кваліфікацію персоналу. По-друге, кожен вид такої діяльності є джерелом синергізму, наприклад об'єднання декількох видів закупівель дозволяє домогтися від постачальника знижок. По-третє, багато видів потенційного синергізму грунтуються на можливості обміну знаннями між співробітниками різних підрозділів організації.

Можна констатувати, що ланцюжок цінностей заснована на наступних ідеях.

  • • Дає логічну схему пошуку конкурентних переваг по витратах і диференціації всередині організації.
  • • Всередині організації існують можливість підвищити конкурентоспроможність за рахунок використання синергетичного ефекту.
  • • Пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності здійснюється спільно з постачальниками, дистриб'юторами і споживачами.

Аналіз ланцюжків цінностей - це корисний інструмент для кращого вивчення сильних і слабких сторін організації. До числа його достоїнств можна віднести наступне:

  • 1) в основу виділення напрямків вдосконалення діяльності покладено процесно-функціональний, а не організаційно-структурний принцип. Наприклад, згідно з процесно-функціонального підходу поліпшення маркетингової діяльності стосується багатьох служб організації, а не тільки відділу маркетингу, як це випливає з організаційно-структурного принципу;
  • 2) застосування даного методу дозволяє вести пошук джерел отримання синергетичного ефекту.

У той же час цим методом властиві такі недоліки.

  • 1. Ефективний аналіз ланцюжків цінностей вимагає великих вкладень у дослідження покупців, постачальників, структури галузі. Значну частину як внутрішніх, так і зовнішніх даних організації важко отримати. Більшість внутрішніх даних організації з бухгалтерського обліку непорівнянні з аналітичними вимірами, використовуваними при проведенні даного виду аналізу.
  • 2. Відсутня чітка методика проведення даного аналізу. Йдеться про досить чіткою загальній логіці проведення даного аналізу, що полегшує визначення напрямків зниження витрат і надання великих цінностей споживачам. Однак чітких методичних вказівок по аналізу окремих ланок ланцюжка цінностей і по переходу від результатів аналізу окремих ланок ланцюжка цінностей до конкретних заходів щодо підвищення цінностей не існує. Методи виявлення благ (цінностей) не представлені. Очевидно, що для кожної клітинки ланцюжка цінностей вони можуть бути різними. Однак виявлення напрямків надання найбільших благ споживачам може бути здійснено і іншими способами, наприклад на основі переліку атрибутів конкурентоспроможності. У цьому переліку представлені набагато більш докладні напрямки, ніж випливає з ланцюжка цінностей. Цим же цілям може служити аналіз сильних і слабких сторін діяльності при проведенні SWOT-аналізу, який розглянуто в параграфі 4.2.

Графічна форма представлення результатів аналізу, що нагадує побудова тевтонських рицарів у вигляді "свині" в битві на Чудському озері, не є єдиним засобом відображення результатів аналізу. Ми пропонуємо це робити в вигляді таблиці. Рекомендації в цьому разі мають більш зручний для використання вид (табл. 4.15). Можна не обмежуватися поданням на клиновидном малюнку найзагальніших результатів, як це зазвичай робиться, а довести рекомендації до конкретного операційного рівня. Для цього в основу структуризації напрямків аналізу можна покласти послідовне розгортання результатів аналізу ланцюжка цінностей з доведенням їх до конкретних рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності. Таблиця 4.15 характеризує загальну логіку проведеного аналізу і не претендує на завершеність. У кожному конкретному випадку аналізу її зміст може змінюватися і доповнюватися. Як приклад в цій таблиці взяті окремі напрямки підвищення конкурентоспроможності для компанії DuPont [2].

Таблиця 4.15. Альтернативний варіант аналізу можливостей зниження витрат і вибору напрямків диференціації [1]

Вид діяльності

Елементи видів діяльності

Характеристики елементів видів діяльності

Джерела конкурентної переваги

Напрямки підвищення конкурентоспроможності

1

2

3

4

5

підтримуючий

Інфраструктура організації- конкурента

Рівень корпоративної культури

Історія і традиції в області пластиків. Імідж високої якості

Активно використовувати позитивні аспекти корпоративної культури в управлінні персоналом

якість управління

Ефективне управління технологічними та виробничими процесами

Широке впровадження процесного управління

Ефективність функціональних підсистем: планування, фінансів, бухгалтерського обліку та ін.

Організаційний і процесний розрив між стратегічним і поточним плануванням

Розробка організаційно-нормативних документів, необхідних для подолання даного недоліку

Управління людськими ресурсами

Політика в області найму і звільнення

Високий відсоток висококваліфікованих фахівців

Продовжувати прийом на роботу висококваліфікованих фахівців. Запобігти їх можливий відтік

Підготовка кадрів

Краща в галузі система навчання кадрів

Поширення передового досвіду роботи, включаючи досягнення в цій галузі конкурентів

Рівень матеріального і морального заохочення (компенсацій)

Не завжди компенсації пов'язані з конкретними результатами праці

Мотивація співробітників за залученість в роботу по зниженню витрат

підтримуючий

технологічні

розробки

Розробка нових продуктів

Кращі в галузі НДДКР в області полімерів

Знизити витік інформації про результати НДДКР. Спільне проведення НДДКР різними СХЕ. Обмін інформацією про результати НДДКР між СХЕ

Рівень технологій (виробничих, інформаційних, документообігу та ін.)

Ведення НДДКР з урахуванням виробничих процесів постачальників і споживачів

Стимулювання більш тісної участі постачальників та споживачів у спільних взаємовигідних роботах

Розробка (придбання) нових технологій

Контакти з власниками нових технологій

Використання мережевих організаційних структур при організації-конкурента робіт по використанню нових технологій

закупівлі

Основні фонди

Оновлення основних фондів

Стимулювання постачальників на випуск устаткування, найбільшою мірою відповідного використовуваної технології

Витратні матеріали

Сировина за найнижчими цінами

Стимулювання постачальників на зниження їх витрат

Послуги та ін.

Рівень ефективності надання окремих видів послуг

Ширше використовувати аутсорсинг. Встановлення взаємовигідних відносин з консультаційними компаніями

Основний

Вхідна логістика

Доставка, зберігання і організація-конкурент використання всього необхідного для ведення виробництва

Прямі поставки найважливіших видів сировини

Аналіз каналів поставок найважливіших видів ресурсів з метою зменшення числа посередників

Контроль рівня запасів і ін.

рівень запасів

Приведення у відповідність рівня запасів на основі логістичних принципів

виробничі операції

Випуск продукції

Економія за рахунок великих обсягів виробництва. Висока продуктивність, мало дефектів. Найвищі фізичні властивості продукту

Подальше збільшення масштабів випуску за рахунок розширення виробничих ліній. Підвищення ефективності використання існуючих виробничих ліній. Розміщення виробництва, вигідне як для постачальників, так і для покупців

Упаковка готової продукції

Упаковка, зручна як для виробників, так і для споживачів

Більш широке використання сучасних пакувальних матеріалів

Технічне обслуговування устаткування і ін.

Якість обслуговування та ремонту обладнання

Запобігання випадків простою обладнання

Вихідна логістика

Зберігання готової продукції

Розвинена мережа складів

Більш широке використання сучасних інформаційних технологій

Обробка замовлень і розробка графіків поставки готової продукції

Рівень дотримання нормативів обробки замовлень

Більш широке використання сучасних інформаційних технологій

Відвантаження готової продукції та ін.

Дотримання термінів відвантаження готової продукції

Удосконалення системи контролю за відвантаженням готової продукції

Основний

маркетинг

Політика по окремим інструментам комплексу маркетингу

Імідж високої якості. Горизонтальна інтеграція між СХЕ DuPont

Розширення маркетингової діяльності з метою збільшення попиту

Маркетингові дослідження

Різноманітність і якість маркетингових досліджень

Надання постачальникам результатів маркетингових досліджень

Стратегічний передплановий аналіз

Рівень стратегічного предпланового аналізу

Поглиблення аналізу з метою вироблення більш надійних рекомендацій по розширенню бізнесу

Розробка і реалізація планів маркетингу

Якість планування та дотримання термінів реалізації планів

Удосконалення методик і організаційно-нормативних документів планування

збут

Канали збуту та організація-конкурент поставок

Гарантовані поставки в строк

Стимулювання діяльності дистриб'юторів

Організація - конкурент роботи збутовиків

Сильна команда збувальників

Удосконалення системи оплати праці збувальників

Організація - конкурент роботи з кінцевими споживачами та ін.

Співвідношення числа споживачів і обсягу їх закупівель. Частка постійних споживачів

Розробка заходів по залученню нових споживачів

послуги

Установка, обслуговування і ремонт

Гарантована заміна. Всеохоплюючий технічний сервіс вищої якості

Навчання, консультування та ін.

Найкраще навчання споживачів

Перелік факторів розбивається на дві категорії: структурні і функціональні фактори. З точки зору структурних факторів для підприємств існують, принаймні, п'ять стратегічних напрямків вибору, які пов'язані з економічною основою витрат:

  • 1) масштаб, тобто обсяг інвестицій, які необхідно вкласти у виробництво, дослідження і розробки, маркетингові ресурси (включаючи просування товару на ринку) для того, щоб зайнятися випуском даного продукту;
  • 2) ступінь вертикальної інтеграції, яка визначає діапазон розростання управління підприємством;
  • 3) досвід, який показує, скільки раз компанія успішно виконувала те, для чого зараз приймається рішення;
  • 4) технології, що використовуються на кожній стадії ланцюжка цінностей;
  • 5) складність бізнесу, яка визначається широтою асортименту виробів або послуг, які фірма збирається запропонувати споживачам.

Кожен структурний фактор має на увазі вибір, який підприємство здійснює, створюючи систему управління витратами.

Друга категорія витратоутворюючих факторів - це функціональні фактори, тобто фактори, що впливають на витрати підприємства, які пов'язані з його здатністю успішно функціонувати. Для всіх функціональних факторів "більше" завжди означає "краще". Зауважимо, що структурні чинники не завжди володіють цією властивістю - збільшення масштабу або діапазону діяльності підприємства не завжди призводить до покращення позиції підприємства щодо витрат.

Перелік функціональних факторів включає в себе наступні основні положення:

  • 1) залученість робочої сили - прийняття працівниками на себе зобов'язань по постійному удосконаленню з точки зору витрат;
  • 2) комплексне управління якістю - переконання, що якість продукції є одним з головних факторів, що забезпечують конкурентну перевагу;
  • 3) раціональне використання потужностей - вибір найкращого варіанта з наявних на підприємстві;
  • 4) ефективність планування підприємства з точки зору внутризаводской логістики;
  • 5) використання зв'язків з постачальниками і замовниками в контексті ланцюжка цінностей та витрат підприємства.
  • 3. Ланцюжки цінностей треба будувати для окремих СГО, а може, навіть для окремих продуктів, що володіють високою унікальністю, оскільки для різних об'єктів аналізу сильні і слабкі сторони, а також заходи щодо їх усунення можуть бути різними.

Конкурентна перевага не може бути зрозуміле шляхом розгляду організації, яка веде різні види бізнесу, як цілого. Дана обставина істотно ускладнює використання цього методу. Концепція ланцюжка цінностей передбачає такі напрямки підвищення ефективності діяльності, засновані на обліку:

  • 1) зв'язків з постачальниками;
  • 2) зв'язків з дистриб'юторами;
  • 3) зв'язків зі споживачами;
  • 4) технологічних зв'язків усередині одного підрозділу організації-конкурента;
  • 5) зв'язків між підрозділами всередині організації-конкурента.
  • 4. Ефективний аналіз ланцюжків цінностей вимагає великих вкладень у дослідження покупців, вивчення конкурентів, партнерів по бізнесу і т.п.

Багато з цих даних отримати надзвичайно складно. Втім, цей недолік притаманний багатьом методам досліджень і аналізу, що використовуються в маркетингу.

Використання ланцюжка цінностей включає в себе наступні етапи:

  • 1) побудова ланцюжка цінностей даного об'єкта дослідження і встановлення витрат, доходів і активів для всіх видів економічної діяльності, які є ланками ланцюжка;
  • 2) встановлення витратоутворюючих факторів, що регулюють кожен вид економічної діяльності;
  • 3) створення стійкої конкурентної переваги або шляхом кращого, ніж у конкурентів, управління факторами витрат, або шляхом реконфігурації ланцюжка цінностей.

Таким чином, на наш погляд, ланцюжок цінностей має, скоріше, методологічне, а не методико-практичне значення.

Внаслідок зазначених раніше недоліків окремих методів стратегічного аналізу доцільно ряд цих методів використовувати спільно. У разі якщо рекомендації, що випливають з результатів використання цих методів, будуть різними, а так, ймовірно, і буде, то виникає проблема вибору остаточних рекомендацій, що представляє собою досить складну задачу. При її вирішенні, перш за все, необхідно оцінити придатність окремих методів для вирішення тієї чи іншої конкретної задачі, ступінь довіри до отриманих результатів. Не виключено, що в результаті перевага буде віддана тільки одного методу, який найбільш повно описував анализируемую ситуацію і при застосуванні якого використовувалася найповніша і надійна інформація.

завдання 4.1

Аналіз факторів зовнішнього середовища. В рамках роботи по вдосконаленню маркетингової діяльності для своєї організації виявите фактори зовнішнього середовища і дайте оцінку погрозам і можливостям, керуючись методикою, наведеною нижче. Результати оцінки занесіть в табл. 4.16.

Таблиця 4.16. Аналіз факторів зовнішнього середовища

Фактори зовнішнього середовища

Можливості (малі - 5; значні - 1)

Загрози (малі - 1; значні - 5)

1

2

3

4

5

6

Разом

всього балів

Значення результатів:

  • • 12 балів означає, що зовнішнє середовище надзвичайно стабільна;
  • • менше 24 балів - сприятлива зовнішня середовище;
  • • між 24 і 42 балами - нормальне положення справ у середньостатистичної організації;
  • • більше 42 балів - істотно несприятлива зовнішня середовище;
  • • 60 балів - організація знаходиться в надзвичайно складному становищі.

Оцініть суму балів окремо по можливостям і погрозами.

завдання 4.2

Аналіз ринкової позиції компанії. Компанія, яка виробляє промислове обладнання, включає до свого складу п'ять СХЕ, дані про діяльність яких наводяться в табл. 4.17.

За допомогою матриці БКГ визначте, чи має дана компанія сильні позиції на ринку. Яким стратегіям їй в майбутньому слід дотримуватися?

  • [1] При практичному використанні пропонованого підходу до аналізу ланцюжка цінностей рекомендується між стовпцями 3 і 4 вставити додатковий стовпець, деталізує окремі характеристики елементів видів діяльності. Наприклад, виділити складові корпоративної культури, якості управління, функціональних підсистем і т. П.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук