Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Структура плану маркетингу і послідовність його розробки

З точки зору формальної структури плани маркетингу можуть складаються з наступних розділів: анотація для керівництва, опис поточної і прогнозної маркетингової ситуації, небезпеки і можливості, маркетингові цілі, маркетингові стратегії, програма дій, бюджет маркетингу, контроль, внесення в план маркетингу змін.

  • 1. Анотація для керівництва - початковий розділ плану маркетингу, в якому представлена коротка анотація головних цілей і рекомендацій, включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За ним зазвичай слідує зміст плану.
  • 2. Поточна і прогнозна маркетингова ситуація - розділ плану маркетингу, який описує цільовий ринок і положення організації на ньому. Він включає такі підрозділи: опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг продажів, ціни, рівень прибутковості), аналіз конкурентної ситуації (для головних конкурентів міститься інформація щодо їх стратегій в області продуктів, ринкової частки, цін, збуту і просування), розподіл (тенденції зміни збуту та розвитку головних каналів розподілу), аналіз споживачів. Дані матеріали дають можливість проаналізувати сильні і слабкі сторони діяльності організації.
  • 3. Небезпеки і можливості - розділ плану маркетингу, в якому вказуються головні небезпеки і можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, що виникає в зв'язку з несприятливими тенденціями і подіями, які за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть привести до підриву живучості продукту або навіть до його загибелі. Кожна можливість, тобто привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому організація може отримати переваги над конкурентами, повинна бути оцінена з точки зору її перспективності та можливості успішного використання.
  • 4. Маркетингові цілі характеризують цільову спрямованість плану і спочатку формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі в області продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів, просування і т.п. є цілями нижчого рівня. Вони з'являються в результаті опрацювання вихідних маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.
  • 5. Маркетингові стратегії - головні напрямки маркетингової діяльності, дотримуючись яких СХЕ організації прагне досягти своїх маркетингових цілей. У стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегмента, повинні бути розглянуті нові і випущені продукти, ціни, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, має бути зазначено, як стратегія реагує на небезпеки і можливості ринку.

Охарактеризовані вище розділи, перш за все, входять до складу стратегічного плану маркетингу. У річному плані маркетингу, що розробляється на основі стратегічного плану, представлені тільки матеріали з вказаних розділів, що характеризують зміст річного плану. Якщо розробляється тільки річний план маркетингу, то в ньому можуть бути присутніми всі розглянуті розділи.

6. Програма дій (оперативно-календарний план) - розділ, іноді званий програмою маркетингу, - детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії мають бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу.

Програма дій - це документ поточного планування. Стратегічний план маркетингу містить тільки сильно агреговані основні заходи, розбиті по роках стратегічного плану.

Зазвичай в програмі дій коротко охарактеризовані також цілі, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Ці цілі є конкретизацією стратегічних цілей для даного поточного плану маркетингу. Іншими словами, програма дій - це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою вибраних стратегій можна було досягти мети маркетингового плану. (Однак при плануванні маркетингу застосовуються і спеціальні цільові програми, спрямовані на вирішення особливо важливих проблем маркетингу, про які йтиметься нижче.)

Таким чином, в програмі дій детально опрацьовуються всі окремі позиції стратегічного плану маркетингу. Якщо програма дій розробляється як самостійний плановий документ, а стратегічний план маркетингу відсутня, то можна рекомендувати включити в програму дій такі підрозділи:

  • 6.1. Продуктовий план (що і в який час буде випускатися);
  • 6.2. План маркетингової розробки нових продуктів;
  • 6.3. План функціонування каналів розподілу: тип і кількість каналів збуту, обсяги поставок через кожен канал, управління цими каналами, підвищення ефективності збуту (чисельність, оснащеність новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових служб, стимулювання їх роботи, вибір їх територіальної структури);
  • 6.4. План функціонування фізичної системи розподілу - логістичний маркетинговий план (зберігання, доставка продуктів споживачам і ін.);
  • 6.5. План цін, включаючи зміну цін в майбутньому;
  • 6.6. Комунікаційний план (план рекламної роботи, стимулювання продажів, особистих продажів, зв'язків з громадськістю);
  • 6.7. План маркетингових досліджень і стратегічного аналізу (сегментування і позиціонування, ситуаційний і портфельний аналіз);
  • 6.8. План організації маркетингу (вдосконалення роботи відділу маркетингу, його інформаційної системи, зв'язок з іншими підрозділами організації).
  • 7. Бюджет маркетингу - розділ плану маркетингу, який відбиває проектовані величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обгрунтовується з точки зору прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товароруху і маркетингу, останні в даному бюджеті розписуються детально.
  • 8. Розділ " Контроль " характеризує процедури і методи контролю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу. Це ще раз підкреслює важливість кількісної і тимчасової визначеності цілей, стратегій і заходів маркетингової діяльності. Вимірювання успішності виконання плану може здійснюватися не тільки для стратегічного інтервалу часу, але також і для річного періоду, і в квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.
  • 9. Внесення до плану маркетингу змін передбачає переклад на рівень організаційно-нормативних документів принципів безперервного і ковзного планування щодо стратегічного і поточних планів.

Однак з точки зору глибини опрацювання даних розділів і конкретності представлених в них матеріалів між змістом стратегічного та оперативних планів маркетингу існують істотні відмінності. Річний і розроблений для більш коротких інтервалів часу план маркетингу є документом, за яким безпосередньо здійснюється маркетингова діяльність. Стратегічний план маркетингу містить тільки загальні напрямки, орієнтири маркетингової діяльності для своїх окремих часових періодів і служить основою для розробки річних планів маркетингу. Можливо уявлення в одному документі і стратегічного плану, і детально опрацьованого річного розрізу цього плану для поточного року виконання стратегічного плану.

Послідовність подання розділів планів маркетингу і зміст цих розділів в істотній мірі зумовлюють порядок розробки планів маркетингу.

Початковою інформацією для розробки планів маркетингу є дані про цілі та стратегії розвитку організації, деталізовані для окремих функціональних планів, включаючи плани маркетингу.

Виходячи з цілей і стратегій розвитку організації, здійснюється аналіз маркетингової діяльності , який по суті справи є початковим етапом розробки планів маркетингу. Цей етап містить три види аналізу: зовнішнього середовища маркетингу, маркетингової діяльності організації та її системи маркетингу. Більш детально цей аналіз можна охарактеризувати наступним чином.

  • 1. Аналіз зовнішнього середовища маркетингу
  • 1.1. Ділова і економічна зовнішня середовища: стан економіки, фінансова політика, соціально-культурні умови, технологічні умови, правове середовище і ін.
  • 1.2. Ринкове середовище: загальний стан ринку; розвиток ринку (продукт, ціна, рух товару); канали розподілу; комунікації (реклама, виставки, збутові служби, зв'язку з громадськістю); стан галузі та ін.
  • 1.3. Серед конкурентів (економічна, фінансова, технологічний стан, маркетингова діяльність).
  • 2. Детальний аналіз маркетингової діяльності: обсяг продажів, ринкова частка, прибуток, маркетингові процедури, сильні і слабкі сторони маркетингу, організація маркетингу, контроль маркетингової діяльності, аналіз всіх елементів комплексу маркетингу.
  • 3. Аналіз системи маркетингу: цілі маркетингу; стратегія маркетингу; права і обов'язки керівників в області маркетингу; інформаційна система; система планування; система контролю; взаємодія з іншими функціями управління; аналіз прибутковості; аналіз за критерієм "вартість - ефективність".

Другий етап в розробці планів маркетингу - формулювання припущень , гіпотез щодо деяких зовнішніх по відношенню до організації факторів, які можуть впливати на її діяльність. Припущення слід класифікувати і представити в явному вигляді. Класифікація припущень може бути проведена в наступних напрямках: країна в цілому, конкретна галузь, дана організація. Приклади таких припущень:

  • • перенасичення ринку даною продукцією через введення конкурентами нових виробничих потужностей може збільшитися з 105 до 115%;
  • • конкуренція в області ціноутворення призведе до падіння цін на 10%;
  • • головним конкурентом в кінці II кварталу буде випущений на ринок новий продукт.

Такі ж припущення робляться про можливості (фінансових, виробничих та ін.) Організації реалізувати стратегії маркетингу.

Коли на наступних етапах планування будуть оцінюватися альтернативні стратегії маркетингу, необхідно знати діапазон зміни кінцевих результатів маркетингової діяльності, заснований на різних припущеннях. Наприклад, якщо припустити, що ринок зросте на х%, то обсяг продажів для обраної стратегії буде оцінений рівним певній величині. Однак необхідно також оцінити обсяг продажів при більш високих і більш низькі темпи зростання ринку. Бажаною є оцінка ймовірностей реалізації окремих припущень.

Третій етап планування маркетингу - постановка маркетингових цілей . Визначення та впорядкування цілей є важливим аспектом маркетингової діяльності. В даний час практично будь-який планово-управлінський документ, присвячений питанням маркетингу (план маркетингової діяльності, програма виходу на певний ринок з певною продукцією і т.п.), містить в одному зі своїх початкових розділів як мінімум простий словесний перелік цілей, при отриманні якого не використовуються будь-які спеціальні методи і підходи. Однак посилення в планово-управлінської діяльності орієнтації на кінцеві результати, активізація застосування спеціальних методів управління (управління по цілям), зростання необхідність підвищення якості виконання окремих маркетингових функцій вимагають використання при побудові системи цілей спеціальних методів і підходів, наприклад методу структуризації або дерева цілей [6 ].

На рис. 5.1 наводиться схема, яка характеризує місце цілей маркетингової діяльності в системі діяльності організації та послідовність розгортання спільної мети маркетингової діяльності на її складові підцілі (побудова дерева цілей). Пунктир між окремими рівнями цілей характеризує наявність декількох рівнів структуризації, не зазначених на даному малюнку (див. Рис. 5.1).

Під кожною метою наводяться можливі варіанти їх формулювань. Так, як приклад цілей маркетингу можна назвати:

  • • задоволення потреб споживачів;
  • • завоювання конкурентних переваг;
  • • отримання певного прибутку;
  • • зростання обсягу продажів;
  • • збільшення частки ринку.

Розгортання цілей маркетингової діяльності

Мал. 5.1. Розгортання цілей маркетингової діяльності

В основу визначення цілей для окремих ринків і продуктів може бути покладена матриця Ансоффа "продукти - ринки".

Розглядаючи питання визначення мети докладніше, можна говорити і про альтернативність формулювань окремих цілей.

Наприклад, в області ціноутворення можна виділити наступні альтернативні цілі:

  • 1) проникнення на ринок шляхом призначення відносно низьку ціну;
  • 2) швидке відшкодування витрат;
  • 3) отримання звичайної норми прибутку;
  • 4) сприяння якнайшвидшому продажі групи товарів, ніж отримання прибутку від одного товару;
  • 5) призначення початкової високої ціни на товар, зумовленої його високими споживчими властивостями, з подальшим зниженням цієї ціни для підтримки обсягу продажів.

Можливо визначення відносної важливості (пріоритетності) окремих цілей.

Щоб визначити рівень досягнення цілей, вони повинні бути сформульовані кількісно. Такі терміни, як "максимізувати", "мінімізувати", "проникнути", "збільшити", представляють цінність, якщо мають кількісні оцінки. Це стосується обсягу продажів, частки на ринку, величини доходу і т.п. Наприклад, мета маркетингової діяльності може мати наступне кількісне вираження: вийти з продуктом X на ринок Y і захопити 10% його частки протягом одного року. Оскільки така мета сформульована кількісно, легко перевірити рівень її досягнення. Однак існує думка, що маркетинг не підпорядковується причинно-наслідковим закономірностям. Керівництво однієї хімічної компанії втратило свою колишню впевненість в тому, що можна досягти кількісно певні цілі, використовуючи чітко визначену кількість реклами. У цій та інших компаніях спроби визначити діапазон і показники маркетингових програм, що призводять до досягнення певних цілей, в даний час носять прагматичний характер і не засновані на прагненні висловити все кількісно. Часто в маркетинговому плані проводяться оцінки ймовірностей досягнення кожної цілі й обговорюються загрози, цьому перешкоджають.

Однак далеко не всі з них можна визначити кількісно. Прикладами якісних цілей можуть служити наступні формулювання: вижити в умовах конкурентної боротьби, бути хорошим громадянином в інших країнах, підтримка високого престижу фірми і т.п.

Керівники маркетингових служб деяких компаній рекомендують включати в маркетинговий план не більше шести - восьми цілей. В цьому випадку при виборі стратегій і розробки оперативних планів легше сконцентрувати увагу на ключових напрямках дій.

Проте, інші компанії в свої маркетингові плани включають численні детальні цілі, що випливають з обмеженої кількості життєво необхідних цілей.

Далі розробляються маркетингові стратегії, спрямовані на досягнення цілей маркетингової діяльності.

Маркетингові стратегії конкретизують базисні стратегії організації і її СХЕ, наприклад виділені на основі відомої матриці Ансоффа "продукти - ринки" (рис. 5.2). Так, стратегія проникнення на ринок з новим продуктом (розвиток продукту) може бути конкретизована з допомогою матриці "ціна продукту - витрати на просування" (рис. 5.3).

Стратегія швидкого отримання прибутку (інтенсивна стратегія) застосовується в наступних випадках:

  • 1) більшість покупців не поінформоване про продукт і потрібно затратити значні зусилля на їх інформування і створення позитивного ставлення до нього;
  • 2) покупці, обізнані про продукт, згодні платити високу ціну.

Матриця "продукти - ринки"

Мал. 5.2. Матриця "продукти - ринки"

Матриця "ціна продукту - витрати на просування"

Мал. 5.3. Матриця "ціна продукту - витрати на просування"

Стратегія повільного одержання прибутку пасивна стратегія застосовується в наступних випадках:

  • 1) ємність ринку є незначною;
  • 2) продукт відомий більшості покупців;
  • 3) покупці готові платити високу ціну;
  • 4) конкуренція на ринку незначна.

Стратегія швидкого (широкого) проникнення застосовується в наступних випадках:

  • 1) велика ємність ринку;
  • 2) покупці погано обізнані про продукт;
  • 3) для більшості покупців висока ціна неприйнятна;
  • 4) конкуренція на ринку велика;
  • 5) зростання масштабів виробництва зменшує собівартість одиниці продукції.

Стратегія повільного проникнення на ринок застосовується в наступних випадках:

  • 1) велика ємність ринку;
  • 2) хороша поінформованість про продукт;
  • 3) відмова покупців від придбання дорогого продукту;
  • 4) конкуренція на ринку не є високою.

Що стосується стратегії відходу з ринку, то вона також може здійснюватися різними способами.

При ліквідації бізнесу організація зазвичай дотримується певних правил, а саме ліквідація не повинна:

  • 1) порушити ділових зв'язків з партнерами по бізнесу;
  • 2) нанести удар по престижу самої організації;
  • 3) супроводжуватися конфліктним рішенням проблеми працевлаштування звільненого персоналу;
  • 4) вплинути на психологічний клімат в середовищі персоналу і знизити престиж керівництва організації.

При поступове згортання бізнесу ліквідується підрозділ (організація) використовується в якості джерела надходження фінансових ресурсів. Це обумовлено відмовою від капіталовкладень в модернізацію і поступовим зниженням рівня фінансування поточних витрат.

Основна проблема поступового згортання - недопущення витоку інформації про згортання бізнесу, так як поширення такої інформації може призвести до різкого падіння попиту і інших негативних наслідків. Існують також проблеми підтримки ділової атмосфери серед персоналу і т.п.

Базисні стратегії завоювання переваг в конкурентній боротьбі для організації та її СХЕ (модель Портера, розглянута в параграфі 3.4) з маркетингової точки зору можуть бути конкретизовані в наступних напрямках.

1. Дотримуючись стратегії диференціації, організація концентрує свої зусилля на створенні продуктів і розробці маркетингової програми, за своїми характеристиками відрізняються в кращу сторону від продуктів і програм конкурентів, що дає організації можливість стати лідером в галузі по певній групі продуктів і тим самим забезпечити підвищений попит на ринку.

Додання продукту особливих характеристик означає перш за все його підвищену якість і специфічні споживчі властивості в порівнянні з продуктами конкурентів, наприклад забезпечення особливо високої надійності вироби в експлуатації. Стратегія, орієнтована на створення іміджу компанії - виробника "найнадійнішою продукції", застосовується багатьма великими компаніями.

Далі, лідерство може забезпечуватися шляхом виступу організації на ринку в якості технічного лідера завдяки запатентованим принциповим винаходам, лідерства в технології і т.п.

У ряді випадків лідируюче положення організації досягається за рахунок збуту продукції в комплексі із супутніми послугами, які не надаються в повній мірі конкуруючими компаніями. Як показують дослідження, стратегія "комплексного збуту" продукції разом з послугами відіграє велику роль на ранніх фазах життєвого циклу продукту, коли споживач не нагромадив досвіду у використанні нового виробу. Стратегія "комплексного збуту" може застосовуватися і на фазах зрілості і спаду, якщо організації вдасться утвердитися на ринку в якості постачальника "всього комплексу послуг", пов'язаних з даним продуктом, так що сам продукт може становити лише один з елементів в діяльності організації.

Нарешті, важливий аспект стратегії лідерства - з'єднання організацією зусиль по "реальному" виділенню своєї продукції в якості особливої із забезпеченням "впізнаваності" на ринку. При цьому винятковість даного вироби асоціюють або з назвою самої організації, або з торговою маркою, спеціально розробленої для цієї продукції. У практиці деяких компаній, особливо тих, які слідують стратегії збуту продукції в комплексі з послугами, до марки продукту приєднується певний гасло, що характеризує специфіку сервісу організації. Наприклад, корпорація Caterpillar Tractor Company до аналогічної марки своєї будівельно-дорожньої техніки приєднує (в рекламі) гасло "Обслуговування запчастинами в будь-якій частині світу за 24 години".

2. Стратегія забезпечення низьких витрат полягає в досягненні конкурентних переваг за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції, наприклад за рахунок відмови від дорогих супутніх послуг. Результатом такої політики може з'явитися збільшення ринкової частки, а не підвищення прибутковості. Разом з тим така стратегія може бути дуже ризикованою для організації, що не володіє достатніми фінансовими ресурсами, так як вона може спричинити тимчасове зменшення числа споживачів продукту і цінову війну з конкурентами.

Далі, низькі витрати можуть бути забезпечені за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції, використання більш дешевих технологій.

  • 3. Дотримуючись стратегії фокусування, організація концентрує свої зусилля на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло споживачів. Так, німецький автоконцерн Mercedes-Benz проводить стратегію вузької спеціалізації, орієнтуючись на покупців дорогих "престижних" автомобілів.
  • 4. Розширення областей використання продукту здійснюється в першу чергу за рахунок виявлення нових способів його застосування, наприклад застосування певного виду пластмас, розробленого для виготовлення продукції виробничо-технічного призначення і ряду споживчих товарів.
  • 5. У ряді випадків конкурентні переваги шукаються за рахунок використання стратегії стандартизації маркетингу (тобто здійснення уніфікованого комплексу маркетингових заходів для кількох ринків, в першу чергу міжнародних).

Залежно від того, яку роль у виборі стратегій ринкової діяльності грає орієнтація на конкурентів і на клієнтів, організації бувають трьох типів: 1) фокусирующиеся на діяльності конкурентів, 2) фокусирующиеся на клієнтах і 3) фокусирующиеся на ринку. Для організацій першого типу їх дії перш за все засновані на діях і реакціях конкурентів. Такі організації витрачають багато часу, вивчаючи дії конкурентів, їх ринкову частку, намагаючись виробити стратегії протистояння їм. Організації другого типу при розробці своїх ринкових стратегій перш за все орієнтуються на запити споживачів. Організації третього типу при виборі ринкових стратегій намагаються дотримуватися баланс, приділяючи належну увагу як споживачам, так і конкурентам, виходячи перш за все зі свого ринкового становища.

Розглянуті стратегії деталізуються стосовно до елементів комплексу маркетингу. Наприклад, в області продукту можна назвати наступні стратегії: постійне оновлення асортименту продукції, що випускається, дотримання многомарочни політиці.

Стратегії в області ціноутворення можуть бути сформульовані наступним чином:

  • • встановлення ціни на продукт відповідно до його позицією на ринку;
  • • проведення різної цінової політики на різних ринках;
  • • вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів.

В області просування продукту можливо назвати стратегії, що характеризують комунікації зі споживачами (з допомогою співробітників відділу продажів, через рекламу, виставки тощо), методи і засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках і т.д.

Стратегії в області доведення продукту до споживача характеризують:

  • • канали, за допомогою яких продукт доводиться до споживача;
  • • рівень післяпродажного обслуговування споживачів;
  • • діяльність по зниженню витрат на доставку продукту;
  • • продажу оптом або дрібними партіями.

Наприклад, для мети "забезпечення поставок продукції споживачеві в межах 48 годин після отримання заявки" стратегія щодо її досягнення може бути спрямована на забезпечення мінімальної кількості продукції на кожному складі, а не на пряму поставку товару.

Очевидно, що стратегії для окремих елементів комплексу маркетингу розробляються взаємопов'язано. Наприклад, якщо метою є забезпечення 10% -ої частки ринку у Франції, то можна прийняти стратегію, що включає:

  • 1) в області продукту - перепакування продуктів спеціально для ринку Франції, приділяючи при цьому увагу мові, вагою, формою і т.п .;
  • 2) в області ціни - ціна повинна бути на 10% нижче ціни конкурентів, і організація повинна бути готова в разі виникнення війни цін (до стабілізації становища на ринку) до зниження ціни нижче рівня прибутковості;
  • 3) в області просування продукту - навчання торгових агентів щодо сильних сторін продукту, цінової політики, доставки споживачам, обслуговування і т.п .;
  • 4) планування контактів торгових агентів із заздалегідь вибраними потенційними фірмами-споживачами;
  • 5) підготовку та реалізацію рекламної кампанії за два місяці до початку поставок товарів на ринок;
  • 6) в області доставки продукту споживачеві - встановлення термінів налагодження контактів з агентами у Франції, створення баз зберігання продукту у Франції та його транспортування.

Сукупність маркетингових цілей і стратегій і, можливо, сильно агрегованих заходів по їх досягненню представляє стратегічний план маркетингу , який повинен на наступному етапі планування бути доведений до робочих планових документів, тобто має бути здійснено оперативно-календарне планування.

На стадії оперативно-календарного планування або розробки детальних планів дій необхідно конкретизувати маркетингові стратегії в детальні плани і програми в розрізі кожної позиції стратегічного плану маркетингу.

У планах дій покликані дати відповідь на питання: хто, що, коли, де, за рахунок яких ресурсів і як повинен робити, щоб реалізувати завдання маркетингових планів і програм. Зазвичай також розробляються письмові інструкції зі складання планів дій, супроводжувані формами і зразками їх заповнення.

Зміст планів дій слід розробляти з урахуванням особливостей кожної організації. Організація, орієнтована на продукт, свою діяльність в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу сфокусує навколо кожного продукту. Організація, орієнтована на окремі ринки, планує свою діяльність навколо цих ринків (наприклад, розробить плани для просування певних продуктів, цінової політики та їх поставки на ринок Франції).

Організації, що обслуговують тільки кілька певних споживачів, можуть розробити окремі плани для кожного споживача. Інші організації можуть використовувати комбінацію всіх цих підходів.

Маркетингові плани іноді представляють керівництву в два етапи: спочатку - як стратегічний план і пізніше - як план реалізації цих стратегій (план дій або оперативні плани і програми). Такий підхід дозволяє організації спочатку сконцентрувати увагу на виробленні маркетингових стратегій, не обтяжуючи себе деталями їх реалізації.

Далі розробляється бюджет маркетингу , складання якого допомагає правильно розставити пріоритети між цілями і стратегіями маркетингової діяльності, прийняти рішення в області розподілу ресурсів, здійснити ефективний контроль (табл. 5.1). Витрати на здійснення окремих позицій маркетингу, представлених в бюджеті, виводяться з детального маркетингового плану.

Таблиця 5.1. Приклад бюджету маркетингу

статті бюджету

У рік, тис. Дол.

%

Сумарний прогнозний обсяг продажів

3000

100

Найбільш ймовірні виробничі витрати

1000

33,3

проміжна прибуток

2000

66.7

Витрати на маркетинг:

реклама

14

організація продажів

45

Інші витрати на просування продукту

5

Доведення продукту до споживачів і їх обслуговування

500

упаковка

20

Технічне обслуговування

20

Оплата праці керівників і співробітників маркетингових служб

20

Кредити, надані споживачам

110

вартість інформації

30

Сумарні маркетингові витрати

764

25,5

прибуток

тисячу двісті тридцять шість

41,2

Зазвичай при розробці бюджету використовується підхід, що носить назву "планування на основі цільового прибутку". В даному випадку бюджет маркетингу розробляється в такій послідовності: визначаються прогнозні оцінки ємності ринку, ринкової частки, ціни, доходу від продажів, змінних і постійних витрат; розраховується валовий прибуток, що покриває всі витрати, включаючи витрати на маркетинг, і забезпечує отримання заданого значення цільової прибутку. Потім з валового прибутку віднімаються змінні і постійні витрати, а також значення цільової прибутку. Таким чином визначаються витрати на маркетинг. Витрати на маркетинг деталізуються за окремими елементами комплексу маркетингу.

На закінчення відзначимо, що в різних організаціях конкретний набір процедур планування маркетингу різний. Загальною є системна логіка прийняття планових рішень, викладена вище.

Точність і ступінь формальності в дотриманні викладеним процедурам планування в істотній мірі залежать від розміру і природи організації. Організація, яка продає обмежена кількість продуктів на невеликому числі ринків, зазвичай використовує менш формалізовані процедури. В цьому випадку вище керівництво організації повинно мати таку ж детальну інформацію, як і керівники підпорядкованих їм підприємств або підрозділів. Відносна простота управління поточною діяльністю такої організації дозволяє здійснювати прямий контроль над більшістю видів діяльності. За таких обставин ряд процедур планування (різні види аналізу, постановка цілей маркетингу та ін.) Не завжди здійснюються на формальній основі і не завжди фіксуються на папері. Багато такі деталі кваліфікований керівник просто тримає в голові і використовує в міру необхідності при розробці плану маркетингу.

У сильно диверсифікованих організаціях, що здійснюють продаж різноманітної продукції на великій кількості ринків, вище керівництво не в змозі детально контролювати ситуацію, як це робить керівництво підлеглих їм підприємств, підприємств і підрозділів. Процес планування маркетингу тому стає більш формалізованим, щоб керівники та фахівці могли почерпнути з нього необхідну їм інформацію, проаналізувати її, вступити в контакт з іншими керівниками, прийняти рішення і знати, що і коли вони повинні робити.

Слід зазначити, що метою процесу планування маркетингу є визначення позиції організації в даний момент, напрямків її діяльності і маркетингових засобів досягнення цілей. План маркетингу є центральним з точки зору здійснення діяльності з отримання певного доходу. Він служить основою для всіх інших видів діяльності організації, наприклад планування виробництва, надходження готівки, чисельності та характеру робочої сили. За затвердженим планом маркетингу приймаються поточні щоденні рішення. Цей план є ефективним інструментом управління і повинен бути наданий в цілісному вигляді або по частинах всім, хто бере участь в процесі планування діяльності організації. Формальні процедури планування маркетингу забезпечують велику прибутковість і стабільність організації в довгостроковій перспективі, а також допомагають зменшити тертя між співробітниками даної організації. У цьому плані не меншу цінність, ніж результуючий набір планових документів, є інформація для управління діяльністю організації.

Після завершення цих етапів маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оціночні критерії, як частка ринку, обсяг продажів, витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів і ймовірності їх досягнення. Для проведення більш повної перевірки можна використовувати дані табл. 5.2.

Таблиця 5.2. Перевірка плану маркетингу

№ п / п

критерій

перевірки питання

1

доцільність

Чи надає план реальне і стійке перевагу?

2

обгрунтованість

Чи є припущення, покладені в основу плану, реалістичними; яка якість вихідної інформації?

3

здійсненність

Чи є необхідні ресурси і орієнтація на успіх?

4

узгодженість

Чи узгоджені елементи плану між собою і чи відповідають вони характеристикам зовнішнього і внутрішнього середовища?

5

уразливість

Який рівень ризику і які фактори визначають успіх чи поразка?

6

гнучкість

Наскільки організація пов'язана в своїх рішеннях? Чи може вона їх відстрочити, скоротити зобов'язання, змінити цілі і стратегії?

7

ефективність

Яка реальна фінансово-економічна привабливість плану? Чи сумісна вона з пріоритетними цілями організації?

Не виключено, що необхідно провести тестування ринку, організувати пробні продажі, реалізувати якісь інші заходи, що дозволяють поглянути на прийняті рішення під іншим кутом зору. Очевидно, що процес планування маркетингу, як і будь-який процес прийняття рішень, носить ітеративний характер і може зажадати повернутися до початкових етапах планування.

Можна констатувати, що для розробки планів маркетингу потрібна інформація, а саме результати:

  • 1) рівня виконання планів маркетингу за попередній плановий період, що включає також аналіз сильних і слабких сторін маркетингової діяльності;
  • 2) аналізу ділової та фінансово-економічної зовнішнього середовища маркетингу;
  • 3) аналізу ринкової ситуації;
  • 4) аналізу конкурентів;
  • 5) аналізу маркетингової діяльності організації на окремих ринках.

Тільки володіючи такою інформацією, можна врахувати при розробці планів маркетингу можливості і загрози, що криються у зовнішньому середовищі, правильно вибрати ринкові сегменти, що поставляються на них продукти, спланувати комплекс заходів, спрямованих на реалізацію поставлених цілей і обраних стратегій.

Поряд з планами маркетингу розробляються також спеціальні цільові комплексні програми (ЦКП). Вони зазвичай спрямовані на вирішення окремих найбільш важливих комплексних маркетингових проблем, наприклад на організацію випуску нового продукту або на виконання будь-якої особливої завдання, припустимо, по завоюванню нового ринку або поглинання конкуруючої фірми. Такі цільові програми бувають як короткостроковими, так і довгостроковими і складаються зазвичай спеціально створеної для цього робочою групою. Організаційні питання розробки ЦКП були розглянуті раніше, в гл. 2. Мається на увазі використання проектних і матричних оргструктур управління (див. Рис. 2.2 і 2.3).

Можна виділити три типи програм маркетингової діяльності:

  • 1) програма переведення підприємства в цілому на роботу в умовах маркетингу (для більшості російських організацій це вже пройдений етап);
  • 2) програми за окремими напрямами маркетингової діяльності, і перш за все програми освоєння певних ринків за допомогою певних продуктів;
  • 3) програми використання окремих інструментів маркетингової діяльності, наприклад проведення рекламної кампанії, впровадження CRM-технології.

Наведемо перелік і короткий зміст основних розділів ЦКП (їх назва може бути іншим).

Цілі програми. Головна мета програми виступає у вигляді задає ланки, вершини сукупності більш приватних цілей, які подаються, як правило, у вигляді дерева цілей. Цілі останнього рівня дерева цілей містять нормативні значення окремих цільових показників.

Вихідні дані визначають початковий, відправною рівень вирішення проблеми. Вони випливають з результатів предпланового аналізу. Вихідні дані включають також прогноз розвитку проблемної ситуації і обмежувальні умови, які потрібно дотримуватися при розробці та реалізації програми.

Заходи по досягненню програмних цілей в залежності від призначення програми охоплюють всі необхідні напрямки виробничо-господарської діяльності організації, що реалізуються в різних її підрозділах.

Ресурсне забезпечення. Вказуються види та обсяг необхідних ресурсів, а також джерела їх отримання.

Плановий розділ програми представляє адресний відображення заходів програми стосовно організаційну структуру організації, в якій будуть виконуватися ці заходи. Програмні заходи краще включити до відповідних розділів плану маркетингу, що гарантує обов'язковість їх виконання.

Коротко охарактеризуємо порядок розробки ЦКП.

Перш за все необхідно виявити і проаналізувати проблеми, вирішувати які доцільно шляхом розробки і реалізації ЦКП. Складається перелік найважливіших проблем. Далі, розробляється і видається вихідне завдання на розробку кожної програми. У вихідному завданні визначаються без детального опрацювання мети програми. Важливим завданням є розробка збалансованого портфеля програм і визначення пріоритетних з їх числа.

Виділимо наступні основні етапи розробки програми: цільова розробка і аналіз шляхів здійснення програми, проектно-наукова розробка, структурна розробка, ресурсна розробка.

Перший етап - цільова розробка і аналіз шляхів здійснення програми. На цьому етапі здійснюються ретроспективний аналіз проблеми, прогнозна оцінка перспектив вирішення проблеми, кількісна конкретизація цілей програми, аналіз можливих шляхів досягнення цілей програми.

Підсумком першого етапу є розробка вихідного завдання, в якому кількісно формулюються цілі та завдання програми, ліміти ресурсів, розробники і виконавці програми, визначаються окремі етапи реалізації програми і проміжні рівні досягнення програмних цілей на окремих етапах.

Другий етап - проектно-наукова розробка програми. Результатом даної розробки є комплекс маркетингових, науково-технічних, виробничих та інших даних, необхідних для структурної та ресурсної розробки програми і її економічного обґрунтування.

Цілі і завдання, сформульовані в вихідному завданні, підлягають в ході проектно-наукової розробки подальшого розукрупнення. Необхідно мати на увазі, що мова йде не про проведення комплексу науково-дослідних і проектно-вишукувальних робіт для забезпечення реалізації самої програм. Такі роботи виконуються вже в ході безпосереднього здійснення програми після її розробки.

Структурна розробка програми. Основу структурної розробки програми складають визначення переліку та змісту заходів щодо її здійснення, їх взаємна ув'язка, визначення показників і термінів виконання заходів та складу виконавців. Як правило, для досягнення програмних цілей можуть бути запропоновані різні методи і засоби, серед яких слід відібрати найбільш ефективні. При цьому необхідно не тільки визначити склад заходів, але і представити їх в систематизованому і структурованому вигляді, тобто у вигляді дерева заходів.

Слід виділити два етапи структурної розробки, перший з яких може бути названий формуванням функціональної структури, а другий - формуванням виконавчої структури. Функціональна структура відображає спрямованість заходів, а виконавча - їх адресну прив'язку.

Функціональна структура програми формується за цільовим і технологічним ознаками. Якщо в основу визначення і угруповання програмних заходів покладено цільову ознаку, то заходи прив'язуються до розгортається системі цілей. У міру розбиття цілей на підцілі в процесі цільової розробки програми здійснюється формування системи заходів. Кожна група цілей, а може бути, навіть кожна мета перетворюється в комплекс програмних заходів. Сукупність системи цілей ЦКП і комплексів програмних заходів утворює кістяк ЦКП.

Створюється система управління розробкою та реалізацією програми. Для переходу від програмних заходів до системи адресних завдань виконавцям необхідно перетворити структуру системи заходів, побудованих спочатку за функціональною ознакою, сукупність заходів, побудованих з організаційно-управлінським ознаками.

Ресурсна розробка програми. Безпосереднє завдання ресурсної розробки полягає у визначенні видів і обсягів ресурсів, необхідних для реалізації програми, тобто у визначенні структури і складу її ресурсного забезпечення.

При визначенні ресурсів використовуються результати цільової, проектно-наукової та структурної розробки. Треба враховувати, що елементи ресурсної розробки присутні на всіх попередніх стадіях, тому до моменту остаточного розрахунку ресурсів вже накопичена значна попередня інформації про необхідні ресурсах, яку слід використовувати для оцінок і розрахунків.

Розробка ЦКП в цілому завершується випуском програмної документації. Програмна документація повинна відображати основні елементи програми і містити результати її поетапної розробки. Здійснюється затвердження програми.

Нижче пропонуються планові форми, в яких відображаються результати планування маркетингу. Структура планів маркетингу має свою специфіку для організацій різних сфер діяльності. Найбільш повний пакет форм характеризує плануваннямаркетингу для виробничих організацій, що охоплює всі аспекти маркетингової діяльності від розробки нових продуктів до їх збуту. У той же час планування маркетингу, скажімо, в торгових організаціях в основному присвячено вибору і постачання товарів, що закуповуються, просуванню їх в цілому і в місцях продажів. Має свою специфіку і планування маркетингу в сервісних організаціях. Нижче за основу взято розробку планових форм для виробничих організацій.

В об'ємній книзі [10] наводяться численні неконкретні шаблони форм переважно для представлення результатів предпланового маркетингового аналізу. Однак підсумкових форм для різних видів плану маркетингу в даній книзі, втім, як і в інших публікаціях по маркетингу, не міститься. Нижче наводяться такі форми і приклади їх заповнення.

Слід зазначити, що уявлення результатів розробки плану маркетингу у вигляді однієї "мізерною" форми не є конструктивним. Такий підхід не має потрібний рівнем конкретності опрацьованості плану, який має низьку практичну цінність. Глибоко пророблений план маркетингу включає до свого складу досить велике число форм (крім тих, які можуть відображати результати предпланового аналізу). Розробка такого плану для того, щоб його зробити повним і практичним, є досить трудомістким завданням. Пропонуємо вирішувати це завдання наступним чином.

На основі результатів предпланового аналізу з метою розробки плану проводиться конкретизація цих даних (форми 1 і 2 - табл. 5.3 і 5.4).

Таблиця 5.3. Аналіз головних конкурентів (форма 1)

Напрямок виробничо-господарської діяльності: Електронно-побутова техніка

Продуктова група: Телевізори

Цільовий ринок: м Москва

Конкурент № 1: Суперстар

Оцінне значення ринкової частки конкурента № 1: 20%

Показники (атрибути) конкурентоспроможності

1. Якість продукту: висока

2. Ціни: вище середньогалузевих

3. Система збуту: переважно прямі заводські поставки

4. Маркетингові комунікації: реклама та стимулювання продажів переважно в місцях продажу

5

Форма 1 заповнюється для кожного напрямку виробничо-господарської діяльності (окремих СГО), окремих продуктових груп СХЕ (можливо, окремих номенклатурних позицій) і окремих цільових ринків. Аналізуються всі пріоритетні конкуренти, рекомендації по вибору яких були дані раніше в даній книзі. Там же наводиться розгорнутий перелік показників (атрибутів), які можна використовувати при аналізі конкурентів.

Форма 1 заповнюється в порядку зменшення частки ринку конкурентів.

Далі для кожного цільового ринку в продуктовому розрізі заповнюється форма 2, що характеризує цілі і стратегії, обрані для цих ринків і продуктів для окремих інструментів комплексу маркетингу.

Таблиця 5.4. Цілі та стратегії для окремих цільових ринків і продуктів (форма 2)

Напрямок виробничо-господарської діяльності: Електронно-побутова техніка

Продуктова група: Телевізори

Цільовий ринок: м Москва

Мета: довести протягом трьох років показник ринкової частки до 15%

Загальна стратегія: забезпечити обсяг випуску існуючих, вдосконалених та нових моделей телевізорів, що приводить до досягнення поставленої мети

Продуктові стратегії: 1. Шляхом удосконалення моделей телевізорів № 1 і №2 продовжити їх життєвий цикл на ринку. 2. Вивести на ринок нову модель телевізора

Цінова стратегія: ціни не вище середньогалузевих цін

Збутова стратегія: переважно прямі заводські поставки

Комунікативні стратегії: 1. Реклама і стимулювання продажів переважно в місцях продажу. 2. Підвищення лояльності споживачів шляхом впровадження CRM-технології

Далі в узагальнених показниках для кожного цільового ринку, виходячи з обраних цілей і стратегій, розробляється план маркетингу стратегічної орієнтації (наприклад, на три роки) (форма 3 - табл. 5.5).

У форму 3 можна ввести стовпець "Виконавці". Можна рекомендувати, щоб в цьому розділі були вказані тільки назви підрозділів-виконавців. Їх за прізвищами конкретизація здійснюється в оперативно-календарному плані маркетингу.

Окремі комплексні і (або) найбільш важливі позиції стратегічного плану маркетингу, втім, як і оператівнокалендарного плану, що вимагають більш ретельного планування і контролю за їх виконанням, можуть бути представлені у вигляді спеціальних графіків (див. Нижче).

Можлива розробка стратегічного плану маркетингу для організації в цілому. Однак для диверсифікованих організацій, що включають в свій склад кілька СХЕ, такий план не буде мати велику практичну цінність, оскільки цілі, стратегії і заходи, а також можливості і організація їх виконання в загальному випадку для різних ринків і продуктових груп є різними. Такий план буде являти собою просту суму стратегічних планів для окремих СГО з різними ресурсними і організаційними можливостями. Вище керівництво навряд чи буде детально знайомитися з цим документом. Для виділення централізованих фінансових коштів і контролю за їх використання необхідні тільки "вичавки" окремих найбільш важливих позицій із стратегічних планів маркетингу окремих СГО.

Таблиця 5.5. Стратегічний план маркетингу (форма 3)

Напрямок виробничо-господарської діяльності: Електроннобитовая техніка

Продуктова група: Телевізори

Цільовий ринок: м Москва

Мета: довести протягом трьох років показник ринкової частки до 15%

Зміст плану *

Період часу

поточний рік

наступний (перший) рік

другий рік

третій рік

Показник ринкової частки,%

7

11

13

15

Обсяг випуску існуючих моделей, руб. (Шт.) **

Конкретні планові показники

Конкретні планові показники

Конкретні планові показники

Конкретні планові показники

Удосконалення моделі № 1:

- Науково-технічна розробка

початок розробки

закінчення розробки

- Маркетингова розробка

Розробка дизайну і вибір упаковки

Розробка торгової марки і програми просування

Тестування ринку і вибір каналів збуту

- продажу

Початок пробних продажів, руб. (Шт.)

Повномасштабні продажу, руб. (Шт.)

Удосконалення моделі №2:

- Науково-технічна розробка

початок розробки

закінчення розробки

- Маркетингова розробка

Розробка дизайну і торгової марки

Розробка програми просування

Висновок на ринок нової моделі телевізора: - науково-технічна розробка

початок розробки

закінчення розробки

- Маркетингова розробка

Опрацювання концепції нової моделі і її економічне обґрунтування ***

Розробка дизайну і вибір упаковки. Розробка торгової марки

Вибір каналів збуту, визначення цінової політики та розробка програми просування

тестування ринку

- продажу

-

-

-

Початок пробних продажів, руб. (Шт.)

Примітки.

* Деталізація окремих позицій стратегічного плану здійснюється для відповідного року в оперативно-календарному плані або шляхом розробки спеціальних планів (програм), наприклад проведення маркетингових досліджень, тестування ринку, просування продукту (медіаплану, особистих продажів, стимулювання продажів, зв'язків з громадськістю), впровадження CRM -технології під конкретні позиції стратегічного плану маркетингу. У цих планових документах здійснюється деталізація стратегій ціноутворення, збуту і комунікативних стратегій, викладених у формі 2. Крім того, окремо може бути розроблений план використання Інтернету в маркетингу.

** Завдання за обсягами випуску і по удосконаленню (розробці нових) продуктів узгоджуються з планами відповідних підрозділів організації.

*** Якщо нову модель продукту передбачається продавати на декількох ринках, то економічне обґрунтування включає використання прогнозних оцінок обсягу продажів, а також виробничих і збутових витрат для сумарного ринку. У цьому випадку позиція стратегічного плану, що стосується розробки нового продукту, поміщається в стратегічний план для окремих СГО, що описують їх діяльність на сумарному ринку, а не на окремих цільових ринках.

Для кожного продукту (групи продуктів), що збуваються на конкретному ринку, виходячи із завдань стратегічного плану, розробляється оперативно-календарний план (програма дій), що містить конкретні заходи щодо реалізації окремих позицій стратегічного плану маркетингу на планований рік (форма 4 - табл. 5.6) . У формі 4 як приклад представлені заходи, що конкретизують завдання поточного року стратегічного плану маркетингу - позицію "Маркетингова розробка нової моделі телевізора" (форма 3).

В даному прикладі заходи щодо вибору інструментів комплексу маркетингу повинні бути представлені в оперативно-календарному плані на наступні роки стратегічного планового періоду.

Таблиця 5.6. Оперативно-календарний план маркетингу (форма 4)

№ п / п

Позиції стратегічного плану та заходи

виконавець

Початок роботи

Завершення роботи

витрати

планове

фактичне

1

Опрацювання концепції нової моделі телевізора і її економічне обґрунтування

1.1

Розробка концепції нової моделі

1.2

Проведення ситуаційного та портфельного аналізу

1.3

Визначення ставлення споживачів

1.4

Вибір цільових споживачів

1.5

Позиціонування нової моделі на цільових ринках

1.6

Визначення прогнозного обсягу продажів

1.7

Розрахунок виробничих і збутових витрат

1.8

Розрахунок можливого прибутку

Примітка. У разі комплексного характеру заходів з'являється два стовпці: відповідальний виконавець і виконавці.

Можливий спрощений варіант розробки плану маркетингу. Мається на увазі ситуація, коли стратегічний план маркетингу не розробляється. В даному випадку формується тільки план маркетингу на поточний рік (оперативно-календарний план маркетингу), деталізує заходи за окремими складовими комплексу маркетингу. За основу можна взяти таку угруповання продуктів: нові продукти, що знаходяться на різних стадіях розробки; усовершенствуемие продукти; продукти, що випускаються з незмінними характеристиками. Для кожної групи продуктів розробляються плани в області цін, розвитку системи збуту і просування. Кожен з цих планів може включати заходи за окремими напрямками предпланового аналізу і маркетингових досліджень в разі доцільності їх проведення. Коли необхідне проведення маркетингових досліджень, що носять більш загальний характер, орієнтованих, наприклад, на вивчення ринків і споживачів в цілому, а не в розрізі складових комплексу маркетингу, розробляється окремий план проведення маркетингових досліджень. Для більш детального уявлення окремих планових заходів можливо додатково розробити графік робіт типу графіка Ганта (див. Нижче).

Як приклад наведемо структуру плану заходів щодо просування продукту (форма 5 - табл. 5.7).

Таблиця 5.7. План заходів щодо просування продукту (назва продуктової групи або продукту) (форма 5)

№ п / п

Позиції стратегічного плану та заходи

виконавець *

Початок роботи

Завершення роботи

витрати

планове

фактичне

1

Реклама

1.1

1.2

2

стимулювання

продажів

2.1

2.2

3

особисті продажі

3.1

3.2

4

Зв'язки з громадськістю

4.1

4.2

Примітка. У разі комплексного характеру заходів з'являється два стовпці: відповідальний виконавець і виконавці.

У тих випадках, коли розробляється тільки оператівнокалендарний план маркетингу, в основу його розробки може бути покладено спрощений цільовий підхід. В даному випадку структуризація цілей здійснюється за організаційним принципом (відповідно до оргструктурою маркетингу). Це може використовуватися для розподілу планових завдань за виконавцями і контролю за їх виконанням.

Один із заступників керівника організації, якому підпорядковується керівник служби маркетингу, з урахуванням думки даного керівника ставить для служби маркетингу на майбутній плановий період (місяць, квартал, рік) відповідні цілі і завдання. Ці цілі керівник служби маркетингу структурують на підцілі для окремих підрозділів, що входять до складу даної служби. На останніх рівнях структуризації цілі ставляться перед окремими працівниками окремих структурних ланок служби маркетингу.

При цьому необхідно добріваться того, щоб колектив кожного підрозділу чітко знав загальні цілі і свою роль в їх досягненні. Слід підкреслити особливу важливість поєднання обох зазначених вище елементів - знання загальних цілей і своєї ролі в їх досягненні.

Розглянемо, застосування методу планування за цілями в компанії Ford, в якій роботу кожного співробітника можна було оцінити по успіху або невдачі на ввіреній йому ділянці [8].

Керівництво регулярно задає питання провідним співробітникам (і вимагає від них, щоб вони в свою чергу ставили і своїм співробітникам кілька елементарних питань): "Які завдання ви ставите собі на найближчі три місяці? Які ваші плани, пріоритети, надії? Що ви маєте намір зробити для їх здійснення? "

На перший погляд така практика виглядає просто, як примітивний спосіб зобов'язати службовців представляти своєму керівнику звіти про свою роботу. Зрозуміло, сюди включається і такого роду звітність. Однак тут мається на увазі набагато більше: система квартальних звітів змушує службовців звітувати перед собою, обмірковувати власні завдання, що випливають з цілей організації в цілому, тим самим служить способом планування роботи підлеглих.

Регулярно раз в три місяці кожен менеджер сідає за стіл поруч зі своїм безпосереднім начальником, щоб обговорити підсумки зробленого і намітити цілі на наступний квартал. Якщо у нього з начальником досягнуто повне порозуміння щодо намічених цілей, менеджер оформляє їх у вигляді письмового плану робіт, який начальник візує своїм підписом.

Твердий порядок письмового викладу будь-якої ідеї - це перший крок до її втілення в життя. У розмові можна, часто навіть не віддаючи собі в цьому звіту, висловлювати будь-якого роду нечіткі ідеї. Коли ж ви викладаєте свої думки на папері, відбувається часто таке, що спонукає вас вникнути в конкретні деталі. При цьому набагато важче ввести в оману самого себе або кого-небудь іншого.

Ефективність даної системи обумовлена декількома причинами. По-перше, вона дозволяє людині бути самому собі господарем і визначати самому собі завдання, виявляючи тим самим ініціативу. Чим більше відчуває співробітник, що він самостійно формує свої цілі, тим імовірніше, що він докладе максимум зусиль для їх досягнення. По-друге, вона робить його працю більш плідним і змушує проявляти ініціативу. По-третє, вона сприяє просуванню нових ідей до самого верху. Квартальні звіти змушують співробітників обміркувати і зважити підсумки своєї діяльності, плани на майбутній термін і способи їх реалізації.

Інша перевага системи планування за цілями, особливо в великих компаніях, полягає в тому, що вона створює ситуацію, при якій люди завжди на виду. Таким чином, хороші працівники не залишаються непоміченими, і, що настільки ж важливо, поганим працівникам не вдається сховатися за спину інших.

Нарешті, і це, можливо, найістотніше, система регулярного планування своєї діяльності породжує діалог між співробітником і його начальником. Якщо співробітник і його керівник не дуже ладять один з одним, по крайней мере, чотири рази на рік їм доводиться спільно вирішувати, що має бути зроблено в найближчі місяці. Зазвичай це призводить до поліпшення між ними ділових відносин. В ході бесіди, яким би не був її характер, роль керівника може змінюватися. Він може стати не стільки суто начальницьким особою, скільки радником і старшим товаришем по службі.

Дана система квартальних звітів успішно діє і тоді, коли працівник зі своєю справою не справляється. В такому випадку начальнику і говорити нічого не треба. Найчастіше в цьому співробітник сам зізнається, так як його провал очевидний. Якщо це відбувається протягом декількох кварталів поспіль, такий працівник сам починає сумніватися в своїй здатності впоратися зі справою. До нього вже доходить, що причина криється в ньому самому, а провини керівника тут немає. Коли НЕ діє система регулярних доповідей, співробітник, який не впорався зі своїми обов'язками, може збирати образу на свого керівника.

З викладеного випливає, що розробка планів маркетингу є досить трудомістким завданням, що вимагає проведення різноманітних досліджень та аналітичних обґрунтувань. По суті справи, в планах маркетингу акумулюється вся маркетингова діяльність організації. Однак на практиці бувають випадки, коли заповнюється тільки одна спрощена форма плану маркетингу, навіть без вказівки, про який план йдеться і який горизонт планування. Навряд чи такий план має практичну цінність.

Заключним документом плану маркетингу є бюджет маркетингу в цілому для організації, в розрізі окремих ринків, продуктових груп і окремих продуктів. Бюджет може розроблятися як для стратегічного, так і для оперативно-календарного плану.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук