Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Брендинг

Брендинг сфери послуг

Сфера послуг є однією з перспективних і швидко-розвиваються галузей економіки і являє собою зведену узагальнюючу категорію, що включає відтворення різноманітних видів послуг, що надаються підприємствами, організаціями, а також фізичними особами. Сфера послуг не тільки стимулює економічне зростання, а й змушує переосмислювати традиційні підходи до ведення бізнесу, пропонуючи нові маркетингові технології в сфері обслуговування.

Незважаючи на підвищену увагу маркетологів до сфери послуг, єдина думка щодо специфіки брендингу послуг відсутня. Одні бренд-менеджери дотримуються думки, що брендинг послуг не повинен відрізнятися від товарного брендингу, інші пропонують враховувати характерні особливості послуг, пов'язані [1] :

  • 1) з невідчутністю послуг. Послуги неможливо помацати, взяти в руки, почути, побачити або спробувати на смак до моменту придбання. Проблема невідчутності послуг є нагальною для потенційних покупців, оскільки складно, а часом і неможливо оцінити якість послуг, що надаються. Тому що функціонує в сфері послуг організації для зміцнення довіри з боку клієнтів вкрай доцільно підвищувати ступінь відчутності послуги, додатково підкреслювати її значущість, демонструвати користь і вигоду, які отримає споживач з її використанням. У цьому полягає одна з основних задач маркетингу послуг;
  • 2) неотделимостью, нерозривністю виробництва і споживання послуги. Послуги надаються і споживаються одночасно, тобто можуть бути надані тільки при надходженні замовлення. Послуги, на відміну від матеріальних товарів (які виробляються, зберігаються на складах, реалізуються і в результаті споживаються), спочатку продають, а лише потім виробляють і споживають, причому відбувається це одночасно. Невіддільність послуг передбачає, що послуги не можна відокремити від їхнього джерела, незалежно від того, хто цю послугу надає. Людина буде вважатися частиною послуги, якщо він цю послугу надає. Маркетинг послуг покликаний приділяти особливу увагу взаємодії продавця і споживача послуги. Якість послуги буде залежати як від виробника, так і від споживача;
  • 3) непостійністю якості, мінливістю. Якість послуг може істотно змінюватися в залежності від того, коли, ким і за яких умов вони були надані. Мінливість якості в послугах, що надаються проявляється набагато гостріше, ніж в матеріально відчутних товарах. З точки зору якості матеріальні товари можуть бути поганими чи хорошими, проте при сучасному виробництві їх якість буде, за великим рахунком, постійним. Для виробника послуги дуже часто непостійне або мінливе якість послуг пов'язано з невідповідністю особистих рис характеру службовця виконуваних ним обов'язків, його кваліфікацією, з браком інформації та комунікації, з відсутністю конкуренції, слабкою тренуванням і навчанням. Вплив на якість послуги з боку покупця надає сам покупець, його унікальність. Незалежно від того, якого характеру послуги надають підприємства, всі вони прагнуть зменшити мінливість їх якості шляхом навчання персоналу, розробки стандартів обслуговування, зниження трудомісткості;
  • 4) недовговічністю, нездатністю послуг до зберігання. Послуги не можуть бути збережені для подальшого продажу або використання. При стійкому попиті на послуги їх недовговічність не викликає серйозних проблем, якщо ж попит підданий коливанням, то виробники послуг стикаються з певними труднощами;
  • 5) відсутністю володіння. Споживач послуги, як правило, користується нею обмеженої кількості часу. На відміну від товарів, що мають матеріальну форму, послуги не є власністю. У більшості випадків наданої послугою можна користуватися дуже великий проміжок часу. В кінцевому рахунку вона або застаріває, або стає неактуальною. Через відсутність володіння компанії, що пропонують послуги, повинні докладати особливих зусиль для зміцнення іміджу та привабливості своєї марки шляхом створення членських клубів, асоціацій з метою посилення почуття власності;
  • 6) взаємозамінністю послуг товарами, що мають матеріальну форму. Здатність товарів замінювати ті послуги, які задовольняють однакові або аналогічні потреби. Ця особливість послуг також може проявлятися і в протилежному напрямку - послуги можуть замінювати товари. В результаті між матеріальними товарами та послугами виникають конкурентні відносини.

При формуванні брендингу в сфері послуг необхідно враховувати певні види маркетингу.

Традиційний, або зовнішній, маркетинг , який визначає роботу компанії з розробки послуг і процесу їх надання споживачеві. Найбільше специфіка процесного підходу до надання послуг відображена в моделі бренду "зубчастого колеса" (рис. 7.8), розробленої в 2003 р де Чернатоні [2] . У даній моделі розглядається ряд етапів брендингу сфери послуг:

  • виявлення зовнішніх можливостей. Перш за все слід ідентифікувати можливості ринку. Для цього корисно провести масштабні дослідження (як якісні, так і кількісні), що охоплюють конкурентів, ресурси, попит і пропозиція, аналіз витрат і вигод, політичне і економічне середовище, а також поточний сегментування в межах сектора;
  • виявлення внутрішніх можливостей. Необхідно встановити ключові компетенції організації, для чого можна скористатися бенчмаркингом;
  • визначення бренду. На цьому етапі розробляється концепція бренду, яка може включати використання креативних пропозицій, візуальних і символьних уявлень, мовних можливостей. Тут корисно ідентифікувати сутність бренду, тобто значення бренду, виражене всього в декількох словах. Інший варіант - бренд можна визначити в термінах цінностей і переконань споживача;
  • аналіз варіантів практичної реалізації бренду. Необхідно врахувати практичні питання, такі як масштаби, час і існуючі облікові дані. На цьому етапі ключовим фактором стає наявність фінансових ресурсів;
  • забезпечення внутрішньої залученості. Слід домогтися справжньої зацікавленості всіх співробітників організації в бренд послуг. Якщо службовці дійсно "живуть брендом", його цінності повніше і зрозуміліше доводяться до клієнтів. В цьому випадку бренд стає частиною загальної культури організації;
  • позиціонування і диференціювання. Їх досягнення дозволяє бренду послуг домогтися істотного конкурентної переваги над суперниками і виглядати, на думку клієнтів, унікальним;
  • структурування організаційних ресурсів. У контексті послуг найбільш важливим організаційним ресурсом майже завжди є персонал. Дуже важливо найняти "правильних" співробітників, а потім підготувати їх належним чином. Настільки ж важливим, як аналіз навичок, умінь і здібностей службовців, є і облік їх індивідуальних властивостей. На контакт під час надання послуги сильно впливає індивідуальність обох сторін - клієнта і співробітника. Важлива також і мотивація персоналу - створення в організації такої атмосфери, коли співробітники з ентузіазмом займаються брендом;
  • ринкове тестування. На відміну від брендів товарів, удосконалювати бренд послуг "за закритими дверима" дуже складно, тому необхідно провести пілотний тест і налагодити бренд, перш ніж виходити з ним на ринок послуг;
  • операционализация. На цьому етапі комунікації, пов'язані з послугами, і їх надання часто зливаються в один процес. Тому необхідно, щоб всі повідомлення про бренд були узгоджені між собою, незалежно від використовуваного медійного засобу. Слід врахувати особливості співробітників, що займаються комунікаціями бренду, оскільки саме вони в кінцевому рахунку доставляють повідомлення. Процес безпосереднього надання послуги повинен відповідати обіцянці бренду, а ще краще - його перевершувати.

Модель зубчастого колеса формування і збереження бренду послуг

Мал. 7.8. Модель "зубчастого колеса" формування і збереження бренду послуг

Внутрішній маркетинг - робота з навчання, мотивації працівників компанії, націлена на підвищення якості обслуговування клієнтів, і маркетинг взаємодії (відносин), який визначає вміння персоналу обслуговувати клієнта і ставитися до нього індивідуально, проявляти здатність і бажання зрозуміти потреби клієнта і встановити довгострокові відносини з ним . У міру того як компанії усвідомлюють потребу в розвитку людського капіталу компанії для створення команди кваліфікованих, мотивованих співробітників, виникає необхідність вбудовування маркетингових інструментів внутрішнього маркетингу в брендинговую стратегію компанії.

Основні цілі і пріоритети брендингу сфери послуг повинні лежати в площині створення умов, що сприяють накопиченню і збільшення людського капіталу та за рахунок цього підвищення капіталізації компанії в цілому.

Як правило, фахівці в області маркетингу та управління, розглядаючи внутрішній брендинг, звертають увагу на розвиток і формування бренду роботодавця. Термін "employer brand " введений в 1990 р Симоном Берроу (Simon Barrow), а пізніше розвинене в роботах Тімом Емблер (Tim Ambler), старшим науковим співробітником Лондонської школи бізнесу. Берроу і Емблер визначають бренд роботодавця як сукупність функціональних, психологічних і економічних переваг, що надаються роботодавцем і ототожнюються з ним [3] .

У 2003 р журналом "The Economist" було проведено дослідження серед широкого кола читачів, яке виявило 61% -вий рівень обізнаності про термін "employer brand" серед фахівців з управління людськими ресурсами та 41% -вий рівень обізнаності у неспеціалістів [4] .

Управління брендом роботодавця ( employer brand management) розширює сферу застосування концепції управління людським капіталом шляхом включення її в усі аспекти маркетингового управління компанією. Управління брендом роботодавця звертається до реального трудового досвіду (того, як працюють люди в конкретній компанії) і формує основу ефективного залучення співробітників до процесу формування і розвитку людського капіталу в компанії. Принцип управління брендом роботодавця - створення умов для мотивації і комунікації співробітників всередині компанії і в зовнішньому середовищі з метою створення умов, що сприяють накопиченню і збільшення людського капіталу та за рахунок цього підвищення капіталізації компанії в цілому. Більшість практиків і авторів публікацій з даної теми виділяють вісім основних елементів бренду, які дають можливість роботодавцю сформувати ідентичність свого бренду - то ідеальне зміст, яким, з точки зору роботодавця, має сприйматися зміст бренду внутрішніми і зовнішніми споживачами компанії (рис. 7.9).

Перший елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - організаційна платформа бренду [5] . Цей елемент включає наступні позиції: стабільність - вік, позиція на ринку, клієнти і продукти; перспективи розвитку - перспективність галузі, конкуренція на ринку, клієнти і продукти; образ першої особи - популярність, репутація; структура та прозорість бізнесу - ясна організаційна структура, описані бізнес-процеси; корпоративна культура (стиль менеджменту) - корпоративні цінності; кар'єрний ріст - наявність кадрового резерву, відсоток менеджерів, які отримали просування; професійний розвиток - корпоративна система навчання, витрати на навчання співробітників, практика стажувань та ротацій, інноваційні проекти, наявність "зірок"; рівень компенсації в компанії - рівень зарплат, ясність бонусних схем, корпоративний соціальний пакет; умови праці в компанії - офіс, плинність персоналу.

Модель ідентичності бренду роботодавця

Мал. 7.9. Модель ідентичності бренду роботодавця

Другий елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - ядро бренду (ціннісне пропозицію співробітнику і ціннісне пропозицію роботодавцю) використовуються для позначення балансу винагород і пільг, що надаються роботодавцями в обмін на продуктивність співробітників на робочому місці [6] . Бретт Мінчінгтон визначає ціннісне пропозицію співробітнику як набір асоціацій і пропозицій, наданих організацією в обмін на навички, здібності і досвід, які співробітники віддають їй. EVP є сотруднікооріентірованним підходом, який приводиться у відповідність з існуючими стратегічними планами з управління кадрами, тому що останні обумовлені існуючими працівниками і зовнішньої цільовою аудиторією. EVP має бути унікальним, актуальним і переконливим, щоб виступати ключовим драйвером залучення, залучення та утримання талановитих співробітників [7] . Ціннісне пропозиція повинна визначити політику, програми та процеси, що демонструють прихильність організації кар'єрного росту співробітників, розвитку менеджменту, поточного зізнанням співробітників.

Наявність подібних моментів в ціннісному пропозиції є основним стимулом для співробітника до того, щоб самостійно довіритися організації як надійному роботодавцю. Як вигоди компанії від правильно сформованого EVP можна назвати залучення і утримання талановитих співробітників, допомога у формуванні їх власної мотивації саморозвитку і розвиток у всіх співробітників орієнтації на ринок. Завдання запропонованого бренду роботодавця не в тому, щоб винаходити ще одну систему цінностей, а в тому, щоб допомогти перевести вже наявні цінності і завдання в форму, актуальну і має сенс для працівників, і узгодити їх з тими цінностями, які організація хоче декларувати зовні. Можна виділити наступний набір цінностей роботодавця [8] :

  • довіра - відкритість комунікацій, відповідність слів до діла;
  • повага - підтримка професійного розвитку, вираз вдячності, повага до особистого життя співробітників;
  • справедливість - відсутність дискримінації або фаворитизму, справедливу винагороду;
  • гордість - за свою роботу, свою команду, свою організацію, її продукцію і дії;
  • дружелюбність - можливість бути самим собою (працюючи в компанії), доброзичлива, сімейна атмосфера;
  • джерела та канали комунікації бренду.

Третій елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - джерела і канали комунікації бренду. Сприйняття цінностей бренду компанії як роботодавця формується з чотирьох основних джерел:

  • спільні робочі й управлінські практики (то, як влаштована щоденна робота співробітника - якість управління, стиль відносин між керівником і співробітником, індивідуальний або, навпаки, командний спосіб вирішення проблем, природа самих завдань, що вирішуються співробітником, і рівень його самостійності в рішеннях, то , за що заохочують і карають в компанії, кількість формальностей і бюрократії);
  • HR-практики (то, як влаштовані і як працюють системи рекрутингу, адаптації, управління ефективністю діяльності, система навчання, мотивації, кар'єрного зростання і заміщень);
  • внутрішня комунікація і PR. Способи внутрішньої комунікації численні. Від неформального спілкування в найближчому кафе і зустрічей віч-на-віч до нарад, електронних листів і корпоративних ЗМІ, розрахованих на співробітників. Роль, яку відіграють формальні і неформальні канали, їх співвідношення за обсягом прийнятої і одержуваної інформації, частка письмового та усного спілкування, рівень довіри співробітників до різних каналах, наявність або відсутність бар'єрів - все це і багато іншого визначає унікальну "нервову систему" конкретної організації;
  • зовнішня комунікація і PR. Ділові і галузеві ЗМІ (включаючи корпоративні ЗМІ, орієнтовані на зовнішній світ), річні звіти, корпоративні буклети, сайти компаній і публікації в Інтернеті, чутки і думки, що формуються під впливом біржових аналітиків, інсайдерів, рекрутерів, клієнтів, постачальників і колишніх співробітників.

Лаура Шнайдер, консультант маркетингової компанії "ZealSpin", називає три основних етапи просування бренду щодо співробітників [9] :

  • • необхідна відповідність між цінностями і виглядом бренду і корпоративною культурою в компанії. Зусиллями маркетингового і HR-департаментів компанія домагається, щоб декларовані нею цінності відповідали тим цінностям, які реально існують всередині неї;
  • • необхідно "вести своїх співробітників за брендом". Критерії, які використовуються при підборі і просуванні співробітників, повинні відповідати цінностям бренду. Компанія - це група однодумців, які працюють на те, щоб обіцянки їх бренду були виконані в повному обсязі;
  • • необхідно зміцнювати цінності і гідності бренду, багаторазово декларувати і пояснювати їх співробітникам. Цей процес повинен бути безперервним, поки бренд і його цінності не стануть визначальною стороною життя компанії.

Четвертий елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - переваги бренду [10] . Бренди роботодавця засновані на ряді функціональних переваг і гарантій ефективності, таких як оплата наданих послуг, безпечна виробниче середовище, надання обладнання, необхідного для діяльності організації. Ці переваги можуть просто сприйматися як належне або бути важливими елементами в складі пропозиції бренду роботодавця - квартальні премії, дуже приваблива виробниче середовище, найсучасніші технології. Емоційні переваги - емоційні зобов'язання є в даний час предметом численних обговорень в світі роботодавців - і психологічні переваги, пов'язані з брендом роботодавця, не менш важливі, ніж переваги брендів товарів і послуг. Вже давно було визнано, що мотивація - це не тільки премії, компенсації або примус. Емоційна прихильність людей до свого роботодавця формується на основі всього досвіду роботи в даній організації, включаючи задоволення від виконуваних завдань, повагу з боку колег і віру в якість, завдання і цінності тієї організації, яку вони представляють. Те, як про це "психологічному контракті" повідомляється працівникам, і то, як він виконується, є важливим доповненням до більш матеріальних постановами і умовами, включених в офіційний трудовий контракт.

П'ятий елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - індивідуальність бренду . "Справжність" є ключовим словом в лексиконі брендингу. Індивідуальність бренду готових виробів зазвичай зводиться до ретельно побудованим комунікацій. Визначення індивідуальності бренду роботодавця ґрунтується на глибокому розумінні справжньої культури організації і розділяються працівниками (і цілком досяжних) устремлінь.

Шостий елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - позиціонування і диференціація бренду . Бренди повинні бути спрямовані на віддану аудиторію, для того щоб залишатися конкурентоспроможними. Позиціонування бренду є мистецтвом і науку запропонувати правильно обраної цільової аудиторії найбільш привабливі переваги і послання бренду. Мистецтво позиціонування дуже важливо для бренду роботодавця з двох причин. Перша і найочевидніша - в тому, що працівники представляють важливу цільову аудиторію з чітко відрізняються від клієнтів потребами і бажаннями. І щоб бренд був актуальним і служив мотивацією для працівників, він повинен бути позиціонується таким чином, щоб цим потребам і бажанням відповідати. Також важливо враховувати, наскільки чітко ця позиція диференційована. Що організація пропонує потенційним і вже наявним співробітникам, що вигідно відрізняє її від інших наявних у них перспектив роботи? Наступним кроком має стати усвідомлення того, що співробітники організації та її потенційні працівники так само, якщо не більше, різноманітні, як і клієнти.

Сьомий елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - бачення бренду і реальність бренду . При розвитку бренду і управлінні ним вкрай важливо витрачати час і зусилля для визначення його ключових компонентів, які потім втілюються в ідеалізованої формі. Цей ідеалізований бренд-еталон зазвичай служить відправною точкою для стратегії бренду, при цьому акцент робиться на пошук найбільш ефективного способу донести послання бренду до цільової аудиторії. Але в цьому підході криється певна небезпека, так як легко забути, що створена модель - це бачення бренду, яким би його творці хотіли, щоб його сприймали, а не реальність бренду. Реальний бренд живе не у вигляді моделі, а в повсякденному сприйнятті його людьми і в набагато більш безладному поєднанні відчуттів і асоціацій, яке склалося у них в умах. Це важливо враховувати тому, що якщо комунікації бренду занадто далекі від його сприйняття в реальності, то він може здатися фальшивим або, що ще гірше, буде обіцяти обіцянки, які нс здатний виконати. А по цілком зрозумілих причин люди цинічно ставляться до брендів, які багато обіцяють, але не виправдовують очікувань, до брендам показушним, але порожнім. Саме через таких брендів у брендингу та складається погана репутація. Цей розрив між баченням і реальністю часто характерний для бренду роботодавця. Політика компанії і декларовані нею цінності, схоже, особливо схильні до завищених домаганням. Крім того, корпоративні комунікації часто намагаються прикрасити реальний стан справ завдяки гучним заявам про те, що організація підтримує і що пропонує своїм працівникам.

Восьмий елемент моделі ідентичності бренду роботодавця - цільова аудиторія бренду роботодавця .

Зовнішня аудиторія - споживачі товарів і послуг компанії. Внутрішня аудиторія:

  • потенційні кандидати (демографічні характеристики, освіту, досвід і навички, цінності та переконання кандидата), які найбільш значущі очікування потенційних кандидатів по відношенню до майбутнього роботодавця, який відсоток потенційних кандидатів знає назву компанії, який набір характеристик (цінностей) потенційні кандидати пов'язують з ім'ям компанії сьогодні, який відсоток потенційних кандидатів розглядає компанію як потенційного роботодавця, який відсоток потенційних кандидатів звертаються в компанію з приводу працевлаштування або погоджуються у відповідь на запрошення прийти на співбесіду, який відсоток потенційних кандидатів погоджується працювати в компанії у відповідь на зроблену пропозицію, які основні причини відмов і згоди;
  • діючі співробітники - яке воно, чи існує розбіжність між враженнями про компанію "ззовні" і "зсередини", який відсоток нових працівників не пройшли випробувальний термін (звільнилися або були звільнені), які основні причини звільнень на випробувальному терміні, який набір характеристик (цінностей ) досвідчені співро

ники пов'язують з ім'ям компанії, що розповідають іншим, пропагують компанію як гарне місце роботи, який середній термін роботи співробітника в компанії;

колишні співробітники - які не спричинить бажана і небажана плинність у відсотку від середньооблікової чисельності (FTE), які найбільш поширені причини відходу з компанії, який набір характеристик (цінностей) колишні співробітники пов'язують з ім'ям компанії, що розповідають іншим, пропагують компанію як гарне місце роботи .

Отже, які ж переваги отримує компанія, що побудувала "бренд роботодавця":

  • • висококваліфіковану робочу силу фахівців, тому що в цій компанії працювати престижно;
  • • економію на оплаті праці професіоналів. Тому що відпадає необхідність переплачувати фахівцям і відбивати їх у конкурентів "рублем". За інших рівних умов людина вибере компанію-бренд;
  • • компанія стає єдиною, згуртованою командою близьких по духу людей, що працює на єдиний результат, тому що зрозумілі "правила гри" дозволяють співробітникам орієнтуватися і формулювати очікування ще на стадії прийняття рішення про роботу в цій компанії;
  • • найцінніше - лояльність працівників компанії.

Для формування брендингу в сфері послуг необхідно представити модель маркетингу послуг, яка б пов'язала зовнішній і внутрішній маркетинг. Однією з таких моделей є "сервакшен-модель" маркетингу послуг П. Ейгліе і Е. Лангеарда (рис. 7.10). Ця модель маркетингу послуг була розроблена в 1976 році у Франції професорами школи бізнесу при Марсельському університеті [11] .

Ейгліе і Лангеарда поділяють організацію послуг на дві частини - видиму і невидиму для споживача. Відповідно до моделі, найбільш важливою частиною для маркетингу є видима частина, яка, по-перше, розділена на контактний персонал, який надає послуги, і матеріальне середовище, в якій відбувається процес обслуговування. По-друге, це інші споживачі, позначені як "споживач Б". Якісні характеристики інших споживачів, що знаходяться в процесі обслуговування в полі зору або поруч зі споживачем А, істотно впливають на загальне сприйняття і пережіваемость процесу обслуговування споживачем А.

Сервакшн-модель маркетингу послуг П. Ейгліе і Е. Лангеарда

Мал. 7. 10. "Сервакшн-модель" маркетингу послуг (П. Ейгліе і Е. Лангеарда)

Згідно з логікою цієї моделі, менеджер з маркетингу, крім традиційних елементів комплексу маркетингу (товар, ціна, комунікації, канали розподілу), повинен продумати і спланувати три додаткові елементи. Менеджер повинен подбати про видимої частини організації і створити певну матеріальну середу, по якій споживач буде намагатися оцінити якість майбутнього обслуговування. На практиці ця стратегія зазвичай реалізується в створенні певного інтер'єру або дизайну приміщення, де відбувається обслуговування. Потім менеджер повинен забезпечити певні стандарти поведінки персоналу, що знаходиться в контакті зі споживачем у процесі обслуговування. На практиці ця стратегія зазвичай реалізується в навчанні та мотивації персоналу. Нарешті, менеджер повинен продумати, як організувати споживачів, щоб кожен з них знаходився "серед своїх" груп споживачів.

На рис. 7.11 представлена модель брендингу, що розширює розуміння брендингу в сфері послуг за рахунок завдань, що стоять перед внутрішнім маркетингом.

Дана модель показує, що існують дві взаємопов'язані галузі брендингу сфери послуг - то, що бачить покупець, і те, що відкрито лише погляду співробітників компанії. Саме частина, прихована від споживача, - "зворотна сторона Місяця" - показує внутрішню роботу, яка формує стратегічну позицію бренду всередині компанії.

Концепція управління брендом на основі моделі зворотна сторона Місяця

Мал. 7.11. Концепція управління брендом на основі моделі "зворотна сторона Місяця"

Численні дослідження показують, що відомий бренд в сфері послуг істотно важливіше ціни. Для прийняття рішення про те, яку компанію обрати, споживач витрачає основний свій ресурс - час. Нижче представлені переваги консалтингових компаній, орієнтованих на бренд [12] :

  • • встановлення більш високої ціни на послуги компанії;
  • • розширення спектру послуг під однією торговою маркою. Так діють аудиторські компанії, додаючи в свій портфель консалтингові послуги;
  • • можливість отримання дешевших послуг постачальників. Компаніям, які мають впізнаваний бренд, легше залучати не тільки клієнтів, але і консультантів. Більш того, вони можуть домагатися вигідніших умов від постачальників (наприклад, від орендодавців), а також привертати особливу увагу преси;
  • • зниження ризиків неотримання гонорарів.

У 2000 р Беррі запропонував основні напрямки, використовуючи які, компанії сфери послуг можуть створювати сильні бренди [13] :

  • • прагнення до диференціації. Це цілеспрямовані і продумані зусилля по диференціації бренду серед інших брендів. Мережа кав'ярень "Starducks" могла б залучати більшу кількість відвідувачів, що могло б вплинути на їх базову пропозицію - "перепочинь і пообщайся";
  • • визначення своєї власної долі. Сильні бренди послуг повинні означати щось важливе і представляти цінне пропозицію для свого цільового ринку. Компанії підвищують досвід клієнтів, роблячи те, що необхідно робити. Вони виконують краще свою послугу, ніж конкуренти, і вміло доводять цей факт до своїх клієнтів;
  • • створення емоційного зв'язку. Сильний бренд-послуга викликає у клієнтів відчуття близькості, прихильності і довіри. Щоб цього домогтися, його цінності повинні відображати ключові цінності споживача, допомагаючи себе ідентифікувати з брендом;
  • • интернализация бренду. Важливо, щоб співробітники переймалися цінностями та ідеями бренду. Якщо бренд стає для них по-справжньому своїм, його уявлення буде більш відповідати їхнім цінностям, і в цьому випадку цінності будуть більш ефективно доводитися до клієнтів.

Крім названих напрямів, К. Келлер [14] звертає увагу:

  • • на формування споживчого сприйняття якості послуги, щоб створити відчуття першокласного обслуговування. Сприйняття якості послуг залежить від асоціацій, пов'язаних з обслуговуванням. На рис. 7.12 представлені показники якості послуг;
  • • вказівка в розробці елементів бренду на легковоспрінімаемие характеристики. Невідчутність послуг впливає на вибір елементів. Легкість пригадування бренду важлива, так як споживачі часто вирішують скористатися послугами, перебуваючи далеко від місця надання. Назва повинна легко запам'ятовуватися і вимовлятися. У сфері послуг функції упаковки виконують оформлення приміщень, спецодяг, матеріал;
  • • формування у споживачів сильних асоціацій з компанією, яка надає послуги. Асоціації надійності, компетентності, довіри і симпатії, враження про співробітників вважаються важливими асоціаціями бренду, що впливають на оцінку якості послуг;
  • • створення інтегрованих маркетингових комунікацій з метою створення цілісного сприйняття сервісу та індивідуальності бренду.

Як приклад розвитку брендингу на ринку послуг розглянемо бренд МТС як один з успішних брендів на російському ринку [15] .

Показники якості послуг[16]

Мал. 7.12. Показники якості послуг [17]

бренд МТС

Мал. 7.13. Бренд МТС

Бренд МТС (рис. 7.13) в його нинішньому вигляді - графічний символ у формі яйця і червоно-біла кольорова гамма - був вперше представлений на виставці "Связь-Експоком 2006" 10.05.2006. Ребрендинг компанії МТС стався в рамках впровадження наскрізного бренду усіма телекомунікаційними активами ЛФК "Система". З перших днів існування нового бренду його головними цінностями, які МТС прагне донести до абонентів, є високі стандарти якості та лідерства, відповідність найсучаснішим світовим стандартам, націленість на формування і підтримку високого ступеня довіри з боку споживачів, прагнення надати абонентам якісні та сучасні продукти та послуги за доступними цінами. Графічне втілення бренду спочатку було в багнети прийнято представниками професійного співтовариства. За вже на кінець травня 2006 р 61% опитаних в рамках маркетингового дослідження респондентів не тільки дізнавалися новий бренд, а й асоціювали його з МТС. При цьому 41% респондентів відчували позитивне ставлення до бренду. Через рік (за даними дослідження "Millward Brown" [18] ) впізнаваність реклами МТС виросла до 91%, а число респондентів, які вважають МТС бажаним оператором, - на 19%. Стратегія еволюції ідеології бізнесу МТС мала на увазі перехід від орієнтації на технології до орієнтації на бренд. У 2007 р МТС розробила і розпочала реалізацію багаторівневої комунікаційної платформи "Get More", "Do More" і "Be More" з метою просування в рамках маркетингових комунікацій компанії ключових цінностей бренда і формування його цільового сприйняття зовнішніми аудиторіями.

У грудні 2008 р МТС уклала ліцензійну угоду з компанією "Sistema Shyam TeleLink Services" по використанню бренду МТС на індійському ринку.

Згідно з умовами цієї угоди "Sistema Shyam TeleLink Services (SSTL)" використовує бренд МТС для просування своїх товарів і послуг на телекомунікаційному ринку Індії на оплатній основі. Правила використання бренду МТС визначені у відповідних регламентах та brand book. Ринок Індії є одним з найбільш перспективних ринків телекомунікацій в світі і налічує понад 1,1 млрд потенційних споживачів послуг зв'язку.

Результати опитувань свідчать про те, що бренд МТС широко відомий не тільки в Росії, але і в країнах СНД. Сьогодні МТС є провідним по числу абонентів телекомунікаційним оператором в Росії, країнах Східної Європи і Середньої Азії.

  • [1] Див .: URL: market-pages.ni/marusl/3.html; Лавлок К. Маркетинг послуг: персонал, технологія, стратегія: пер з англ. М .: Вільямс, 2005.
  • [2] Див .: Де Чернатоні Л. Від бачення бренду до оцінки бренду. Стратегічний процес зростання і посилення брендів. М .: Група ІДТ, 2007.
  • [3] Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon: paper delivered at the CIPD Annual Conference. - Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 1990.
  • [4] Employer Branding Survey // The Economist: журнал. 2003.
  • [5] URL: old.e-xecutive.ru/without/rubricator/newfolder6019/newfolder6030/article_3461.
  • [6] The Employee Value Proposition: 6 Things You Need to Know. Recruiters Network. Процитовано 12.09.2012. Перевірено 03.02.2012.
  • [7] Див .: Мінчінгтон Б. HR-бренд. Як стати лідером. Будуємо компанію мрії = Employer Brand Leadership - A Global Perspective. Μ .: Юнайтед Прес, 2011 року; Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain. Collective Learning Australia, 2006.
  • [8] URL: ecopsy.ru/?id=203.
  • [9] URL: shpr.ru/library/tales/marketing/marketing_page_12/index.html.
  • [10] Див .: Берроу С., Мослі Р. Бренд роботодавця. Найкраще з бренд-менеджменту - в роботу з кадрами. М .: Група ВТД, 2007.
  • [11] URL: referent.mubint.rU/security/8/1369/l.
  • [12] Див .: Хлебовіч Д. І. Сфера послуг: маркетинг: навч. допомога. М .: КноРус, 2007.
  • [13] Див .: Чернатоні Л., МакДональд М. Брендинг. Як створити потужний бренд: підручник. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
  • [14] Див .: Келлер К. Стратегічний бренд-менеджмент: створення, оцінка та управління марочним капіталом. 2-е изд. М .: Вільямс, 2005.
  • [15] URL: info.briit.net/reklama/4018-kratkaya-istoriya-razvitiya- brenda-mts.html.
  • [16] Див .: Leonard L. Berry, Valerie A. Zaltham Ten Lessons for Improving Service Quality . Cambridge: Marketing Science Institute Pabl., 1993.
  • [17] Див .: Leonard L. Berry, Valerie A. Zaltham Ten Lessons for Improving Service Quality. Cambridge: Marketing Science Institute Pabl., 1993.
  • [18] URL: millwardbrown.com/Home.aspx.
 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук