Лідерство в інтернаціональних компаніях

Ніхто не буде заперечувати той факт, що культурні відмінності впливають на поведінку лідера. Якщо виходити з цього, то стає абсолютно очевидно, що відмінності будуть відображатися на способах розподілу робочого часу, моделях прийняття рішень, методах мотивації і т.п. Якщо спиратися на теорію Г.Хофстеде, то можна відзначити, що в індивідуалістичних культурах лідери орієнтуються на окремих працівників, а не на колектив в цілому. В колективістських культурах, навпаки, лідер повинен забезпечувати узгодженість і злагоджену роботу колективу. У культурах, яким властиво повагу до влади, лідер приймає рішення самостійно і несе за них відповідальність. Тут, як правило, існує орієнтація на лінію поведінки, засновану на отримання кінцевих результатів, тобто результативно-орієнтований підхід (task-oriented). Зазвичай лідер такого типу не дуже піклується про участь підлеглих у прийнятті рішень. Однак якщо в культурі цінується терпимість до влади, лідеру доводиться приділяти менше уваги самому процесу і бути більш орієнтованим на відносини. Підлеглі залучаються до процесу прийняття рішень, в багато інших процеси, пов'язані з управлінням та функціонуванням компанії.

Якщо розглядати ситуацію з позиції відношення до невизначеності, то в корпоративних культурах, які прагнуть уникати невизначеності, співробітники будуть віддавати перевагу системному підходу і будуть досить комфортно себе почувати при постановці конкретних цільових завдань. Тут домінантою є орієнтація на досягнення цілей, а не на емоційний комфорт в команді. Навпаки, в корпоративних культурах, що характеризуються лояльним ставленням до невизначеності, позитивну роль може зіграти залученість співробітників в процеси компанії.

З усього перерахованого вище дуже добре видно, що стилі керівництва та управління прямо залежать від специфіки національної культури.

На думку Д. Мацумото, в американській культурі від лідерів чекають, що вони візьмуть на себе процес прийняття рішень, будуть ініціативними і активними. В інших культурах для керівника може бути характерний "батьківський тип лідерства". Тут нерідко на перше місце, крім вже позначених, виходять такі якості, як гнучкість, напрямок діяльності підлеглих, опіка. Наприклад, для Індії оптимальним стилем лідерства буде щось середнє між співчутливістю і турботою з одного боку і авторитарним форматом з іншого.

У США прийнято чітко розмежовувати роботу і особистий час. Керівники, як правило, не мають права цікавитися особистим життям працівників і зазіхати на їх особистий час. В інших культурах ми можемо спостерігати не настільки чіткі межі між роботою та особистим життям. Трапляється, що в таких культурах лідери вимагають понаднормової роботи (Індія і Японія). Самі підлеглі нерідко звертаються за порадою до свого начальника з приводу особистих проблем і очікують від нього допомоги. Лідери в колективістських культурах вважають, що їх повноваження і повинності простягаються за межі безпосередньо роботи.

Специфіка командної роботи в різних культурах

Цілком очевидно, що склад команди грає істотну роль. У міжнародних командах часто має місце різниця в способах прийняття рішень, роботи з інформацією, комунікації, ставлення до конфліктів і т.п.

На думку Катерини Полонської, міжкультурні відмінності в командній роботі найчастіше є наслідком різних ціннісних констант, що лежать в основі національного менталітету.

У російських організаціях в командній роботі цінуються переважно емоційні складові: емоційний комфорт, відкриті відносини, готовність прийти на допомогу, підтримка, довіра. І тільки після цих якостей згадуються професіоналізм і спільні цілі.

На Заході в першу чергу цінуються професіоналізм і саме навички ділового спілкування, а не емоційні зв'язки.

Е. Полонська зазначає, що команда в "західному" розумінні (team) являє собою групу фахівців-професіоналів, націлених на конкретну задачу і взаємодіють один з одним через пошук шляхів вирішення даного завдання. Якщо у деяких членів команди професійні вміння та навички виявляються недостатніми, вони легко замінюються іншими.

У російському розумінні команда - це група близьких і довіряють один одному людей, які на додачу до всього мають спільне завдання.

Ф. Тромпенаарс, описуючи модель міжкультурних відмінностей, як уже було сказано вище, виділив кілька шкал, за якими можна характеризувати культури. Дана класифікація базується на внутрішніх цінностях, властивих різним культурам, початковою метою яких було збереження культури як такої. Спираючись на цю методику можна простежити те, яким чином сприймається команда в різних культурах.

Візьмемо шкалу "специфічність - діффузорного". У специфічних культурах приватне і публічне простору відокремлені один від одного; відбувається чіткий поділ ролей, які, як правило, не змішуються. В "дифузних" культурах все ролі перемішані. Тому робоче оточення дуже часто привносяться елементи особистих відносин, які мають істотний негативний вплив на ефективність.

Специфічна культура представлена в Австралії, Нідерландах, Великобританії, Швейцарії, США та інших країнах Західної Європи. Діффузорного культура характерна для таких країн, як Китай, Непал, Югославія, Чехія, Угорщина, Росія.

Курт Лепин при описі феномена лідерства наводить цікаву диференціацію людей на тих, хто відноситься до (7-типу, і тих, хто представляє G-тип. Перші поділяють публічний простір на сегменти: робота, спорт, відпочинок з друзями. Як правило, в будь-який з даних сегментів можна легко піти, однак це зовсім не означає, що ви отримаєте право зазіхати на особистий простір і наближатися до людини ближче обумовлених їм кордонів. Людина G-типу має умовну межу між особистим і суспільним просторами. За допомогою даної класифікації можна легко пояснити міжкультурну різницю в командній роботі.

Представники специфічних культур легше включаються в роботу і ділові ігри, тому що для них це публічний простір. Дифузні культури, публічний простір яких невелика, відчувають настороженість при спілкуванні з малознайомими людьми, яких вони практично відразу повинні "пустити до себе в душу". Саме тому в даному контексті так цінуються емоційний комфорт і людські якості.

Для дифузійної команди характерно різко негативне ставлення до конфліктів і критики: вважається, що критикують нс професійні якості людини, а його особистість в цілому. Дифузна частина змішаної команди сприймає робочий простір як частину свого життєвого простору і очікує від керівництва великої включеності в свої особисті процеси. Специфічні співробітники (особливо керівництво) цілком правомірне можуть вважати, що особисті справи співробітників їх не стосуються.

Такі параметри, як специфічність і діффузорного, впливають на ставлення співробітників до робочих цілям: В дифузійної культурі оцінка процесу досягнення мети відбувається на основі минулого досвіду людини, його досягнень і зв'язків. У своєрідній культурі оцінюється лише результативність. Все вищесказане зовсім не означає, що дифузна команда або дифузний співробітник не досягають цілей, просто тут процес йде по-іншому: від якості взаємин до якості виконання завдання.

У індивідуалістичної культури можуть бути складності, пов'язані з встановленням загальних поведінкових норм, зі об'єднанням колективу. В колективістських культурах згуртованість команди часто формується природним шляхом.

Можна відзначити і той факт, що ставлення до невизначеності також неоднозначно відбивається на міжнародній груповій роботі. Розпливчасту завдання група з високим рівнем неприйняття невизначеності не зможе виконати якісно.

На ефективність роботи кросскультурних команд будуть впливати, наприклад, такі фактори, як:

  • • специфіка сприйняття часу;
  • • способи роботи з інформацією.

Ми пропонуємо таку класифікацію команд, які найчастіше використовуються в проектній діяльності, в тому числі і навчальної:

  • • монокультурна команда;
  • • мультикультурна команда;
  • • віртуальна команда;
  • • кроссфункціональная (проектна) команда.

Що стосується специфіки роботи в монокультурних командах, то очевидно, що національний фактор відіграє величезну роль в організації спілкування, обумовлюючи логіку мислення, сприйняття та інтерпретацію (надання індивідуального сенсу спостереженнями і встановлення зв'язку між ними) вербальної і особливо невербальної інформації. Представники різних культур (найбільше це стосується національних відмінностей) неоднаково сприймають реальність, оскільки розглядають все навколишнє крізь власну соціокультурну призму.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >