Особливості ділової комунікації в мережах мобільного зв'язку

В сучасній діловій комунікації широко використовуються і застосовуються різні технології мобільного зв'язку.

В даний час в мережах мобільного зв'язку відбувається інтеграція деяких інтелектуальних послуг та інфраструктури, що, безумовно, є важливим фактором, що допомагає компаніям в об'єднанні комунікаційних систем і бізнес-процесів.

Мережі мобільного зв'язку надають можливість:

  • • працювати з календарями, даними та електронною поштою в будь-якій точці мережі;
  • • перенаправляти виклик на вибраний пристрій (мобільність);
  • • здійснювати спільну роботу, використовуючи всі типи мультимедіа: голосовий зв'язок, веб-і відеоконференції.

Слід відзначити високу роль даних технологій в підвищенні ефективності ділового спілкування.

Особливості консультування в Інтернеті

В даний час все більшої популярності набуває така послуга, як електронне консультування. Консультування в мережі Інтернет зачіпає безліч сфер: страхування, психологію, медицину і т.д. Для реалізації використовуються різні засоби: електронна пошта; телеконсалтінг (консультування клієнта по телефону); відеоконсалтінг (відеоролики на сайтах про послуги або акціях компаній); ICQ-консультування; Skype; інтернет-конференції.

Для організації електронного консультування на сайтах компаній створюються певні розділи. Розділ "Контакти" - там вказуються телефони, за якими клієнт може зв'язатися з співробітниками компанії, щоб задати додаткові питання, а також адреси офісів продажів. Розділ "Зворотній зв'язок" - тут клієнт розміщує початкову інформацію, щоб компанія могла зв'язатися з ним для уточнення деталей. Розділ "Інформація" містить новини, статистику, інформацію про послуги компанії. Розділ "Питання" - спеціальний розділ на сайті компанії, в якому відвідувачі можуть залишати свої питання і через кілька днів прочитати відповідь.

Використання такого роду консалтингу дозволяє значно підвищити успіх інтернет-продажів, так як клієнт, оперативно одержуючи необхідну інформацію з виникаючих у нього питань, лояльніше ставиться до страхової компанії, а продавець-консультант, володіючи необхідною інформацією про клієнта, може скласти профіль даного клієнта і пропонувати йому продукти, які найбільше підходять до його профілю [1] .

Специфіка віртуальної команди

Сьогодні в результаті активного розвитку і під впливом глобалізації члени одного колективу, однієї команди можуть не знати один одного особисто, перебувати в різних містах і країнах, належати до різних культур і навіть говорити на різних мовах. Управління такими "віртуальними" або "розподіленими" командами має свої особливості. Розглянемо висновки, зроблені авторами дослідження "Як керувати віртуальними командами" [2] , які проаналізували роботу 80 займалися розробкою програмного забезпечення команд, члени яких були в різному ступені віддалені один від одного в процесі роботи.

Очевидно, що така обставина, як віддаленість членів колективу друг від друга, неминуче тягне за собою труднощі в організації комунікацій і координації дій. Наприклад, члени колективу можуть перебувати в різних часових поясах, і тоді їм доводиться підлаштовувати робочий час і свої робочі графіки під розклад один одного. Такі ситуації стають причиною плутанини і розчарувань, особливо якщо співробітники часто бувають недоступні для зв'язку і не можуть своєчасно пояснити і узгодити якісь спірні моменти. Ще один явний мінус віртуального колективу - це потенційно більш низький рівень довіри між співробітниками (по крайней мере, на початковому етапі роботи). Адже регулярне фізичне присутність працівника підвищує рівень довіри до нього з боку колективу. Крім того, коли люди постійно працюють разом (поруч), вони перетинаються в неформальній обстановці (наприклад, на обіді або на "перекур"), що, безсумнівно, робить зв'язку між ними більш тісними.

З іншого боку, віртуальні колективи мають свої плюси. Наприклад, для того щоб удосконалити складні процеси, такі як наукові дослідження і розробки, компанії формують центри компетентності, які б поєднували в рамках єдиної мережі людей з різних філій, що знаходяться на відстані один від одного. Таким чином, здійснюється концентрація компетенцій і спеціалізацій. Менеджери можуть отримати від такої організаційної структури перевага, наймаючи працівників з різних областей, що мають різні спеціалізації, і створюючи команду, що включає оптимальний набір різних компетентностей, яка буде в змозі вирішувати складні і специфічні завдання. Ще одним плюсом віддалених команд є те, що вони дуже різноманітні за структурою і складом. Структурний різноманітність забезпечує людям можливість отримання різнорідного досвіду роботи і зворотного зв'язку, розширені можливості мережевої взаємодії. Різноманітність складу (люди різних національностей, ментальностей, віку) має на увазі безліч різних поглядів на проблему, різних точок зору, що дозволяють розширити огляд, поглянути на ситуацію з іншого боку.

В ході дослідження [3] було проведено порівняння роботи розподілених команд і традиційних команд, розміщених в одному місці. На думку вчених, визначальний вплив на результати діяльності команд надає те, як налагоджені процеси командної роботи (в першу чергу, це координація роботи співробітників і комунікації). Автори дослідження відзначають, що віртуальні команди з певним рівнем координації співробітників і інтенсивністю комунікацій, як правило, випереджають класичні команди, в яких координація і комунікації налагоджені настільки ж добре. Всі процеси, пов'язані з організацією діяльності команд, пропонується ділити на дві категорії: процеси, пов'язані безпосередньо з виконанням завдань, і соціоемоціональние процеси.

Процеси, що відносяться до першої групи, мають вирішальне значення, з точки зору результатів діяльності віртуальних колективів. Згідно з результатами дослідження, віртуальні команди з високим рівнем проблемно орієнтованої координації та комунікацій, прагненням співробітників робити внесок в загальний результат, взаємною підтримкою і збалансованим розподілом роботи за результатами діяльності виграють як у менш організованих розподілених команд, так і у команд, члени яких перебувають в безпосередньому контакті. Таким чином, виходить, що, з одного боку, продуктивність віртуальної команди зазвичай страждає не від распределенности її учасників, а від слабкості процесів, а з іншого боку - розподіленість помітно посилює негативний вплив недоробок в процесах. Саме в цьому полягає основний ризик віртуальних команд.

Не варто забувати і про емоційні процесах. Незважаючи на віддаленість членів колективу друг від друга, вони тим не менше повинні бути об'єднані спільною ідеєю, потрібна командна атмосфера (особливо це важливо для віртуальних команд, адже вирішувати конфліктні ситуації і проблеми на відстані набагато складніше). Ключовим стає розвиток міжлюдських обмінів всередині команди. Однак, підкреслюють автори, їх дослідження не показали, що налагодження соціальних процесів у віртуальній команді дає більший ефект, ніж в команді традиційної.

Підвищення ефективності роботи команди зазвичай вимагає прийняття комплексу заходів. Що стосується віртуальних команд, тут в першу чергу потрібно працювати над процесами, пов'язаними з виконанням завдань. У цьому сенсі віртуальні команди забезпечують управлінцям ширші можливості для вибору співробітників і використання переваг їх спеціалізованих знань і досвіду.

Результативність віртуальної команди набагато сильніше залежить від здатності організатора грамотно її підібрати, визначити процеси та управляти ними. Але якщо все зроблено правильно, віртуальна команда може забезпечити суттєві переваги.

Автори вищезгаданого дослідження, а також деякі інші вчені (К. Негл [4] , Л. Греттон [5] ) рекомендують бути вкрай уважним до написання віртуальної команди. Найкраще, якщо її учасники час від часу зможуть спілкуватися особисто, і неформальна обстановка при цьому буде тільки плюсом. Якщо ж це не представляється можливим, то на допомогу можуть прийти соціальні мережі. Всі люди, які будуть об'єднані в рамках виконання спільного завдання, перш за все повинні стати командою, а не просто робочою групою.

Отже, під ефективністю віртуальної команди варто розуміти координацію і комунікації, що склалися між співробітниками настільки добре, що вони дозволяють досягти поставлених завдань за фіксовані терміни. Відповідно, для підвищення ефективності необхідно поліпшити комунікації між членами команди і надати зручні інструменти для вирішення поставлених завдань.

Крос-функціональна команда - це група співробітників різних функціональних департаментів організації (наприклад, департаменту наукових досліджень, інжинірингу, маркетингу, фінансів, розвитку людських ресурсів та управління операціями), сконцентрованих на вирішенні конкретної задачі і працюють як команда заради поліпшення координації роботи департаментів, інновацій та рішення загальних проблем [6] .

Крос-функціональні команди покликані вирішувати різні завдання, починаючи з розробки загальної концепції і закінчуючи поліпшенням соціальних аспектів спільної роботи. Такі команди можуть бути створені, зокрема, для вирішення наступних завдань:

  • • дизайн та розробка нових продуктів;
  • • вибір і впровадження нових технологій у всій корпорації повсюдно;
  • • вдосконалення ланцюжка перетворення послуг в прибуток;
  • • скорочення собівартості продукції.

Крос-функціональні команди - явище в більшості випадків тимчасове, так як вони підбираються під конкретний проект.

Крос-функціональні команди за самою своєю природою мають на увазі різноманітність мислення при вирішенні проблем і стимулюють креативність та інновації. По суті, командна атмосфера створює соціальну основу, сприятливу для розширення кутів зору її учасників. З'єднання декількох індивідуальних точок зору в загальне, соціально забарвлене розуміння проблеми необхідно, але не достатньо для запуску процесу створення нових знань.

У добре сформованої проектній команді кожен її член розуміє свою роль у формуванні успіху проекту. Він знає, який внесок йому необхідно внести в проект, коли йому необхідно це зробити, чим займаються інші члени проекту і що потрібно, щоб домогтися успіху. Дуже важливо, щоб кожен член команди надавав підтримку іншим і таким чином гарантував успіх всього проекту.

Якщо говорити про критерії ефективності подібного роду команд, то їх умовно можна розділити на дві групи:

  • • досягнення результату - реалізований проект з запланованими характеристиками, висока продуктивність, орієнтованість на кращий варіант рішення;
  • • задоволеність членів команди - обмін знаннями, особистісний ріст.

  • [1] Див. Портал страхової компанії "Росгосстрах" [Електронний ресурс]. URL: rgs.ru; портал страхової компанії "Інгосстрах" [Електронний ресурс]. URL: ingos.ru; портал страхової компанії "Ренесанс Страхування" [Електронний ресурс]. URL: renins.com; портал страхової компанії "Росно" [Електронний ресурс]. URL: rosno.ru; портал страхової компанії "РЕСО-Гарантія" [Електронний ресурс]. URL: reso.ru: портал страхової компанії "Авикос" [Електронний ресурс]. URL: avicos.ru
  • [2] Siebdrat F., Hoegl A /., HolgerE. How to Manage Virtual Teams. 2009.
  • [3] Siebdrat F., Hoegl М., Holger E. Op. cit.
  • [4] Nagek С. Building and managing virtual teams. 2008.
  • [5] Gratton L. Working Together ... When Apart. 2007.
  • [6] Managing cross-functional teams. URI .: imanet.org/PDFs/Public/Research/SMA/Managing%20Gross%20Functional%20Teams.pdf
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >