Навігація
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Головна arrow Менеджмент arrow Кадрова політика та кадрове планування

Планування розвитку персоналу

Розвиток персоналу - це "система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою і професійним ростом, організацію процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури" [1] .

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим на формування співробітників, що відповідають потребам підприємства, і в той же час на вивчення і розвиток продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

Розвиток персоналу включає наступний комплекс заходів:

  • • професійне навчання;
  • • перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів;
  • • ротацію;
  • • делегування повноважень;
  • • планування кар'єри персоналу в організації.

У зв'язку з наявністю різних видів навчання (навчання, регламентоване за трудовим законодавством Ростехнадзором, навчання, обумовлене зміною технології або здійснюване з метою підвищення конкурентоспроможності) на даному етапі рекомендується планувати навчання шляхом ділення всього планованого навчання по місяцях, видам навчання і навчальних курсів, спланувати вартість навчання одного співробітника на кожному конкретному курсі.

Планування соціального забезпечення

Соціальне забезпечення включає такі складові, як добровільне медичне страхування, оплата клубних карт спортклубів, оплата обідів, корпоративна пенсійна програма і т.д. На етапі планування соціального забезпечення необхідно по кожній зі складових визначити кількість осіб, які отримують даний вид забезпечення, а також суму витрат на одну людину.

Планування безпеки персоналу і турботи про нього

Даний процес передбачає планування витрат па збереження хорошого психофізичного стану і професійних якостей персоналу організації.

Планування витрат на адміністрування управління персоналом

До них відносяться інші витрати, які не відносяться до попередніх груп, наприклад витрати на автоматизація системи управління персоналом, витрати на аутсорсинг або лізинг персоналу, на консалтингові послуги в області управління персоналом і т.д. Дані витрати можна планувати з урахуванням аналізу витрат на ці потреби в попередньому періоді і з урахуванням ринкових цін.

Підведення підсумків, аналіз і зворотний зв'язок

Після затвердження плану необхідно відстежувати процес його виконання з метою виявлення відхилень. Всі відхилення, безумовно, необхідно враховувати при наступному процесі планування.

Кадрове планування включає проведення наступних заходів .

  • 1. Збір статистичних даних та іншої інформації, їх обробка.
  • 2. Аналіз кадрової ситуації, а також можливих варіантів її розвитку в перспективі.
  • 3. Дослідження розроблених на основі зібраної інформації альтернативних проектів планів, а також їх впливу на досягнення цілей організації.
  • 4. Затвердження одного з варіантів плану як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.

Планування в управлінні економікою персоналу можна розділити на наступні проміжні кроки .

  • 1. Аналіз вихідної ситуації в сфері персоналу, загальної ситуації в компанії і кон'юнктури на ринку праці, а також аналіз застосовуваних інструментів і заходів, що проводяться в сфері економіки і менеджменту персоналу.
  • 2. Уточнення системи цілей, тобто рівень відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. При уточненні цілей виділяються такі області, як політика зайнятості, освіти і професійної підготовки, соціальна політика і політика оплати праці в компанії.
  • 3. Планування системи заходів, що забезпечують досягнення запланованих цілей.

Етапи планування персоналу представлені на рис. 4.15.

Взаємозв'язок планування потреби в персоналі з залученням персоналу представлена ​​на рис. 4.16.

Найбільшого ефекту в кадровому плануванні досягають організації, які залучають до цієї роботи консультаційні фірми, які дають зовнішню оцінку розробленим кадровим планам.

Підсумовуючи сказане, для тактичного і оперативного рівня можна уявити змістовну частину кадрового планування у вигляді такої схеми (рис. 4.17).

Етапи планування персоналу

Мал. 4.15. Етапи планування персоналу

Взаємозв'язок планування потреби з залученням персоналу

Мал. 4.16. Взаємозв'язок планування потреби з залученням персоналу

Зміст процесу кадрового планування

Мал. 4.17. Зміст процесу кадрового планування

Стратегічне планування персоналу (на 10-15 років вперед) полягає в розробці керівництвом організації пріоритетних напрямків дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей і враховують стратегічні завдання розвитку організації і її ресурсні можливості (рис. 4.18).

Алгоритм стратегічного планування персоналу

Мал. 4.18. Алгоритм стратегічного планування персоналу

Його мета - створення умов для забезпечення довгострокової життєздатності та конкурентоспроможності організації, її зростання (що виражається в збільшенні товарообігу і випуску продукції) та розвитку (наприклад, шляхом диверсифікації) за рахунок найкращого використання потенціалу наявних працівників. Стратегічне планування в класичному сенсі здійснюється в наступній послідовності :

  • • постановка стратегічної мети (інвестиційного мислення);
  • • пошук відповідних стратегій (шляхів);
  • • визначення необхідних ресурсів (засобів).

Виділяють шість взаємопов'язаних напрямків стратегічного планування.

  • 1. Прогнозування попиту - оцінка майбутніх потреб у робочій силі на основі корпоративних і функціональних планів і прогнозів майбутніх рівнів діяльності.
  • 2. Прогнозування пропозиції - оцінка пропозиції робочої сили на основі аналізу трудових ресурсів і їх наявності в майбутньому, з урахуванням втрат за рахунок плинності.
  • 3. Прогнозування потреб - аналіз прогнозів попиту і пропозиції (майбутньої нестачі або надлишку) робочої сили за допомогою моделювання, де це можливо.
  • 4. Аналіз продуктивності праці та витрат з метою виявлення необхідності збільшення продуктивності і зниження витрат.
  • 5. Планування діяльності - розробка планів щодо запобігання браку або надлишку робочої сили з метою вдосконалення її використання, збільшення продуктивності і скорочення витрат.
  • 6. Бюджетування і контроль - складання бюджету, норм витрати людських ресурсів і моніторинг виконання планів по ним. Система контролю - це той інструмент, який дозволяє оцінювати не тільки ефективність впровадження обраної стратегії, а й її адекватність поточної ситуації. Крім того, контроль дозволяє ідентифікувати сильні сторони підприємства і найкращі методи виконання певних завдань для повторного використання.

При прогнозуванні потреби в кадрах використовуються різні моделі і методи прогнозування (табл. 4.3), враховуються наявні і готуються до введення робочі місця, майбутні організаційні зміни, програми технічних перетворень, плани заміщення штатних посад та ін. При цьому окремо враховується потреба в працівниках нового профілю . Можливості прогнозування потреби в персоналі наведені в табл. 4.4.

Таблиця 4. 3

Методи прогнозування потреби в персоналі

Модель

методи

просте прогнозування

Експертні оцінки.

Метод Дельфі.

Порівняння характеристик посад (наприклад, штабний персонал, наймані працівники). Регресійний аналіз.

Послідовна тимчасова екстраполяція

організаційні зміни

Складання графіків заміщення (екстраполяції). Марковський (стохастичний) аналіз

оптимізація

Лінійне (нелінійне) програмування (одноетапна оптимізація).

Динамічне прогнозування (багатоетапна оптимізація).

цільове програмування

комплексне

моделювання

Комплексна експертна оцінка "зверху вниз" і "знизу вгору".

Спільне моделювання зовнішнього і внутрішнього ринків праці.

Метод збалансованих показників ефективності ( "Дженерал Електрик")

Таблиця 4.4

Прогнозування потреби в персоналі

Причина виникнення потреби в кадрах

можливість прогнозування

Вибуття за віком

У більшості випадків точно

Вибуття через непередбачені обставини

Чи не прогнозовано

Перехід на іншу або більш високу посаду

Добре передбачувано при наявності відповідного плану

Догляд через невідповідність займаній посаді

Прогнозовано для нетривалого періоду при наявності даних атестації

Направлення на навчання

Прогнозовано на 2-5 років

Догляд за власним бажанням

Частково прогнозовано на основі анкет

Збільшення потреби в кадрах в зв'язку з розширенням діяльності

Передбачувано на основі стратегічних планів і науково-технічних програм

Зміна потреби в кадрах у зв'язку з удосконаленням управління

передбачувано

Прогнозування попиту полягає в здатності визначити тенденції розвитку ринку і їх вплив на потреби в персоналі раніше конкурентів і скористатися цією перевагою, наприклад, заздалегідь почати підбір кваліфікованих фахівців, очікуючи збільшення попиту на продукцію організації. Успішно вирішити це завдання можна за рахунок тісної взаємодії фахівців з людських ресурсів та маркетингу, що займаються дослідженнями ринкової динаміки, тобто попиту на товари і послуги організації.

Планування людських ресурсів охоплює прогнозування перспективних потреб компанії в персоналі, виявлення відсутніх "людських ресурсів" і розробку заходів, які повинні забезпечити їх виконання (рис. 4.19).

Механізм планування людських ресурсів

Мал. 4.19. Механізм планування людських ресурсів

Результатом стратегічного планування повинна стати розробка цільових програм діяльності по кожному напрямку - підбору, оцінки, розвитку та стимулювання персоналу - із зазначенням конкретних цілей, завдань, заходів, виконавців, термінів, ресурсів і т.п. Саме ці програми служать перспективним планом дій для співробітників служби управління персоналом (рис. 4.20).

Програми роботи з персоналом

Мал. 4.20. Програми роботи з персоналом

В рамках стратегічного планування персоналу доцільно зосередитися на підготовці висококваліфікованих і талановитих фахівців і управлінців, так як ключовою конкурентною перевагою сучасної організації стають люди, що володіють унікальними знаннями та досвідом, - таланти. При довгостроковому плануванні персоналу важлива орієнтація компанії-роботодавця на вибудовування тривалих відносин зі співробітниками шляхом створення їм умов для кар'єрного зростання та розвитку. Планування резерву на висування і ротація персоналу в зв'язку з різноманітними проектами підтверджують доцільність такого підходу на довгострокову перспективу в зв'язку з тим, що зменшується ризик втрати компетенцій в разі відходу співробітників.

Під тактичним плануванням слід розуміти среднеоріентірованний (на 1-3 роки) перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми управління персоналом. Воно повинно строго орієнтуватися на цілі, передбачені стратегічним плануванням персоналу.

Оперативне (поточне , короткострокове) планування персоналу (терміном до 1 року) орієнтоване на досягнення окремих оперативних цілей.

Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації і кожного співробітника і охоплюють планування всіх видів роботи з персоналом організації. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації представлена на рис. 4.21.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації

Мал. 4.21. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації

Для розробки оперативного плану використовується така інформація:

  • • постійний склад персоналу (ПІБ, вік, місце проживання і т.д.);
  • • структура персоналу (кваліфікаційна, половозрастная і т.д.);
  • • рівень плинності кадрів;
  • • втрати часу в результаті простоїв і через хворобу;
  • • тривалість робочого дня;
  • • заробітна плата персоналу (структура, надбавки і т.д.);
  • • послуги соціального характеру, що надаються державою (витрати на соціальні потреби і т.д.).

Відмінні риси стратегічного, тактичного і оперативного планування персоналу представлені в табл. 4.5.

Таблиця 4.5

Відмінні ознаки видів планування персоналу

ознака

види планування

стратегічне

тактичне

оперативне

Параметри рішення і вартісні передумови

значні

Середні

незначні

Ступінь структурування планування

низька

низька

висока

Ступінь деталізованості розглянутих велич впливу

Глобальна

Середня

деталізований

ная

горизонт планування

Більше 5 років

Від 1 року до 5 років

Менше 1 року

компетенція планування

Переважно вища керівна ланка

Переважно середню керівну ланку

Нижче керівну ланку

мета планування

Розвиток умов, відповідних майбутнім факторів успіху

Система регулювання на основі сьогоднішніх чинників успіху

регулювання

результатів

Типові методи (приклади)

балансовий,

сценарний

Метод постановки планів, аналіз тенденцій

Довгострокові диспозиції на основі актуальних даних, особистий бюджет

Приклади результатів планування (план, документи)

Сильні (слабкі) сторони структури якостей співробітників

План розвитку персоналу, план по накопиченню персоналу

План застосування персоналу на поточному тижні

Якщо стратегічний план визначає головні цілі підприємства на 10-15 років вперед, довготривалий - націлений на вирішення окремих проблем стратегії фірми протягом найближчих 3-5 років, то поточне планування пов'язує всі напрямки діяльності підприємства (фірми) і роботу функціональних служб підприємства, в тому числі і служби управління персоналом. Поточні плани мають детально пророблений характер.

Короткострокове планування персоналу орієнтоване переважно на використання персоналу, в той час як середньо- і довгострокове більшою мірою займаються визначенням потреби в персоналі: об'ємом набору персоналу, його розвитком і вивільненням, майбутньої професійно-кваліфікаційною структурою.

Метою середньо- і довгострокового планування персоналу є своєчасне вирішення завдань якісного оновлення кадрового складу. Для цього повинна бути встановлена ​​майбутня потреба в персоналі, отримана на основі наявних даних щодо зміни потреби в продукції, що виробляється, можливої ​​диверсифікації виробництва. У міру подовження горизонту планування зростає роль факторів невизначеності, негативним чином впливають на точність кадрового планування. Організації, які здійснюють стратегічне планування, в деяких випадках навіть відмовляються від зовні привабливих планів, не обгрунтованих з точки зору забезпечення людськими ресурсами, інакше вони ризикують зазнати великих втрат.

На організацію процесу планування впливають тс підходи, які використовуються організацією в процесі управління. В даний час налічують до 40 можливих підходів до управління людськими ресурсами. Найпоширенішими з них є функціональний (кінець XIX - початок XX в.) І процесний (кінець 1950-х рр.) [2] (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Підходи до управління персоналом: порівняльний аналіз можливостей і обмежень застосування

Назва підходу

Можливості застосування (переваги)

Обмеження застосування (недоліки)

функціо

ний

Сприяє вдосконаленню досліджуваного об'єкта на основі виділення (опису) конкретних функцій, а також пошуку та усунення недоцільних функцій і зниження в цілому витрат на управління. Дозволяє, виходячи з реальних потреб і функціональних можливостей, покращувати об'єкт управління, його цільову спрямованість, знаходити нові управлінські рішення

Має методичні обмеження в поділі діяльності за функціями і не враховує взаємозалежності виділяються функцій. Він потребує значних витрат часу. Разом з тим останнім часом застосування цього підходу невиправдано обмежилося, перш за все за рахунок розвитку процесного підходу

процесний

Висока універсальність використання, а також наявність досить розвиненого методичного інструментарію. Завдяки логічно пов'язаних один з одним управлінським діям забезпечує досягнення поставлених цілей

Вимагає високої кваліфікації вищої управлінської ланки. Збій однією з функцій може призвести до збою в діяльності інших і всього процесу. Вузьким місцем є пошук і формулювання завдань зреінжинірингу бізнес-процесів

Функціональний підхід передбачає ведення бізнесу на основі механізму, що складається з сукупності функцій, тобто організація ділиться на функціональні підрозділи, за якими закріплюються свої обов'язки, повноваження і відповідальність. Таким чином, організація являє собою сукупність деяких статичних структур, що виконують певні функції, зі складною багаторівневою ієрархією підрозділів і жорсткою централізацією управління. Теоретичні основи функціонального підходу були закладені ще в роботах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера.

Функціональні організації характеризуються такими особливостями [3] :

  • • не завжди підтримується логічне співвідношення функціональних областей і рівнів управління;
  • • відсутня надійна зв'язок між підрозділами і не забезпечується прозорість діяльності;
  • • взаємодія між підрозділами здійснюється через керівників;
  • • діє принцип детального горизонтального поділу праці з метою підвищення його ефективності на окремій ділянці.

До недоліків функціонального підходу можна віднести наступні;

  • • функціональна ієрархія, при якій влада зосереджена на верхньому рівні, а нижній рівень позбавлений влади прийняття рішень;
  • • зміщення пріоритету до вартості процесу замість доданої вартості;
  • • зайві вертикальні інформаційні потоки (накази, розпорядження, службові записки), що призводить до втрати часу;
  • • тотальний контроль і система покарань, що призводить до зниження якості вироблених товарів і послуг;
  • • слабка зацікавленість виконавців в кінцевому результаті, так як їх результати оцінюються на основі досягнень підрозділу, а не з урахуванням загальної ефективності діяльності організації;
  • • внутрішня конкуренція між підрозділами, що створює труднощі з передачею інформації і призводить до збільшення термінів прийняття рішень, підвищуючи накладні витрати;
  • • низька оперативність у прийнятті невідкладних управлінських рішень;
  • • перекладання відповідальності з одного підрозділу на інше.

Підвищення ефективності діяльності функціональної організації обумовлено скороченням ієрархічної структури, і як наслідок, скороченням витрат.

Процесний підхід розглядає управління як систему взаємопов'язаних управлінських функцій, тобто процесів. Процес - набір взаємопов'язаних дій, що перетворюють ресурси в результат. Термін "бізнес-процес" використовується по відношенню до процесів, які відбуваються в організації. Відповідно, процесний підхід розглядає управління як систему бізнес-процесів. При цьому бізнес-процеси містять:

  • • вхід - ресурси, які підлягають переробці;
  • • вихід - результат процесу, тобто готовий продукт або послуга;
  • • управління - інформація, яка використовується для управління;
  • • механізм регулювання - регламентація роботи.

Основна особливість даного підходу полягає н тому, що повноваження щодо прийняття рішень переводяться на підлеглих, які беруть участь в реалізації процесів, які також є відповідальними за досягнення певних результатів.

Процесне управління - спосіб управління організацією, при якому виходячи з бізнес-цілей визначається сукупність процесів для їх досягнення. При такому підході поєднуються централізація і децентралізація: персоналу делегуються повноваження для виконання конкретних функцій (має місце децентралізація влади), а інформація надається ресурсів централізовано (централізоване управління).

Організація процесного управління містить наступні етапи.

  • • виділення необхідних для системи організації менеджменту процесів:
  • • визначення послідовності цих процесів і їх взаємозв'язку;
  • • визначення критеріїв результативності при здійсненні цих процесів і управління ними;
  • • забезпечення достатності ресурсів і інформації для підтримки цих процесів;
  • • здійснення моніторингу, вимірювання та аналіз цих процесів;
  • • вжиття заходів для досягнення запланованих результатів та постійного поліпшення цих процесів.

У разі ефективного впровадження і використання принципів процесного підходу до управління персоналом організація отримує такі переваги:

  • • зростають рівень якості продукції та ефективність виробництва;
  • • підвищується ділова активність;
  • • поліпшується передача інформації від низу до верху і зверху вниз;
  • • співробітники сприяють налагодженню справ в організації;
  • • поліпшуються взаємини рядових працівників і керівників;
  • • створюється система критеріїв оцінки основних видів діяльності в рамках підрозділів;
  • • взаємопов'язані індивідуальні цілі працівників, цілі підрозділів і організації;
  • • забезпечується єдина корпоративна культура;
  • • полегшується робота з пошуку персоналу для кожного підрозділу завдяки гарному розуміння діяльності кожного підрозділу.

Основними перевагами процесного підходу з точки зору роботи з персоналом є наступні:

  • • великі можливості для зростання;
  • • причетність до спільної справи;
  • • більше задоволення від праці;
  • • можливість професійно-кваліфікаційного просування;
  • • підвищення гарантій зайнятості в результаті підвищення ефективності діяльності організації;
  • • нові можливості для власного інтелектуального розвитку.

Таким чином, процесний підхід дозволяє підвищувати ефективність роботи персоналу за рахунок оптимізації наступних статей витрат на персонал :

  • • непродуктивні витрати (простої, абсентеїзм, спілкування в соціальних мережах в робочий час і ін.);
  • • витрати на заходи щодо поліпшення психологічного клімату в організації;
  • • витрати на забезпечення трудових ресурсів (рекрутмент, навчання, документообіг та ін.).

Основними принципами ефективного використання працівників є наступні:

  • • забезпечення раціональної зайнятості працівників;
  • • забезпечення стабільної і рівномірного завантаження працівників протягом робочого періоду;
  • • забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його кваліфікації, психофізіологічних даних вимогам робочих місць, виробництва в цілому;
  • • періодична ротація працівника, що забезпечує різноманітність виконуваних робіт;
  • • забезпечення максимальної можливості виконання на робочому місці різноманітних операцій, здійснення яких включало б в роботу різні групи м'язів і органи чуття людини.

Розглядаючи питання кадрового планування в рамках процесного підходу, доцільно порушити питання планування трудової діяльності. Говорячи про планування трудової діяльності, необхідно відзначити, що такі терміни, як "поведінка", "активність", "діяльність", "дія", ще не досить диференційовані і часто вживаються як синоніми. Тим часом процес дослідження економічної поведінки людини, включаючи планування його діяльності, досить складний, отже, для його здійснення необхідно мати строго певний понятійний апарат.

Якщо спочатку дослідження людської поведінки зводилося до вивчення простий стандартної схеми "стимул - реакція", далі уявлення змістилися в бік активної діяльності, спрямованої на перетворення зовнішнього середовища. Еволюція поглядів на поведінку в різних концепціях з оцінкою їх досягнень представлена ​​в табл. 4.7.

Сучасна наука прагне проводити кордону між поняттями "діяльність" і "поведінка". При цьому поняття "діяльність" ширше поняття "поведінка" і включає останню як складову частину.

Таблиця 4.7

Класифікація поглядів на поведінку

концеп

ція

визначення поведінки

Негативні сторони концепції

Позитивні сторони концепції

бихевиористская концепція

Система реакцій на стимули, що надходять від навколишнього середовища і опосередковані внутрішніми змінними

Чи не враховувалися ті ланки системи поведінки, які лежать між стимулом і реакцією і які, власне, і формують поведінку. Зникло відміну поведінки людини від поведінки тварин. Стала ігноруватися та специфіка поведінки людини, яка визначається його соціальною природою і свідомою участю в суспільно-корисній праці

З концепції витікала ідея про можливість управління поведінкою через створення умов, які поведуть індивіда в певному напрямку

Необіхевіорізм

Поведінка, з одного боку, визначається в термінах складових його фізичних і фізіологічних елементів ( "молекулярне" визначення поведінки); з іншого боку, поведінка як таке є чимось більшим, ніж фізичні і фізіологічні елементи і відрізняється від суми своїх фізіологічних компонентів ( "молярное" визначення поведінки)

Підхід назвали механістичним, оскільки він використовував функціональні поняття, які були об'єктивними, вимірюваними та придатними для експериментування. Однак з механістичної точки зору не можна адекватно пояснити природу життя, розуму, суспільства і цінності

Ця теорія дозволила перейти до висновку, що концептуально корисніше рухатися від функціонально подаються цілих до структурно яку представляють частинам, а не навпаки

концепція

визначення поведінки

Негативні сторони концепції

Позитивні сторони концепції

гештальт

психологія

Поведінка - певна форма організації індивідуальних частин, яка створює цілісність. Поведінка набуває свою специфіку завдяки цій специфічній організації

Соціальна дійсність людини розглядає ється тільки як зовнішнє умова поведінки

Концепція намагається виявити механізм взаємного впливу організму і навколишнього середовища

фрейдизм

Рушійною силою поведінки розглядав інстинкти і потяги, що мають біологічну природу

Подання про поведінку людини втрачало свою соціальну детермінацію

Концепція обґрунтувала можливість прогнозування поведінки людини

гуманістична психологія

Поведінка індивіда визначається ієрархічною системою потреб, що розвиваються за своїми внутрішніми законами

Вплив суспільства проявляється з точки зору задоволення або незадоволення потреб індивіда, а також забезпечення або стримування переходу від одного рівня потреб до іншого

Була обгрунтована теорія детермінації потреб

концепція

індивідуальної

форми

суспільного буття

(радянська

наука)

Поведінка людини трактувалося як активна діяльність, спрямована на перетворення середовища

Сталися зрушення: поняття "діяльність" і "поведінка" стали використовуватися як синоніми

Психологічні функції, процеси, стани і властивості індивіда досліджувалися в контексті його діяльності

В англійській мові поняття "діяльність" відповідає слово "activity", яким називається будь-який вид практичної або пізнавальної активності. Однак не всі прояви людської життєвої активності можуть бути віднесені до "діяльності".

Активність - це рух, динаміка, розвиток і зміна, тобто активність може розглядатися як процес. І чим складніше жива система, чим вище її організація, ніж більш розвинутою внутрішні механізми і відносини між елементами, тим вище рівень активності і різноманітніше форми її прояву.

Категорія "діяльність" в своєму специфічному значенні була введена в науковий обіг значно пізніше, ніж категорія "активність". Категорія "діяльність", народжена в надрах радянської науки, увійшла в науковий обіг в значенні активності суб'єкта при його взаємодії з навколишнім світом.

По суті, діяльність не може розглядатися поза активності, а активність - поза діяльністю: ці дві категорії відображають одну і ту ж емпіричну реальність. Їх відмінності визначаються аспектами і акцентами, які закріпилися за цими категоріями в процесі історичного руху їх змісту в рамках гуманітарної науки. Так, в найбільш загальному значенні категорія "активність" фіксує таку динаміку живої системи, яка більшою мірою пов'язана з процесами самозміни, саморозвитку, саморегуляції і саморуху. Інші форми прояву активності (рефлекси, інстинкти і ін.), Які теж є сукупністю рухів, незважаючи на їх зустрічальність в понятті "діяльність", діяльністю, по суті, нс є. Таким чином, визначення поняття "діяльність" можна сформулювати так.

По-перше, діяльність - це внутрішня (психологічна) і зовнішня (фізична) активність, регульована свідомістю, тобто специфічність діяльності полягає в тому, що вона свідома.

По-друге, вона є сукупність взаємопов'язаних актів (дій), спрямованих на досягнення мети і спонукує потреб, тобто діяльність - це форма взаємодії людини і світу, при якій людина ставить усвідомлені цілі, що забезпечують усвідомлене майбутнє, і досягає їх, а це означає, що вона - цілеспрямована.

По-третє, діяльність має свою чітко визначену структуру, і ця структура, застосовна до будь-якої діяльності, може бути покладена в наступну схему: потреба - мета - усвідомлене спонукання до мети (мотив) - спосіб - дія - результат.

Потреба - це стан живої істоти, що виражає його залежність від того, що складає умови його існування. Мета - це усвідомлений орієнтир дій. Вона завжди особистісно перероблена і визначена потребами даної особистості. Співвідношення мети з умовами існування визначає завдання, яка вирішується дією. Дія - це форма активності, яка представляє собою одиницю діяльності і є формою зовнішнього прояву діяльності. Дія - перш за все вплив, зміна дійсності, і воно відрізняється від реакції іншим ставленням до предметів. Для реакції предмет - лише зовнішній подразник, тобто зовнішня причина або поштовх, її викликає. Реакція перетворюється в свідома дія в міру того, як формується предметне свідомість. Тому дія є осмислений акт діяльності, спрямований на об'єкт, при якому досягається елементарна, усвідомлена мета. При виконанні дії досягається елементарна, найбільш проста усвідомлена мета (рішення задачі). Досягнення результату, що становить мета конкретного дії, може в силу своєї складності вимагати цілий ряд актів, пов'язаних один з одним певним чином, тобто операції, які розпадаються.

Більш дрібні елементи дії - рухи (помах молотка, удар по цвяху). Рухи - це просто механізми, за допомогою яких здійснюються дії (рис. 4.22).

Вимоги системного підходу до організації виробничої діяльності припускають структурний аналіз економічної ефективності всіх елементів трудової діяльності, яка багато в чому залежить від рівня організації трудового процесу.

Економічна ефективність планування вдосконалення організації трудових процесів визначається величиною зниження витрат живої і матеріалізованої праці і в підсумку підвищенням продуктивності праці з метою:

  • • обґрунтування найбільш ефективних форм організації трудових процесів;
  • • визначення зростання продуктивності праці і суми річного очікуваного економічного ефекту;
  • • визначення впливу раціоналізації трудових процесів на основні техніко-економічні показники діяльності організації.

Розрахунок економічної ефективності проводиться зіставленням існуючих нормативів або фактичних трудових, матеріальних і фінансових витрат на одиницю продукції (робіт) до і після впровадження заходів з планування трудової діяльності.

Основними показниками економічної ефективності заходів щодо вдосконалення організації трудових процесів, що визначають доцільність їх впровадження, є наступні.

  • 1. Зростання продуктивності праці.
  • 2. Річний економічний ефект.

Поряд з цими показниками, використовуються і приватні показники:

• зниження трудомісткості продукції;

Процес структурного аналізу діяльності

Мал. 4.22. Процес структурного аналізу діяльності

  • • відносна економія (вивільнення) чисельності працівників;
  • • приріст обсягу виробництва;
  • • економія робочого часу;
  • • економія за елементами собівартості продукції;
  • • приріст доходу (прибутку) на 1 руб. витрат;
  • • термін окупності одноразових витрат.

В даний час на більшості підприємств використовується функціональний підхід до менеджменту, що призводить до того, що відсутня надійна зв'язок між підрозділами і не забезпечується прозорість діяльності. Діє принцип детального горизонтального поділу праці (спеціалізації) з метою підвищення його ефективності на окремій ділянці, і як наслідок, існує проблема стикування операцій на кордонах функціональних структур по всьому виробництву.

Сучасний ринок висуває нові вимоги до компаній, виконання яких неможливо в функціонально-орієнтованих структурах. Підвищення ефективності та прозорості діяльності, задоволеності зацікавлених сторін виконанням їхніх вимог можливо за допомогою процесного підходу до менеджменту, який став загальновизнаним в світі і є одним з вимог, що пред'являються до ефективності управління організаціями.

Процесний підхід є основою процесно-орієнтованого планування підприємства (Поппі), яке включає наступні елементи:

  • • систему бізіес-процесів підприємства та їх взаємозв'язку;
  • • систему фінансових планів підприємства;
  • • фінансову структуру підприємства;
  • • аналітику управлінського обліку підприємства;
  • • технічні параметри функціонування системи планування підприємства, що забезпечують зберігання, обробку і використання даних.

Зміст ряду бізнес-процесів наведено в додатку 5.

Даний вид планування ефективний при швидкому кількісному і якісному зростанні організації, так як процесний підхід дозволяє великим організаціям зберігати гнучкість без втрати керованості і забезпечувати стабільну якість виконуваних робіт.

Процесно-орієнтована структура управління принесе відчутну вигоду крупним організаціям, які існують у умовах динамічного, активно розвивається з наявністю здорової конкуренції. Таку модель управління доцільно впроваджувати в організаціях, яким притаманні, наприклад, масові операції з фізичними особами, великий потік однотипних операцій. Організаціям ж, де кожен контракт або угода індивідуальні, а бізнес-процеси постійно змінюються під кожен конкретний замовлення, процесно-орієнтоване управління не тільки не принесе користі, а й значно ускладнить робочий процес.

  • [1] URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
  • [2] Одегов Ю., Абдурахманов К., Котова Л. Оцінка ефективності роботи з персоналом: методологічний підхід.
  • [3] Одегов Ю., Абдурахманов К., Котова Л. Опенька ефективності роботи з персоналом: методологічний підхід.
 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук