Створення інновацій методом побудови "будинку якості"

"Будинок якості"

Отримавши повністю результати дослідження "голосу споживача", можна переходити до наступного, основного етапу QFD - до заповнення "вдома якості".

Основний засіб візуалізації в QFD отримало назву "будинок якості" через чисто зовнішньої схожості з дитячим малюнком (рис. 3.1).

"Будинок якості"

Мал. 3.1. "Будинок якості"

У розвиток цієї метафори різні матриці і розділи діаграми часто називають "кімнатами", а трикутну кореляційну матрицю нагорі - "дахом" вдома. На малюнку показаний самий загальний вигляд діаграми з найбільш типовими розділами:

  • 1) список потреб;
  • 2) ваги (рейтинги) потреб;
  • 3) список технічних характеристик продукту, що задовольняють потреби;
  • 4) реляційна матриця;
  • 5) ваги (рейтинги) технічних характеристик;
  • 6) таблиця споживчого бенчмаркінгу;
  • 7) таблиця технічної бенчмаркінгу;
  • 8) кореляційна матриця для технічних характеристик.

Основною функцією такої діаграми залишається трансляція атрибутів споживчої якості в вимірні технічні характеристики продукту. Говорячи простою мовою, все рядки центральної реляційної матриці відповідають на питання, що потрібно споживачеві, а всі стовпці - на питання, як цю сукупність потреб задовольнятиме виробник (рис. 3.2).

реляційна матриця

Мал. 3.2. реляційна матриця

Слід зазначити, що "будинок якості" не єдине матричне уявлення, що використовується в методології QFD. Одним з достоїнств всіх матричних уявлень є можливість каскадування, коли на кожному наступному рівні деталізації технічні характеристики стають атрибутами якості вже для внутрішнього споживача. Нові технічні параметри при цьому показують, якими засобами або за допомогою яких процесів ці атрибути можуть бути реалізовані (рис. 3.3). Наприклад, в інженерному проектуванні загальноприйнято послідовне використання трьох "будинків якості":

  • • перший з них - це класичний "будинок якості", що транслює "голос споживача" в вимірні технічні характеристики продукту;
  • • друга діаграма транслює технічні характеристики продукту в параметри виробничих процесів;
  • • третя діаграма транслює параметри виробничих процесів в контрольні показники виробничого якості.

Каскадування реляційних матриць

Мал. 3.3. Каскадування реляційних матриць

QFD не є стандартом, тому в реальній практиці застосовується величезна кількість різновидів "вдома якості" з різними способами обробки і відображення інформації в ньому. Наприклад, своя кореляційна матриця може додаватися до списку потреб; вплив технічних характеристик на потреби в реляційної матриці може відображатися як числами, так і символами і т.д.

Таким чином, отримані на попередніх двох етапах проекту QFD якісні (потреби відповідного рівня логічної ієрархії) і кількісні дані (їх ваги або рейтинги по тій або іншій шкалі) заносяться в "кімнати" 1 і 2 "вдома якості".

На наступному етапі необхідно скласти список технічних характеристик продукту і внести їх в верхню частину діаграми ( "кімната" 3 на рис. 3.1). Як правило, це теж ієрархія, але для її складання використовуються вже знання інженерів і розробників компанії, а також дані технічної літератури. Коли список складений і затверджений робочою групою, можна переходити до центральної частини "будинку якості", реляційної матриці. Вважається, що це самий трудомісткий етап, особливо в разі досить складних продуктів з великою кількістю як деталізованих потреб, так і задовольняють їх технічних характеристик. Учасники робочої групи послідовно проходять по рядках або стовпцях, обговорюючи, чи впливає дана конкретна характеристика на цю потребу, і якщо впливає, то в якій мірі. Відповідна позначка заноситься в комірку на перетині шпальти характеристики і рядки потреби.

Єдиним строго коректним способом встановити ступінь впливу (коефіцієнт кореляції) можна тільки, побудувавши для кожного осередку залежність в координатах "повнота реалізації технічної характеристики - ступінь задоволення потреби", але це в принципі неможливо навіть для найпростіших випадків. Тому розробники змушені йти на істотні спрощення в цій області. Як правило, вибираються за все три стандартних коефіцієнта кореляції, яким присвоюються готові значення. Зазвичай їх величини 1, 3 і 9, відповідні слабкому, помірному і сильному впливу. Ці значення за результатами обговорення виставляються у відповідних осередках. Якщо навіть слабкий вплив відсутній, осередок залишається порожньою. Самі числа підібрані емпіричним шляхом, нелінійна шкала обрана з метою більш ефективної дискримінації підсумкових ваг технічних характеристик. Для спрощення групової роботи і оцінки діаграми в цілому в осередках прийнято проставляти не цифри, а замінюють їх більш легко помітні на відстані умовні знаки, наприклад геометричні фігури.

Після того як реляційна матриця заповнена до кінця, команда приступає до її аналізу. Це теж важливий етап, який марно ігнорують багато початківці застосовувати QFD. Аналізуються такі аспекти:

  • • загальна ступінь заповнення матриці;
  • • наявність порожніх рядків і (або) стовпців;
  • • наявність тих чи інших аномалій в заповненні рядків і (або) стовпців.

У процесі аналізу можуть бути розкриті наступні типи проблем [1] .

Проблема 1 - наявність рядків і (або) стовпців, в яких відсутні будь-які взаємодії. Для рядка це означає, що відповідна потреба взагалі залишається незадоволеною. Для стовпчика це означає, що наш продукт, швидше за все, володіє надмірною функціями, елементами або характеристиками, без яких цілком можна обійтися.

Проблема 2 - наявність рядків і (або) стовпців, в яких відсутні сильні взаємодії. Для рядка це означає, що задоволення цієї потреби може зажадати зміни технічного рішення або функціоналу продукту. Для стовпчика це найчастіше допустиме явище.

Проблема 3 - наявність рядків і (або) стовпців, в яких заповнені всі або майже всі осередки. Це може бути викликано двома причинами. Найбільш ймовірно, що дана потреба (характеристика) відноситься до більш високого рівня абстракції, отже, необхідно повернутися до процедури аффінного структурування. Можливо також, що конкретна потреба в рядку ставиться до такої специфічної категорії, як економічність, надійність або безпеку.

Проблема 4 - наявність ідентичних рядків і (або) стовпців. Для рядка це означає, що відповідні потреби можуть дублювати один одного - необхідно повернутися до вихідних даних і перевірити формулювання. Для стовпчика це найчастіше допустиме явище.

Проблема 5 - угруповання осередків в кластери. Це може бути викликано двома причинами. Найбільш ймовірно, що це підказка для вибору конкретного технічного рішення, що об'єднує елементи виявленого кластеру в окремий модуль, або принаймні для делегування подальшої розробки по ньому окремому колективу. Можливо також, що це результат якоїсь помилки попередніх етапів проекту і потрібно перевірити відповідні потреби і технічні характеристики.

Проблема 6 - угруповання осередків в діагональ. Вказує на те, що ще на стадії обробки даних справжні потреби не були повністю відокремлені від технічних характеристик, що підказали споживачами або нав'язаних власними фахівцями.

Слід особливо відзначити, що проблеми 5 і 6 можливо виявити тільки після неодноразової перегрупування рядків і стовпців діаграми, що, в свою чергу, неможливо без використання спеціалізованого програмного забезпечення.

Проблема 7 - велика кількість взаємодій, переважно слабких. Свідчить про їх помилковому присвоєння. Необхідно відзначати тільки випадки найбільш безпосереднього впливу характеристик на задоволення потреб, не допускаючи розмивання.

Завершальною стадією заповнення реляційної матриці будуть розрахунок вагових коефіцієнтів технічних характеристик і їх пріоритезація. Для цього необхідно в кожному осередку перемножити значимість (пес) відповідної потреби на вплив (коефіцієнт кореляції) даної характеристики, а потім в шпальтах скласти всі отримані значення. Ці числа заносяться в "кімнату" 5 "вдома якості".

Бенчмаркінг

Наступний етап проекту QFD - це продуктовий бенчмаркінг (конкурентний аналіз). Як уже зазначалося, у більшості менеджерів досі домінує так зване виробниче мислення, яке орієнтується на характеристики продукту, а не на потреби кінцевого споживача. Тому в процесі продуктового бенчмаркінгу, якщо він взагалі проводиться, порівнюються виключно функціонал і технічні характеристики свого і конкуруючих продуктів. QFD - це єдиний підхід, детально вивчає саме споживчі властивості, які і забезпечують конкурентну перевагу. При цьому порівняння технічних характеристик також проводиться, що дозволяє перевести завдання вдосконалення продукту в очах споживача на мову вимірних параметрів. Таким чином, кожен проект передбачає два раунди бенчмаркінгу: споживчий і технічний.

Завдання споживчого бенчмаркінгу істотно спрощується, оскільки вимірюється ступінь задоволення тих самих потреб, які вже були розкриті на етапі обробки "голосу споживача". Вибірці споживачів пропонують заповнити анкети, в яких необхідно оцінити продукт своєї компанії і декількох її найбільш значущих конкурентів. Тут найбільшу складність представляють пошук і відбір респондентів, одночасно знайомих і мають досвід використання всіх порівнюваних продуктів (або хоча б більшої їх частини). Що стосується способу вимірювання, то традиція застосування QFD передбачає застосування найпростішої 5-бальної шкали, хоча можливі і будь-які інші варіанти. Технічний бенчмаркінг формально проводити легше, оскільки в ньому використовуються "об'єктивні" показники. Все питання лише в їх доступності для конкуруючих продуктів, особливо для сервісів.

Отримані результати конкурентного аналізу вносяться до відповідних "кімнати" "вдома якості". Це дозволяє провести додаткову перевірку на відповідність і узгодженість заходів щодо поліпшення технічних характеристик, аж до самої необхідності подібних заходів. Нерідко з'ясовується, що всі конкуренти витрачають зусилля і ресурси на досягнення технічної переваги в тих областях, які не роблять ніякого істотного впливу на задоволення справжніх потреб споживача. Це відразу дає можливість організації, що освоїла методологію QFD, вирватися вперед.

  • [1] Marsh S., Moran JW, Nakui S., Hoffherr G. Facilitating and Training in Quality Funetion Deployment Methuen : GOAL / QPC, 1991. P. 47.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >