Роль управління ланцюгами поставок в сучасній економіці

Стрімкий розвиток ринку, посилення конкуренції, вимога поліпшення якості споживчого сервісу ставлять перед компаніями все нові завдання. Щоб зберегти конкурентоспроможність і посилити свої переваги, сучасним організаціям бізнесу необхідно оптимізувати всі процеси створення вартості в ланцюгу поставок - від постачання сировини до післяпродажного обслуговування кінцевого споживача. Для вирішення цих завдань керівництво багатьох передових компаній все частіше звертається до SCM-рішень. Економічна криза показала, наскільки важливим є вміння компаній не тільки скорочувати витрати, але і знаходити нові інноваційні рішення для збереження стійкості ланцюгів поставок в непростих і погано передбачуваних макроекономічних умовах. Ті фірми, які змогли правильно оцінити ситуацію і вчасно перебудуватися на нові рейки інтеграції та координації як внутрішніх бізнес-процесів, так і взаємовідносин з контрагентами в ланцюгах поставок, змогли не тільки утримати свої позиції, але і домогтися значних результатів у підвищенні конкурентоспроможності та зміцнення ринкових позицій.

УЦП - важлива, можливо, навіть найважливіша складова сьогоднішньої діяльності топ-менеджерів багатьох компаній - лідерів ринку. Як показує практика, 60-80% персональних ресурсів, обсягу витрат і істотна частина успіху компанії залежить від того, наскільки добре чи погано організовані взаємодії контрагентів в ланцюгах поставок [108]. Перед багатьма підприємствами, зайнятими різною діяльністю або залученими під безліч паралельних ланцюгів поставок, стоїть завдання розумної горизонтальної інтеграції таких ланок у ланцюзі створення цінності для клієнтів. Горизонтальна інтеграція може бути застосована там, де синергія від зв'язування процесів дає кращі результати, ніж ізольоване виконання діяльності всередині функціональних сфер. Наприклад, успішні компанії "Siemens" та ЗМ визнали потенціали часткових, ретельно обраних об'єднань діяльності різних ланцюгів поставок і докладають великих зусиль, щоб їх здійснити. Компанії, які вже на етапі розробки продукції та вибору ринку передбачають наступні вимоги повсякденному інтеграції та координації діяльності в ланцюзі постачань, можуть домогтися кращих результатів, ніж ті, які працюють без узгодження різних рівнів діяльності [198].

Основні напрямки та джерела підвищення ефективності бізнесу контрагентів ланцюгів поставок при впровадженні концепції УЦП представлені в табл. 1.3.

За даними відомої консалтингової компанії "Accenture" [1] , що спеціалізується на SCM-рішеннях, в середньому вигоди від впровадження УЦП для ланцюгів поставок компаній сектору FMCG [2] складають:

  • • поліпшення обслуговування клієнтів на 5-25%;
  • • зменшення помилок в прогнозуванні на 50-60%;
  • • зменшення запасів на 10-50%;
  • • зменшення часу циклу виконання замовлення клієнта на 30-70%.

Ці ефекти досягаються за рахунок інтеграції та координації бізнес-процесів для підтримки постійного балансу між потребами і поставками по всій протяжності ланцюга створення і розподілу доданої вартості.

За даними найбільших аналітичних компаній ( "AMR Research", "Forrester Research" [3] ), завдяки УЦП компанії отримують такі конкурентні переваги:

• збільшення прибутку від 5 до 15%;

Таблиця 1.3. Напрями та джерела підвищення ефективності бізнесу при впровадженні концепції УЦП [26]

Напрями підвищення ефективності

Джерела підвищення ефективності

Збільшення кількості замовлень і підвищення стабільності попиту.

Зниження страхових запасів ( "заміна запасів точною інформацією").

Зниження ризиків і підвищення надійності планів і поставок. Зниження накладних і трансакційних витрат в ланцюзі постачань

Підвищення точності планування за рахунок єдиних інформаційних каналів, синхронізації бізнес-процесів, спільного прогнозування попиту, скорочення часу виведення нових виробів на ринок.

Підвищення якості оперативного управління за рахунок безперервного моніторингу всьому ланцюгу поставок, своєчасного визначення відхилень і порушень в її функціонуванні.

Скорочення частини витрат на маркетинг і логістику за рахунок ліквідації бізнес-процесів, пов'язаних з невизначеністю

  • • зменшення вартості і часу обробки замовлення від 20 до 40%;
  • • скорочення часу виходу на ринок від 15% до 30%;
  • • скорочення закупівельних витрат від 5% до 15%;
  • • зменшення складських запасів від 20% до 40%;
  • • скорочення виробничих витрат від 5% до 15%.

Основними драйверами, що дозволяють досягти зазначених результатів, є наступні.

  • 1. Скорочення циклу планування і збільшення горизонту планування в ланцюгах поставок за рахунок отримання надійної і своєчасної інформації.
  • 2. Оптимізація витрат за рахунок можливості визначення стратегічних контрагентів, оптимального вибору закуповуваних виробів і їх постачальників, підтримки взаємодії з ними в ланцюзі постачань в режимі реального часу.
  • 3. Зниження виробничих витрат через оптимізацію потоків продукції і оперативну організацію обміну інформацією між контрагентами ланцюга поставок. Комунікація в режимі реального часу між різними учасниками ланцюга поставок дозволяє запобігти утворенню вузьких місць в виробничих і логістичних процесах.
  • 4. Зниження рівня запасів і складських витрат за рахунок приведення обсягів виробництва у відповідність з попитом.
  • 5. Підвищення якості обслуговування споживачів за рахунок оперативності та гнучкості процесу поставок.

Компанією "Gärtner Research" в 2012 р був складений уже восьмий щорічний рейтинг "Топ-25 в ланцюгах поставок" [4] . Рейтинг (табл. 1.4) відображає лідерство в застосуванні концепції УЦП. Щороку "Gärtner Research" визначає компанії, які дають поштовх розвитку інновацій в ланцюгах поставок. Мета цього - підвищити увагу до ідеології УЦП, так як вона сильно впливає на ефективність бізнесу контрагентів ланцюга.

Таблиця 1.4. Список "Топ-25" кращих компаній в застосуванні ідеології УЦП за 2012 р

позиція

компанія

Думка голосовавшіх1 (173 опитаних) (25%)

Думка "Gartner Research" 1 (37 опитаних) (25%)

Середньозважена трехгодового рентабельность2 (25%)

Оборотність запасов3 (15%)

Середньозважений трьохрічної зростання дохода1 (10%)

Загальний балл5

1

Apple

3241

651

20,2%

74,1

51,5%

9,69

2

Amazon

2713

435

4,4%

10,0

37,7%

5,40

3

McDonald's

+1121

283

16,0%

142,4

7,2%

5,37

4

Dell

2131

546

6,8%

35,6

2,7%

5,30

5

P & G

1940

622

9,2%

5,5

2,5%

5,05

6

The Coca-Cola Company

1818

372

13,0%

5,8

19,7%

4,85

7

Intel

1006

406

16,2%

5,0

17,8%

4,63

8

Cisco Systems

1243

582

8,4%

11,0

5,5%

4,46

9

Wal-Mart Stores

+1874

410

8,8%

8,3

4,2%

4,24

10

Unilever

1 043

534

10,2%

6,0

5,5%

4,21

11

Colgate-Palmolive

697

342

19,6%

5,3

4,2%

4,17

12

PepsiCo

917

427

10,2%

7,7

17,6%

4,05

13

Samsung

1014

291

9,4%

17,1

15,9%

3,67

14

Nike

1 073

278

13,3%

4,6

5,2%

3,55

15

Inditex

397

225

17,3%

4,0

10,3%

3,37

16

Starbucks

940

191

14,3%

6,2

6,3%

3,28

17

H & M

385

24

28,6%

3,6

5,7%

3,09

18

Nestle

651

196

15,9%

4,9

-9,5%

3,06

19

Research In Motion (RIM)

254

104

17,0%

11,3

13,3%

3,00

20

Caterpillar

876

226

4,6%

3,4

22,7%

2,67

21

856

70

13,2%

4,4

8,4%

2,65

22

Johnson & Johnson

798

176

10,7%

3,2

2,1%

2,55

23

Cummins

142

52

11,9%

6,0

20,0%

2,22

24

HP

598

192

6,2%

13,7

2,8%

2,22

25

Kimberly-Clark

463

182

8,9%

6,1

3,5%

2,21

Примітки.

  • 1. Думки компанії "Gärtner Research" та тих, хто голосував: залежить від ранжирування кожної характеристики, зазначеної у визначенні "DDVN orchestrator".
  • 2. Середньозважена рентабельність: (чистий прибуток 2011) / (загальні активи 2011) -50% + (чистий прибуток 2010) / (загальні активи 2010) -30% + (чистий прибуток 2009) / (загальні активи 2009) • 20%.
  • 3. Оборотність запасів: (вартість проданих в 2011 р товарів) / (середній щоквартальний рівень запасів в 2011 р).
  • 4. Середньозважений зростання доходу: (зміна доходу 2011-2010) • 50% + + (зміна доходу 2010-2009) • 30% + (зміна доходу 2009-2008) • 20%.
  • 5. Загальний бал: (думка тих, хто голосував) 25% + (думка компанії "Gartner Research") • 25% + (середньозважена рентабельність) • 25% + (оборотність запасів) • 15% + (середньозважений зростання доходу) • 10%.

По можливості використовувалися дані 2011, при відсутності - останні дані за повний рік. Всі дані були переведені в 10-бальну систему для зручності підрахунків.

Основним результатом даного дослідження є виявлення тенденцій в розвитку і застосуванні провідними компаніями ідеології УЦП, спрямованої на підвищення їх конкурентоспроможності та адаптації до глобальних змін ринкового середовища. При підготовці звіту аналітики компанії "Gärtner Research" відстежували ланцюга поставок сотень компаній, вникаючи в питання планування, постачання, виробництва, постачання і повернення, а також в більш широкі аспекти УЦП: стратегії, концепції та місії, пов'язані з ланцюжком створення вартості товару і цінності для клієнта.

Аналіз показав, що середньорічний дохід компаній зі списку "Топ-25" за 2012 р підвищився на 29% в порівнянні з 2011 р

Більш того, середня рентабельність і чистий прибуток зросли більш ніж на 50% у 2010 році та потім стабілізувалися в 2012 р, сигналізуючи про стабільне зростання вартості компаній.

Серед світових лідерів, фокусних компаній ланцюгів поставок, активно застосовують концепцію УЦП, були виявлені чотири ключові тенденції:

  • • повернення до зростання бізнесу після економічної кризи;
  • • продовжилося увагу до збільшення гнучкості ланцюгів поставок;
  • спрощення ланцюгів поставок за рахунок універсальності виготовляються продуктів;
  • • стандартизація послуг і використання мультілокальних операційних стратегій.

Зростання бізнесу. В останні роки було відзначено, що компанії знову почали інвестувати в ресурси і основні фонди, відповідаючи на заново відновлюється економіку. У 2012 році ця тенденція продовжилася і навіть посилилася, оскільки безліч компаній почали інвестувати для подальшого зростання. Відновлення світової економіки йде нерівномірно, а в деяких випадках і зовсім припиняється, але в цілому результат цього відновлення найкраще позначився на компаніях зі списку "Топ-25".

Управління ризиками і гнучкість ланцюга поставок: виживання і процвітання. Незважаючи на довгострокове інвестування, компанії також усвідомлюють, що можливість збоїв ланцюга поставок в будь-який час залишається реальною. Багато хто намагається зробити свої ланцюга поставок більш гнучкими для зниження ризиків. 2012 р приніс глобальні порушення ланцюгів поставок, які відбилися на багатьох галузях промисловості, від хімікатів до напівпровідників, від електроніки до транспорту. Підвищилася невизначеність попиту та ускладнення глобальних мереж поставок, зав'язаних на геополітичні зони підвищеного ризику, посилили тиск на можливість ланцюгів поставок працювати з передбачуваними результатами. Ці порушення породили проблему ще й тому, що ланцюга поставок стають більш "плоскими", вимагаючи фундаментальних змін в підході до проблеми конфігурації мережевої структури і горизонтальної координації.

За часів невизначеності і перед лицем зростаючих труднощів і ризиків лідируючі компанії потребують стабільних, гнучких ланцюгах поставок, які підтримають прибутковість і приведуть до лідерства в галузі. Це вимагає від SC-менеджерів переглянути схеми своїх ланцюгів поставок, щоб зробити їх більш стійкими до можливих ризиків (катастроф). Способи елімінування ризиків можуть включати розробку продуктів, які забезпечують більшу гнучкість поставок і виробництва, збільшення числа довгострокових альтернативних джерел сировини, а також резервування логістичних і виробничих потужностей. Нарешті, після недавніх криз в умах SC-менеджерів свіжо думку, що тепер є прекрасна можливість наполягати на більш надійному і добре фінансується управлінні ризиками в ланцюгах поставок.

Провідні компанії, такі як "Intel", P & G і "Unilever", збільшили прозорість багаторівневих ланцюгів поставок і розширили можливості управління мережевими структурами поставок, щоб бути гнучкими в умовах збоїв. В цілому лідери зосереджені на збільшенні гнучкості, і це продовжує залишатися вкрай важливою характеристикою їх ланцюгів поставок.

Спрощення. Багато компаній усвідомлюють, що вони вичерпали легко даються поліпшення в рамках існуючих мереж поставок і асортиментних рядів продукції, що випускається. Подальше поліпшення потребують структурних змін щодо впорядкування потоку поставок і усунення менш прибуткових і більш трудомістких у виготовленні і доставки продуктів. Лідери в УЦП впроваджують стратегії оптимізації, спрямовані на усунення рідко використовуваних клієнтами функциональностей продукту, пропонованих послуг з доданою вартістю постачальників, дистриб'юторів або логістичних провайдерів, що не додають цінність для клієнтів.

Сегментація ланцюга поставок перетворилася в найважливіший засіб забезпечення спрощення ланцюга, пропонуючи кожному типу клієнта тільки необхідний і достатній рівень сервісу. Навпаки, відхід від універсалізму в сторону виконання індивідуальних вимог в рамках ланцюга поставок спричиняє збільшення складнощів і неефективності. Аналіз показав, що концепція сегментації повного кола поставок для вирішення завдань орієнтації на клієнта, таких як ефективність витрат, персоналізація і швидкість виходу на ринок, стабільно виявлялася протягом декількох років.

Зрушення в бік мул'тілокальних операцій. Виробники товарів і роздрібні продавці довго шукали способи, щоб збалансувати свою мережу поставок між глобальної економією і реагуванням на локальні процеси. Провідні компанії переглядають свої ланцюга поставок "на вході" (постачання і виробництво - upstream) і змінюють баланс стратегії ланцюга на користь мультілокального проектування поставок і логістичної підтримки. Зокрема, вони переходять від повністю централізованої моделі, де ці функції підтримували глобальні ринки, на районований підхід, при якому потужності ланцюга поставок розташовані локально, але глобально структуровані.

В основі цієї тенденції лежать кілька чинників, зокрема податкові та інші державні стимули, поступки профспілок, а також підвищення середньої заробітної плати і логістичних витрат на ринках, що розвиваються.

В результаті проведення аналізу лідерів ринку і аналізу кращої практики УЦП компанія "Gärtner Research" виробила наступні рекомендації :

  • • продовжувати нарощувати гнучкість всередині мережі поставок і здійснювати стратегію SC-менеджменту щодо зниження ризиків, включаючи можливість "відчути і зреагувати", щоб швидко і без втрати прибутку відновлюватися від зривів всередині ланцюга поставок;
  • • адаптувати SC-стратегії в розрізі комплексної оптимізації для усунення тих вузьких ланок і операцій в ланцюгах поставок, які не додають цінності для клієнтів;
  • • поліпшити реакцію на запити клієнта, використовуючи глобально збудований, орієнтований на різні регіони підхід до проектування конфігурації ланцюга поставок.

Практика УЦП компаній-лідерів довела ефективність побудови та аналізу бізнесу виходячи з інтегрованого розгляду всьому ланцюгу створення доданої цінності, всіх її внутрішньофірмових і міжорганізаційних ділянок і місць стикування різних ланок ланцюга поставок, а не оптимізації локальних функцій управління власною компанією.

Всі методи і інструменти УЦП для підвищення прибутку компаній-контрагентів спрямовані на досягнення двох основних ефектів:

  • • збільшення доходу від продажів продукції за рахунок підвищення рівня сервісу, точності поставок і прогнозування попиту;
  • • зменшення загальних витрат ланцюга поставок за рахунок зниження рівня запасів, скорочення накладних і трансакційних витрат в закупівлях, логістики та збуті, а також поліпшення використання виробничих і логістичних потужностей.

Концепція УЦП спрямована на вирішення завдань інтегрованого управління ключовими бізнес-процесами ланцюга поставок і розвиток відносин співробітництва фокусної компанії з постачальниками, споживачами і посередниками. Програмні SCM-додатки присутні в складі найбільш просунутих інтегрованих корпоративних систем управління, зокрема ERP II / CSRP-класу, гарантуючи доставку необхідного товару і сервісу в потрібне місце точно в строк і з оптимальними загальними витратами.

Основні завдання УЦП включають ідентифікацію мережевої структури ланцюгів поставок, процесів, які потрібно зв'язати з кожним з ключових контрагентів ланцюга, і типи або рівні інтеграції стосовно кожного процесу. Мета УЦП - домогтися максимальної конкурентоспроможності та рентабельності бізнесу фокусної компанії, а також всієї мережевої структури ланцюгів поставок, включаючи постачальників і кінцевих споживачів. У зв'язку з цим питання інтеграції та реінжинірингу бізнес-процесів при впровадженні концепції УЦП повинні аналізуватися з позицій підвищення загальної ефективності і продуктивності основних контрагентів, що входять в ланцюг поставок. Важливо підкреслити, що логіка УЦП сьогодні полягає в інтеграції основних внутрішніх бізнес-процесів фокусної компанії і ефективної реалізації таких макропроцесів, як управління взаємовідносинами з споживачами (CRM) та постачальниками (SRM), що дає можливість "замкнути" систему організації бізнесу ланцюга (реалізувати цілісність структури) і постійно наголошувати на пріоритет споживача як в конфігурації ланцюга поставок, так і в основних цілях її функціонування.

Споживча цінність, створювана ланцюгом поставок, - це, в кінцевому рахунку, головне для споживачів, які оцінюють її на підставі ранжирування якості продуктів, послуг та їх цін, пропонованих фокусної компанією в порівнянні з конкурентами. Зрозуміло, що ефективність УЦП знаходиться на тій хиткій межі, коли кожна компанія ланцюга бажає задовольнити потреби клієнтів і в той же час забезпечити максимальну прибутковість свого бізнесу. Але що визначає споживчу цінність для клієнтів в різних галузях? Яким чином можна використовувати інформаційні технології в ланцюгах поставок для підвищення цієї цінності? Як УЦП реалізує споживчу цінність з позицій оптимізації доданої вартості? Як знайти баланс між завищеними очікуваннями клієнтів до якості продукції та послуг, з одного боку, і прибутковістю бізнесу членів ланцюга поставок - з іншого? Кожен з перерахованих питань є елементом загальної комплексної проблеми оптимізації функціонування ланцюга поставок. SC-менеджери багатьох компаній намагаються відповісти на ці ключові питання, фокусуючи увагу на глобальної оптимізації ланцюга поставок і на мінімізації невизначеності при прийнятті управлінських рішень.

Як було зазначено вище, сьогодні однією з актуальних тенденцій в проблематиці УЦП є підвищення стійкості та надійності ланцюгів поставок в аспекті логістичної інтеграції. Сьогодні стійкість і надійність стали найважливішими параметрами функціонування ланцюгів поставок, поряд з наданих рівнем логістичного сервісу і витратами. При цьому дані характеристики досить тісно взаємопов'язані між собою, і якщо зниження логістичних витрат і збільшення продажів може бути досягнуто за рахунок локальної оптимізації, то саме стійкість виступає в якості критерію ефективності всього ланцюга поставок. Іншими словами, підвищення стійкості ланцюга поставок і зниження її уразливості повинні стати однією з пріоритетних цілей управління ланцюгами поставок в умовах економічної кризи. Незважаючи на, здавалося б, очевидну необхідність в підвищенні стійкості і надійності ланцюгів поставок, число компаній, які приділяють увагу цій проблемі, в Росії поки ще незначно.

Фінансова та економічна кризи, що почалися в 2008 р, зробили розуміння необхідності впровадження принципів УЦП особливо ясним. Прагнення до нескінченної максимізації прибутку в надії на нескінченне зростання економіки призвело до колосальних порушень в ланцюгах поставок і краху багатьох з них. Саме криза наочно показала помилковість управлінської парадигми, спрямованої на необмежену задоволення потреб клієнтів в умовах обмеженості ресурсів для такого задоволення. Ефективність УЦП полягає в забезпеченні збалансованості рівня прибутковості і стійкості ланцюгів поставок.

Крім зазначених вище тенденцій, зазначених у рейтинговому звіті "Топ-25" компанії "Gartner Research", розвиток ідеології УЦП в довгостроковій перспективі буде визначатися наступними факторами [5] .

  • 1. Стрімке зростання нових ринків в країнах, що розвиваються, який створює нові можливості для партнерів по ланцюгах поставок. Як приклад можна привести автомобілебудування, коли провідні автоконцерни переносять частину виробничих потужностей в ці країни.
  • 2. Коливання глобальної торгівлі, зміни на товарносирьевих ринках і зміни собівартості виробництва товарів. Ці зміни призведуть до флуктуацій глобальних вантажопотоків і попиту на логістичні потужності. В результаті на планування логістики в ланцюгах поставок залишатиметься набагато менше часу. Ті компанії, які не встигнуть провести диверсифікацію і реагувати на ці зміни оперативно, програють.
  • 3. Масштабне розширення аутсорсингу. Транспортні провайдери будуть постійно збільшувати свою участь в ланцюгах поставок і бізнес-процесах клієнтів. Для цього необхідно підвищення якості та розширення експертизи. Успіх багато в чому будуть визначати кваліфіковані кадри в логістиці та УЦП.
  • 4. Зростання попиту на стандартизовані логістичні рішення в ланцюгах поставок. Одним з фундаментальних вимог в контрактній логістиці буде надання послуг стабільно високої якості. Це стосуватиметься як стандартних послуг, так і індивідуальних рішень, розроблених під кожного конкретного клієнта.

Хотілося б підкреслити новизну і потенційну привабливість ідеології УЦП для вітчизняних компаній при практично повній відсутності в Росії спеціальної та навчальної літератури з цієї проблематики.

  • [1] URL: accenture.com
  • [2] Fast moving consumer goods - швидко обертаються споживчі товари (товари повсякденного попиту).
  • [3] URL: scmr.com/subs/SCMR_Subscribe_Wclcomel29.html
  • [4] URL: logist-ics.ru/cOntent/gartner-supply-chain-top-25-2012
  • [5] URL: logistic.ru
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >