СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАВОК

За підсумками вивчення глави 3 студент повинен:

знати

  • • загальні аспекти стратегічного планування ланцюгів поставок;
  • • ресурси і фази рішень в стратегічному плануванні ланцюгів поставок;
  • • елементи стратегії ланцюга поставок;
  • • сутність компромісу "реактивність / ефективність" ланцюга поставок;
  • • основні рішення по стратегічному плануванню ланцюгів поставок;
  • • економіко-математичні моделі та програмні продукти, що дозволяють оптимізувати проектні рішення по оптимізації мережевої структури ланцюгів поставок;

вміти

  • • ідентифікувати області невизначеності попиту і збурень в ланцюзі постачань;
  • • оптимізувати конфігурацію мережевої структури ланцюгів поставок;
  • • враховувати фактори, що впливають на конфігурацію ланцюгів поставок;

володіти

  • • інструментами моделювання та оптимізації для планування раціональної конфігурації мережевої структури ланцюгів поставок;
  • • кількісними методами і моделями оптимальної дислокації виробничих і логістичних потужностей в ланцюгах поставок.

Загальні аспекти стратегічного планування ланцюгів поставок

Впровадження концепції УЦП вимагає проектування і реалізації ефективних рішень з управління товарними потоками, інформацією і фінансами ланцюга поставок в розрізі насамперед стратегічного планування дій фокусної компанії і її контрагентів.

У загальному вигляді стратегічне планування ланцюгів поставок - це комплексний, всебічний і інтегрований процес планування для досягнення конкурентних переваг ланцюга за рахунок зростання доданої цінності і поліпшення параметрів сервісу, що забезпечують найбільше задоволення клієнта, передбачаючи його майбутні потреби щодо якості послуг і оптимально керуючи ресурсами в усій ланцюга поставок [61].

Реалізація процесів планування в ланцюгах поставок залежить від можливостей фокусної компанії ланцюга і її бачення. Успіх ланцюга поставок цілком залежить від уміння керуючої структури ланцюга організувати ресурси для постановки процесів планування, адекватного бачення своїх потреб і можливостей. Розробка стратегічних рішень з планування та управління ланцюгами поставок ґрунтується на попередньому SWOT-аналізі і вирішенні питання про те, наскільки ефективно існуюча ланцюг поставок підтримує задану модель і цілі бізнесу контрагентів ланцюга (рис. 3.1).

Ключовими складовими при стратегічному плануванні ланцюгів поставок є (рис. 3.2):

  • • людські ресурси (рівень знань, ринок праці);
  • • організаційні та мережеві рішення (мережева конфігурація ланцюга поставок, організаційна структура управління ланцюгом, виробничі і логістичні потужності, практична постановка перетворень);
  • • технології та процеси (доступність, стан ринку сервісних організацій, аутсорсингу та інновацій);
  • • фінансові ресурси (достатність виділяється бюджету для реалізації стратегічного плану ланцюга поставок).

Якісне стратегічне планування ланцюгів поставок відрізняється наступними характерними ознаками [26]:

  • • всебічне використання доступної інформації;
  • • висока якість і релевантність даних в плануванні;

Ідентифікація існуючої позиції ланцюга поставок і можливих складнощів (загроз)

Мал. 3.1. Ідентифікація існуючої позиції ланцюга поставок і можливих складнощів (загроз)

Ресурси стратегічного планування ланцюгів поставок

Мал. 3.2. Ресурси стратегічного планування ланцюгів поставок

  • • висока швидкість планування / перепланування, відповідна потреби в прийнятті рішень;
  • • використання можливостей в балансуванні рішень (між контрагентами і ланками ланцюга поставок за параметрами попиту, потужностей, витрат);
  • • ідентифікація та оцінка факторів невизначеності і ризику в ланцюзі постачань, планування превентивних дій;
  • • використання інноваційних технологій планування, що враховують інтегральний характер діяльності контрагентів в ланцюзі постачань;
  • • відповідність стратегічного плану баченню ланцюга поставок фокусної компанією.

У загальному випадку комплекс планів, що визначають функціонування ланцюгів поставок, включає стратегічне, тактичне та оперативне планування, підтримуване, як правило, інформаційними системами ERP-класу (рис. 3.3).

Основним завданням при формуванні стратегічного плану є встановлення балансу між найважливішими показниками ланцюга - загальними витратами і рівнем сервісу, для того щоб оцінити можливість поліпшення сервісу з урахуванням поставлених обмежень на обсяг витрат по всьому ланцюгу поставок.

Сучасні інструменти планування ланцюгів поставок з використанням обчислювальних і оптимізаційних ресурсів систем ERP-класу і програмних продуктів в області УЦП базуються на наступних елементах:

Рівні планування ланцюгів поставок

Мал. 3.3. Рівні планування ланцюгів поставок

  • • різноманітті знань про загальні і вузькоспеціалізованих методиках планування;
  • • розвинених засобах зв'язку для організації взаємодії контрагентів в ланцюгах поставок, методиках обчислень і оптимізації;
  • • великий бібліотеці інформаційних рішень і методик роботи з даними;
  • • можливості організувати великі обчислювальні потужності і сховища даних.

Планування ланцюга поставок здійснюється для прийняття рішень про виділення ресурсів і координації дій контрагентів ланцюга. При цьому необхідно так розробити конфігурацію ланцюга і систему планування, щоб контролювати і мінімізувати можливі ризики.

Для балансування стратегії конкурентної поведінки і стратегії УЦП необхідно враховувати наступні фактори:

  • • ринкова потреба в продукції і частота зміни продуктової програми (лінійки);
  • • час реакції на зміни вимог ринку або на замовлення клієнта;
  • • кількість варіантів продукції (асортиментна матриця);
  • • необхідний рівень сервісу і ціна продукції;
  • • інновації і розробка нових видів продукції;
  • • невизначеність попиту, часу виконання замовлення і потужності ланцюга поставок.

Елементи стратегії ланцюга поставок в розрізі функціональних стратегій представлені в табл. 3.1.

На рис. 3.4 представлено позиціонування базових стратегій ланцюга поставок в координатах попиту і пропозиції [89].

Як випливає з аналізу рис. 3.4, точка "роз'єднання" економною і динамічною стратегій ланцюга поставок визначається стратегічним запасом або відстрочкою виконання замовлення клієнта (рис. 3.5).

Основними рішеннями зі стратегічного планування ланцюгів поставок є наступні.

1. Географічне розподіл виробничих і логістичних потужностей ланцюга поставок (заводів, виробничих майданчиків, розподільних центрів, вантажних терміналів, складів різного рівня і призначення і т.п.).

Таблиця 3.1. стратегії УЦП

елементи

стратегії

Стратегія, орієнтована на ефективність

Стратегія, орієнтована на рівень сервісу

основна ціль

Задоволення попиту з мінімальними витратами

Швидка реакція на зміни попиту

цінова стратегія

Невеликий рівень прибутку (ціна є ключовим фактором в боротьбі за клієнта)

Високий рівень прибутку (ціна не є ключовим фактором в боротьбі за клієнта)

Стратегія виготовлення продукції

Низькі витрати за рахунок максимально можливого використання потужностей

Гнучкість у використанні потужностей, створення резервів для обліку невизначеності попиту і поставок

Стратегія управління запасами

Мінімальні запаси, мінімальні витрати на зберігання

Створення буферних запасів для обліку невизначеності попиту і поставок

Стратегія часу виробництва продукції

Зниження, але не за рахунок витрат

Різке зниження, навіть за рахунок збільшення витрат

стратегія закупівель

Критерії вибору постачальників: витрати і якість

Критерії вибору постачальників: швидкість роботи, гнучкість, надійність, якість

Позиціонування базових стратегій ланцюга поставок

Мал. 3.4. Позиціонування базових стратегій ланцюга поставок

  • 2. Виробництво та розподілення (на даному етапі вирішуються питання: яку продукцію виробляти, де, в якій кількості, де зберігати і як розподіляти складські запаси, інсорсинг / аутсорсинг складських операцій і т.д.).
  • 3. Управління запасами в ланцюгах поставок (поточні запаси, страхові запаси, сезонні запаси, а також підтримання певного рівня доступності продукції (концепція АТР / СТР [19]).
  • 4. Транспортування в ланцюгах поставок (питання проектування транспортної мережі, вибору маршрутів і видів перевезень, інсорсинг / аутсорсинг транспортування).
  • 5. Інформаційна підтримка (єдиний інформаційний простір, інтегроване планування та прогнозування, моніторинг).
  • 6. сорсингу (дослідження ринку товарів і постачальників, оцінка і вибір постачальників, ведення контрактів, взаємодії при розробці нової продукції і організація закупівель).
  • 7. Маркетинг (аналіз і сегментація ринку, управління взаємовідносинами з клієнтами, рекламні акції, інструменти просування продукції).

Точка "роз'єднання" економною і динамічною стратегій

Мал. 3.5. Точка "роз'єднання" економною і динамічною стратегій

Цільова функція планування ланцюга поставок

Мал. 3.6. Цільова функція планування ланцюга поставок

Традиційно завдання планування ланцюга поставок зводиться до знаходження оптимального розподілу деякого безлічі функцій (операцій / робіт) на заданій множині ресурсів виходячи з цільового критерію, як правило, максимуму прибутковості (рис. 3.6).

Відомо, що в міру збільшення розмірності задачі кількість можливих варіантів розподілу функцій (бізнес-процесів) за ресурсами стрімко збільшується.

Головним недоліком моделей планування ланцюгів поставок є відсутність системи зворотного зв'язку. Планування ланцюгів поставок пов'язано зі значною невизначеністю умов, в яких буде відбуватися реалізація їх діяльності. З іншого боку, бізнес-процеси в ланцюгах поставок супроводжуються безперервними змінами початкових планів внаслідок впливу різних об'єктивних і суб'єктивних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Це вимагає оперативного корегування і адаптації як самих ланцюгів поставок, так і моделей управління ними.

На практиці необхідно наявність не оптимальних планів, а адаптивних і аналізованих планів, що забезпечують досягнення цільових значень багатьох показників економічної ефективності з необхідним ступенем стійкості ланцюга поставок. Оптимізація ланцюга постачань повинна розглядатися саме з позицій цілісного аналізу ланцюга створення цінності і ключових показників ефективності (KPI), а не локальної оптимізації часу виробничого циклу, рівня запасів і т.д.

До стратегічного планування ланцюга поставок пред'являються наступні вимоги [75]:

  • • реалізація (план повинен бути реалізуємо в умовах реальної дійсності);
  • • целедостіжімость (план повинен забезпечувати досягнення поставлених цілей);
  • • аналізований (план в цілому і його окремі розділи повинні бути аналізований);
  • • контрольованість (план в цілому і його окремі процеси повинні бути контрольовані);
  • • можливість регулювання (план в цілому і його окремі процеси повинні бути регульовані і адаптивні);
  • • синхронізуються (план повинен бути синхронізуємо).

При стратегічному плануванні ланцюгів поставок необхідно враховувати, що висока якість обслуговування, контроль загальних витрат і здатність до адаптації є ключовими драйверами, що забезпечують конкурентоспроможність ланцюга поставок (рис. 3.7).

Існують три основні групи рішень, так звані фази рішень в стратегічному плануванні ланцюгів поставок [19, 26, 75].

  • 1. Стратегія і мережева структура ланцюгів поставок (.supply chain design - SCD).
  • 2. Планування ланцюгів поставок ( supply chain planning - SCP).
  • 3. Операції в ланцюгах поставок (ßupply chain operations - SCO).

Конкурентна стратегія ланцюга поставок визначає ряд потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів, які повинні бути задоволені через продукти / послуги, створювані і продви-

Драйвери економічного успіху ланцюга поставок

Мал. 3.7. Драйвери економічного успіху ланцюга поставок: "+" - сильний позитивний вплив; "++" - Дуже сильний позитивний вплив

Гаєм по ланцюгу. У першій фазі повинні бути поставлені і вирішені наступні ключові питання.

  • 1. Які ресурси (виробничі і логістичні потужності) повинні бути локалізовані в мережевій структурі ланцюгів поставок?
  • 2. Які процеси на кожній стадії функціонування ланцюга повинні бути ідентифіковані і виконані?
  • 3. Які продукти (послуги) повинні бути вироблені або складовані в різних потужностях?
  • 4. Які види транспорту (способи транспортування) повинні бути обрані?
  • 5. Які типи інформаційних систем можуть ефективно підтримати процеси в мережевій структурі ланцюга поставок?

Фаза планування (SCP) становить від кварталу до року і починається з прогнозу попиту поточного періоду для різних сегментів обслуговується ринку. Ця фаза включає планові рішення щодо постачання товарами груп споживачів з обраних місць дислокації виробничих і логістичних потужностей; вибір контрагентів для реалізації стратегії розподілу запасів; час і розміри просувальницькі акцій і т.п. У фазі планування учасники ланцюга поставок повинні враховувати невизначеність попиту, ціни на послуги контрагентів, динаміку макроекономічних індикаторів, а також дії конкурентів в горизонті планування. Основне завдання - забезпечити гнучкість прийняття рішень з управління товарними запасами і оптимізувати параметри розподілу для розробки операційної політики.

Горизонт операцій в ланцюгах поставок (SCO) становить від дня (зміни) до тижня. Основний акцент робиться на виконанні запланованих замовлень споживачів. При цьому визначено і фіксовані конфігурація ланцюга поставок і планова тактика. Мета SCO - підтримати досягнення запланованого доходу від виконання замовлень споживачів з мінімальними загальними витратами. Протягом оперативного періоду заплановані замовлення розміщуються за виробничими потужностями або складах відповідно до призначеними пріоритетами. Однією з головних завдань цієї фази є зменшення невизначеності попиту та оптимізація виконання замовлень по часу і витрат.

Загальна схема реалізації стратегічних рішень в ланцюзі поставок приведена на рис. 3.8.

Стратегія ланцюга поставок

Мал. 3.8. Стратегія ланцюга поставок

У загальному випадку існують три базових етапи досягнення стратегічних орієнтирів ланцюга поставок (рис. 3.9).

По-перше, фокусна компанія ланцюга поставок повинна розуміти потреби споживачів кожного виділеного сегмента обслуговується нею ринку, а також ступінь невизначеності в ланцюзі поставок, яка вибудовується для задоволення цих потреб. Розуміння потреб допомагає правильно вибрати баланс витрати / сервіс. Розуміння невизначеності ланцюга поставок сприяє об'єктивній оцінці можливостей і більш ефективному моніторингу KPI ланцюга.

У загальному випадку споживчий попит в кожному сегменті ринку може варіюватися в залежності від наступних основних чинників:

  • • кількості продукту, необхідного в кожному замовленні;
  • • допустимого часу реакції на замовлення споживача;
  • • розмаїття необхідних продуктів;
  • • необхідного рівня сервісу;

Досягнення стратегічних орієнтирів ланцюга поставок

Мал. 3.8. Досягнення стратегічних орієнтирів ланцюга поставок

  • • ціни продукту;
  • • бажаного рівня новизни (інновацій) в продукті.

Складним завданням підрозділів маркетингу, продажів і логістики фокусної компанії є визначення компромісного рішення - прийнятною комбінації цих параметрів, в цілому влаштовує клієнта і забезпечує заплановану прибутковість ланцюга поставок.

Невизначеність, що має місце в ланцюгу поставок, залежить як від об'єктивної невизначеності попиту клієнтів, так і від невизначеності самої структури ланцюга, так званої implied demand uncertainty (IDU). IDU є частиною невизначеності попиту, яку ланцюг поставок повинна оцінювати, специфікуючи вимоги клієнтів. Наприклад, ланцюг поставок, яка повинна обробляти і задовольняти тільки термінові замовлення клієнтів, буде стикатися з більшою невизначеність попиту, ніж ланцюг постачання споживачів тим же продуктом, але з великим запланованим часом виконання замовлення. Передбачувана невизначеність попиту залежить також і від типу продукту в ланцюзі постачань.

У ланцюзі постачань існує кілька областей невизначеності, які часто утворюють своєрідне замкнене коло (рис. 3.10).

Моделювання кола невизначеностей є в стратегічному плануванні зручним способом ідентифікації та класифікації можливих перешкод і нестандартних ситуацій, що заважають нормальному функціонуванню ланцюга поставок.

Знаючи області з найбільшою невизначеністю, можна адекватно розподілити ресурси при плануванні роботи ланцюга

Чотири області невизначеності і збурень в ланцюзі постачань

Мал. 3.10. Чотири області невизначеності і збурень в ланцюзі постачань

поставок як в стратегічній, так і в тактичній перспективи (табл. 3.2).

На рис. 3.11 представлений приклад розміщення різних продуктів на спектрі передбачуваної невизначеності ланцюга поставок [76].

У прикладі на лівому краю спектру розташований товар з низьким IDU - харчова кухонна сіль. Сіль має досить точно прогнозований витрата і низький відсоток дефіциту, а продавці солі - низьку маржу прибутку при її продажу. Структура ланцюга поставок для кухонної солі - багаторівнева, ешелонована. На правому краю спектра - нове телекомунікаційне пристрій. Попит на нього дуже важко прогнозуємо, маржа прибутку від його реалізації повинна бути дуже високою, структура ланцюга - прямі продажі. Кореляція між IDU і деякими іншими атрибутами ланцюга поставок представлена ​​в табл. 3.3.

Таблиця 3.2. Первинні дані про чотирьох областях невизначеності ланцюга поставок [1]

джерело невизначеності

Первинні дані, зібрані під час аналізу ланцюга поставок

На стороні поставок

Ключові показники ефективності постачальників (особливо дотримання графіка), рахунки-фактури, відгуки, специфікації, прогнози, розписки в отриманні, звіти постачальників за якістю. Звіти по часу виконання замовлення і готівковим запасах

На стороні попиту

Частота поставок, число ланок до кінцевого споживача, мінливість попиту, стадія життєвого циклу продукту, процедури подачі замовлень і точність прогнозування

На стороні процесів

Звіти про відходи виробництва, тривалість виробничих циклів і їх мінливість, виробничі плани і обсяги випуску, звіти про простоях, консолідації запасів, специфікація матеріалів із зазначенням витрат, планування виробничих потужностей і регістр обліку довгострокових необоротних активів

На стороні контролю

Тимчасові ряди замовлень клієнтів, замовлення постачальників, прогнози попиту, логістика системи "Канбан" при використанні технології just-in-time - "точно в строк"), правила формування партій, логіка планування виробництва, відгуки, замовлення на поставку, число варіантів в специфікації , частота поставки і число потоків створення вартості

Спектр передбачуваної невизначеності (поставки + попит)

Мал. 3.11. Спектр передбачуваної невизначеності (поставки + попит)

Таблиця 3.3. Кореляція між рівнем передбачуваної невизначеності попиту та атрибутами ланцюга поставок [76]

Атрибути ланцюга поставок

Низький рівень IDU

Високий рівень IDU

маржа прибутку

низька

висока

Середня помилка прогнозу попиту,%

10

40-100

Середній рівень безробіття запасів,%

1-2

10-40

Середній рівень сезонних залишків,%

ОД

10-25

Джерело: Fisher М L. What is the right supply chain for your product? // Harvard Business Review. 1997. March - April. P. 89-93.

На другому кроці досягнення стратегічної відповідності необхідно вирішити проблему, яким чином фокусна компанія ланцюга поставок планує реалізувати задоволення попиту клієнтів на товар. При цьому потрібно розглянути основні характеристики ланцюга поставок в розрізі знаходження компромісу між загальними витратами ланцюга поставок і ступенем задоволення клієнтів якістю товару, що і сервісу.

Цей компроміс в теорії УЦП отримав назву компромісу реактивність / ефективність. Реактивність ланцюга поставок (SC responsiveness - SCR) - здатність до швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища:

  • • реагування на необхідну ринком широту асортименту;
  • • готовність до скорочення часу виконання замовлення;
  • • підтримка глибини асортименту (широкої різноманітності бажаних характеристик);
  • • створення високоінноваціонних продуктів;
  • • підтримання високого рівня сервісу;
  • • управління невизначеністю постачання.

Ефективність ланцюга поставок (SC efficiency - SCE) визначається сумарними витратами в ланцюзі постачань від розробки продукту до його доставляння кінцевому споживачеві і післяпродажного сервісу.

На другому кроці доцільно розмістити проектовану ланцюг поставок на спектрі SCE / SCR. Приклад подібного розміщення наведено на рис. 3.12.

І нарешті, останній етап полягає у визначенні зони досягнення стратегічної відповідності в координатах двох проаналізованих вище спектрів. Для цього будується графік (рис. 3.13), на який наносяться прогнозовані області зміни параметрів SCE / SCR в залежності від передбачуваної невизначеності попиту [76].

Спектр SCE / SCR ланцюга поставок (приклад)

Мал. 3.12. Спектр SCE / SCR ланцюга поставок (приклад)

Ідентифікація зони стратегічної відповідності ланцюга поставок

Мал. 3.13. Ідентифікація зони стратегічної відповідності ланцюга поставок

Виділена на графіку зона являє собою область прийнятних рішень для досягнення стратегічної відповідності проектованої ланцюга поставок.

У загальному випадку слід пам'ятати два правила.

Правило 1. Не існує стратегії ланцюгів поставок, що не залежить від стратегії конкуренції фокусної компанії ланцюга.

Правило 2. Існує "правильна" стратегія ланцюга поставок для даної корпоративної стратегії фокусної компанії.

Стратегічними елементами УЦП є [26]:

  • • інтеграція та стратегічне партнерство;
  • • конфігурація логістичної мережі;
  • • інтегроване управління запасами;
  • • стратегії розподілу;
  • • аутсорсинг і стратегія закупівель;
  • • проектування продукту;
  • • інформаційні технології та системи підтримки прийняття оптимізаційних рішень.

Щодо проста міра поліпшення планованих і керованості ланцюгів поставок полягає в тому, що здаються зайвими проміжні ступені або операції прибираються. Один з очевидних способів - позбутися посередників, які традиційно відігравали важливу роль в ланцюгах поставок товарів групи FMCG, - дистриб'юторів, агентів, дилерів і замінити їх системами прямих поставок / продажу з заводу-виготовлювача. Завдяки укорочення ланцюгів поставок можна принципово зменшити негативний вплив таких проявів, як розгойдування попиту (ефект Форрестера [92]).

З позицій стратегічного планування важливо, що розвиток концепції УЦП в довгостроковій перспективі буде визначатися чотирма факторами [75].

Перший фактор - це стрімке зростання нових ринків в країнах, що розвиваються, який створює нові можливості для застосування ідеології глобального позиціонування ланцюгів поставок (наприклад, розміщення виробничих і логістичних потужностей транснаціональних корпорацій (ТНК) в країнах, що розвиваються).

Другий фактор - це флуктуації глобальної торгівлі, зміни на товарно-сировинних ринках і зміни собівартості виробництва. Ці зміни призведуть до флуктуацій глобальних вантажопотоків і попиту на логістичні потужності. В результаті на планування логістичних бізнес-процесів в ланцюгах поставок залишатиметься набагато менше часу. Хто не встигне провести диверсифікацію рішень в ланцюгах поставок і швидко реагувати на ці зміни оперативно, програє.

Третій фактор - масштабне розширення логістичного аутсорсингу. Транспортні провайдери будуть постійно збільшувати свою участь в бізнес-процесах клієнтів. Для цього необхідно підвищення якості та розширення можливостей ланцюгів поставок по використанню 3PL- і 4РЬ-аутсорсингу.

Четвертий фактор - зростання попиту на стандартизовані інформаційні УЦП-рішення. Одним з фундаментальних вимог до УЦП буде надання ІТ-рішень стабільно високої якості. Це стосуватиметься як стандартних послуг, так і індивідуальних інформаційних рішень, розроблених для конкретного ланцюга поставок і індивідуальних клієнтів.

  • [1] URL: deloite.org
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >