Оптимізація конфігурації мережевої структури ланцюгів поставок

Обрана стратегія ланцюга поставок ініціює певну структуру мережі, в якій повинні бути ідентифіковані ключові бізнес-процеси. Ланки мережевої структури ланцюга поставок включаються в бізнес або як самостійні юридичні особи, або як окремі підрозділи виробничої і логістичної інфраструктури, об'єднані матеріальними і (або) інформаційними потоками.

Планування мережі включає стратегічні рішення по її конфігурації, тобто визначення її перспективної структури, логістичних каналів і ланцюгів, кількісного і якісного складу ланок ланцюга поставок, дислокації виробничих і логістичних інфраструктурних потужностей (виробничих майданчиків, власних і орендованих складів, терміналів, розподільних центрів, транспортних підрозділів, диспетчерських центрів, дорожньої інфраструктури і т.п .).

Мережева структура є фундаментом вибудовується фокусної компанією ланцюга поставок, а її раціональна конфігурація в значній мірі визначає ефективність і конкурентоспроможність ланцюга.

У загальному випадку [80] можна виділити дев'ять різних типів видів діяльності, які компанії можуть виконувати, координуючи рішення з проектування мережевої структури ланцюгів поставок і керуючи ключовими бізнес-процесами:

  • • взаємодія з партнерами;
  • • спільна участь у ризиках і отриманні вигод;
  • • інтеграція ресурсів;
  • • обробка інформації;
  • • отримання та накопичення знань;
  • • соціальна координація;
  • • прийняття рішень;
  • • вирішення конфліктів;
  • • мотивація.

Виконання цих видів діяльності наштовхується на серйозні труднощі, пов'язані зі складністю самої структури ланцюгів поставок, динамічністю системи і стохастичні багатьох чинників, що визначають зовнішню і внутрішню середу бізнесу компаній ланцюга поставок.

Перш за все необхідно відзначити складність мережі. Складно проектувати і управляти ланцюгом поставок так, щоб загальні витрати всьому ланцюгу поставок були мінімальні і сервіс залишався на заданому рівні. Коли враховується вся мережева структура ланцюгів поставок, труднощі управління збільшується експоненціально. Процес пошуку кращої стратегії в рамках всієї системи - глобальна оптимізація ланцюгів поставок - є складною і важко формалізується завданням.

Таким чином, сучасні ланцюга поставок - це складні мережеві структури суб'єктів, розкиданих на великій території, часто по всій земній кулі. Наступний приклад показує глобальну ланцюг поставок, яка належним чином описує складність і жорсткі вимоги, що пред'являються споживачами до логістичного сервісу.

Приклад глобальної ланцюга поставок

METRO Group - одна з найбільших торгових компаній в світі. Група була утворена в 1996 р в результаті злиття декількох провідних торгових компаній. Компанія представлена ​​в 30 країнах своїми торговими підрозділами "Metro Cash & Carry", "Real / Extra", "Media Markt", "Saturn", "Galeria Kaufhof" і ін. Група має чітко структурований портфель. Стратегічне управління здійснюється холдингом "METRO AG". Операційна діяльність підрозділяється на сегменти залежно від напрямку діяльності: оптова торгівля, роздрібна торгівля продовольчими товарами, спеціалізовані магазини непродовольчих товарів і універмаги.

У 2011 р в загальний оборот групи склав 66,7 млрд євро. У Німеччині торгова група METRO має 1700 торговими будинками. Більше 8000 постачальників постачають філії товарами з більш ніж мільйоном товарних артикулів, для чого щороку полягає понад 50 млн контрактів на поставки. Це призводило до високого рівня складності ланцюгів поставок - для забезпечення постачання та доставки товарів споживачам. Різнорідний асортимент продукції METRO - від харчових продуктів щоденного споживання до високоякісних і дорогих непродовольчих товарів, наприклад відеокамер і дорогоцінних прикрас, - вимагав застосування сучасних методів УЦП, адаптованих під різноманіття варіантів ланцюгів поставок всередині групи. На рис. 3.14 схематично представлена ​​мережева структура ланцюгів поставок групи METRO.

Стратегічне бачення групи METRO спирається на сучасні принципи УЦП і передбачає таку організацію товарних потоків до філій торгової мережі, що доставка відбувається з найменшими загальними логістичними витратами. Оптимізований товарний потік в мережевій структурі ланцюгів поставок забезпечується і підтримується безперервними стандартизованими потоками інформації і документообігу. Ключовою складовою УЦП було утворення в 1996 р логістичного системного центру - "внутрішнього 4РL-провайдера" METRO компанії "MGL

Ступінь складності ланцюгів поставок METRO Group [26, с.  65].

Мал. 3.14. Ступінь складності ланцюгів поставок METRO Group [26, с. 65].

LOGISTIK GmbH "(далі - MGL), що володіє всіма повноваженнями і необхідною інформацією для організації та управління ланцюгами поставок і ключовими процесами. MGL сконцентрувався на проектуванні логістичних процесів і УЦП, а всю оперативну експлуатацію мережі передав в руки кваліфікованих логістичних компаній, зокрема 3РL- провайдерів.

Зв'язок каналів розподілу METRO, а також їх окремих філій з постачальниками групи в складній мережевій структурі ланцюгів поставок відбувається через центрального посередника MGL (рис. 3.15). Таким чином, і торгові філії, і постачальники позбавляються від необхідності вирішувати двосторонні проблеми оперативної логістики.

Переважна частка товарних потоків між постачальниками і філіями METRO в ланцюгах поставок MGL відбувається без створення складських запасів через мережу вузлових пунктів, що виконують подвійне завдання концентрації і розподілу поставок в філії. Завдяки застосуванню концепції крос-докинг [1] обсяг складських запасів в системі вдалося знизити до мінімально необхідного рівня.

Для успішної реалізації концепції УЦП необхідно було замінити розрізнену операційну логістику на інтегровані SC-рішення, що надаються оператором MGL. При цьому важливою умовою стало гарантування всім постачальникам, що при передачі функцій УЦП MGL їх логістичні витрати не зростуть. В рамках спільних переговорів були узгоджені фактичні логістичні витрати постачальників і визначено "еквівалент витрат". З моменту передачі координації потоків в ланцюгах поста-

MGL - внутрішній 4РL-провайдер METRO [26, с.  66].

Мал. 3.15. MGL - внутрішній 4РL-провайдер METRO [26, с. 66].

вок в руки MGL цей еквівалент відшкодовується постачальниками, a MGL в свою чергу в тісній співпраці з задіяними логістичними операторами здійснює планування і управління ланцюгами поставок від постачальників до окремих філій METRO. Для забезпечення ефективності оперативної логістики спільно з логістичними операторами і постачальниками були розроблені "правила гри", що охоплюють організаційні та інформаційно-технологічні аспекти процесів в ланцюгах поставок. До організаційних умов відносяться, наприклад, авізування товару постачальниками в належний термін або дотримання певних правил упаковки, значно знижують пошкодження вантажу під час перевезення і дозволяють оптимізувати завантаження транспортних засобів.

Шляхом постійного контролю за дотриманням цих правил і спільних зусиль щодо оптимізації потоків в ланцюгах поставок був запущений безперервний процес удосконалень, який також нерідко стимулював зростання якості бізнес-процесів у постачальників. Отриманий в результаті досвід був перенесений деякими постачальниками на своїх клієнтів, поліпшивши, таким чином, якість логістичного сервісу в наявних у них розподільчих системах. Паралельно за рахунок застосування вищеописаних "правил гри" змогли бути знижені адміністративні витрати постачальників, наприклад частка витрат, пов'язаних з пред'явленням рекламацій експедиторам, скоротилася на 10-25%. Успішне застосування описаної моделі "внутрішнього 4PL-пpoвайдера" - MGL зажадало, крім створення ефективної і гнучкої мережевої структури, також і реорганізації архітектури процесів в ланцюгах поставок. Під архітектурою процесів розуміється в даному випадку планування та регулювання інформаційних, товарних і фінансових потоків між окремими ланками ланцюгів поставок MGL і всередині них.

Для успішного застосування компанією METRO нової бізнес-моделі УЦП необхідно було поряд зі створенням ефективної мережевої структури і оптимізацією логістичних процесів також використання ефективної і гнучкої системи електронної обробки даних. Була розроблена власна система LOGIS, за допомогою якої можна було на базі історичних даних про надходження товарів відновити інформацію, наприклад про постачання окремих постачальників, яка в свою чергу служила базою для визначення їх логістичних витрат ( "еквіваленти витрат") і, таким чином, представляла основу для їх інтеграції в ланцюгах поставок. Крім цього система надавала функціональні можливості для планування і імітаційного моделювання, які можуть використовуватися, наприклад, для оцінки можливостей комбінування різних схем доставки.

При проектуванні мережі необхідно враховувати, що різні суб'єкти ланцюга поставок мають різні об'єкти для конфліктів. Наприклад, постачальники хочуть, щоб виробники закуповували у великих кількостях стабільні обсяги їх продукції з гнучкими термінами поставок. На жаль, хоча виробники були б раді працювати з тривалими виробничими циклами і великими обсягами виробництва продукції, їм необхідно пристосовуватися під потреби своїх клієнтів і бути готовими до постійної зміни попиту. Таким чином, цілі постачальників безпосередньо входять в конфлікт з бажаннями виробників. Справді, з тих пір як виробничі рішення, як правило, приймаються без точної інформації про попит, здатність виробників порівнювати поставки і попит залежить більше від їх можливості змінювати обсяги поставок в міру надходження інформації про попит. Мета виробників - робити великі партії продукції, тим самим знижуючи собівартість виробництва, - конфліктна з метою скорочення запасів в дистриб'юторської мережі. Часто скорочення рівня запасів тягне за собою збільшення транспортних витрат і т.д. Таким чином, як між окремими контрагентами в ланцюзі постачань, так і між структурними підрозділами (потужностями) фокусної компанії існують конфлікти інтересів.

Мережева структура ланцюгів поставок - це динамічна система, яка постійно змінюється. Дійсно, не тільки попит споживачів і можливості постачальників змінюються весь час, змінюються також відносини всередині ланцюга поставок. Наприклад, при збільшенні впливу покупців зростає їх тиск на виробників і їх постачальників з вимогою виробляти високоякісну продукцію з великим асортиментом і, зрозуміло, максимально наближену до точок продажів.

Як було зазначено вище, необхідно брати до уваги, що ланцюга поставок для багатьох фокусних компаній представляють складну мережеву структуру з розподіленими на великій території виробничими, складськими і транспортними потужностями, що включає велику кількість постачальників і точок роздрібних продажів. При управлінні ланцюгами поставок часто потрібно, особливо для стратегічних рішень, перепроектувати мережу. Ця необхідність може виникнути, наприклад, через зміну структури попиту або обмежень в договорах оренди для певної кількості існуючих складів в дистрибуції і т.п. До того ж, зміна структури попиту може зажадати зміни розміщення виробництва, пошук нових постачальників і нових шляхів товарних потоків через всю мережу ланцюгів поставок. Зміна корпоративної стратегії фокусної компанії часто диктує необхідність зміни конфігурації (реінжинірингу) мережі та бізнес-процесів.

На рис. 3.16 представлені основні складові, які необхідно враховувати при зміні мережевої структури і реинжиниринге основних бізнес-процесів в ланцюгах поставок [76].

Яким чином менеджмент, відповідальний за УЦП фокусної компанії, повинен приймати рішення про передислокацію і перерозподілі потужностей в мережевій структурі? Як визначити обсяги виробництва для кожного продукту на кожному заводі, розподіляти товарні потоки між контрагентами ланцюга поставок? Яким чином розподіляти товарні потоки з заводу до складу або зі складу роздрібного продавця, щоб мінімізувати загальні логістичні витрати при заданому рівні обслуговування? Ці та інші подібні питання реінжинірингу структури ланцюга є комплексної організаційної проблемою, яка потребує для вирішення сучасних технологій і підходів стратегічного УЦП.

УЦП та проектування структури мережі пов'язані не тільки з максимізацією продуктивності і рентабельності окремих бізнес-одиниць ланцюга, чи стосується це підприємств, скла-

Складові, що враховуються при оптимізації мережевої структури і процесів УЦП

Мал. 3.16. Складові, що враховуються при оптимізації мережевої структури і процесів УЦП

дов або парку транспортних засобів, а з оптимізацією всієї системи, щоб домогтися більш високої якості обслуговування при більш низьких загальних витратах. Зазначимо п'ять основних способів, за допомогою яких це можна зробити [76]:

  • 1) скорочення всіх видів втрат і діяльності, що не додають цінності, наприклад зайвої вантажопереробки, зберігання або надлишкових запасів;
  • 2) поліпшення обслуговування споживачів, наприклад скорочення часу виконання замовлення;
  • 3) поліпшення комунікацій в ланцюзі постачань, особливо пов'язаних з прогнозуванням діяльності її контрагентів і інтегрованим плануванням;
  • 4) скорочення часу на розробку нової продукції;
  • 5) більш повна координація зусиль зі стикування один з одним всіх ланок ланцюга поставок.

Для цілей проектування та реінжинірингу мережевої структури ланцюгів поставок сьогодні є великий спектр економіко-математичних моделей і програмних продуктів, що дозволяють оптимізувати проектні рішення. Серед них можна відзначити моделі оптимальної дислокації складських і виробничих потужностей, моделі мережевого планування, оптимізації транспортування і т.д. Розроблено досить велика кількість методів, моделей і алгоритмів, які підтримуються корпоративними системами ERP-класу (наприклад, компаній "Oracle" і SAP), а також окремі програмні додатки. Великий клас таких моделей отримав назву NOM (network optimization models) [2] . З відомих програмних продуктів підтримки задач планування і оптимізації структурних рішень в ланцюгах поставок слід виділити пакети SCOR, SNP компаній "Oracle" і SAP, i2 Strategist, QPR, DRP і ін.

Зокрема, NOM - це засіб, що описує і вимірює не тільки показники функціонування за всіма ключовими операційним характеристикам ланцюга поставок, а й механізм вибору оптимальних джерел матеріалів та інфраструктури виробничих і логістичних потужностей, характеристик процесів і потоків в масштабах всього ланцюга з урахуванням різних оцінок майбутнього попиту, витрат, потужностей та інших зовнішніх і внутрішніх факторів [89]. При правильному застосуванні такі моделі дозволяють точно оцінити ризики і вигоди стосовно широкого діапазону ймовірних в майбутньому операційних умов діяльності. Керуючись повної і вірною інформацією, топ-менеджери можуть приймати обґрунтовані рішення, пов'язані з УЦП.

Моделі оптимізації структури ланцюга не тільки допомагають добре розібратися в операційній діяльності та характеристиках, але і є єдиним інструментом, використовуваним в ширшому контексті проектування і управління ланцюгами поставок.

Аналізовані моделі часто відносять до класу математичних моделей програмування, чиє утримання в зручній формі відображає всі види діяльності, які здійснюються в ланцюзі постачань. У самому спрощеному вигляді мережеву структуру ланцюгів поставок можна розглядати як сукупність вузлів і дуг (ланок зв'язку) між постачальниками, виробничими і логістичними потужностями і ринками, представленими у вигляді вузлів, які пов'язані один з одним транспортними дугами. Через цю мережу йдуть потоки сировини, незавершеного виробництва і готової продукції, для чого вибирається відповідна комбінації видів діяльності підприємств і процесів, що забезпечують мінімальні загальні витрати з урахуванням потужності виробничої і логістичної інфраструктури, процесів і ланок зв'язку, а також наявних обмежень [96]. Для цілей графічного представлення структури ланцюга поставок в даний час застосовується безліч інструментів, включаючи теорію графів, пакети Visio, ARIS, QPR, SND (SNP), пакети компаній "Oracle", SAP, "Infor", "Microsoft" і ін.

Оптимізатори конфігурації ланцюга поставок SNP (supply network planner ), що застосовуються при стратегічному плануванні інформаційними системними інтеграторами "Oracle" і SAP в процесі знаходження оптимального рішення, використовують набори вихідних даних, критерії та обмеження, що задаються менеджерами фокусної компанії ланцюга поставок або залучаються консультантами (рис. 3.17).

Приклад набору прив'язаних до географічній карті вихідних даних, використовуваних для роботи SNP-оптимізатора, наведено на рис. 3.18.

Результатом роботи SNP є різні варіанти конфігурації мережевої структури ланцюгів поставок в залежності від наборів вихідних даних (рис. 3.19).

Укрупненная модель роботи оптимізатора SNP

Мал. 3.17. Укрупненная модель роботи оптимізатора SNP

У багатьох пакетах NOM рівень деталізації моделі структури ланцюга поставок, особливо при моделюванні процесів, що відбуваються у виробничій та логістичної інфраструктури, в даний час в значній мірі підвищився. Сьогодні інструменти моделювання дозволяють вибирати між альтернативними процесами, враховуючи різноманітність видів виробництва, які споживають або створюють різні ресурси і різні продукти. На відміну від перших систем цього роду багато сучасних систем NOM дозволяють оп-

Основні вихідні дані для оптимізації конфігурації ланцюга поставок

Мал. 3.18. Основні вихідні дані для оптимізації конфігурації ланцюга поставок

Варіант конфігурації ланцюга поставок при використанні оптимізатора SNP

Мал. 3.19. Варіант конфігурації ланцюга поставок при використанні оптимізатора SNP

чати реальні витрати і елементи виробничих і логістичних потужностей, зокрема мінливі східчасто витрати, постійні витрати і економію на масштабах діяльності. Більш того, багато пакети дозволяють оптимізувати прибуток, використовуючи кусково-лінійну апроксимацію кривих еластичності попиту, а також мінімізувати витрати і допомагати оптимізувати многоперіодной моделі, які можуть враховувати нарощування запасів або, навпаки, їх зниження.

Витрати на придбання та експлуатацію пакетів NOM (мається на увазі тотальна вартість володіння - придбання ліцензії, інсталяція пакета, дослідна експлуатація, доопрацювання і оновлення) варіюються в межах від 5000 до більш ніж 500 000 дол. Пакети NOM COTS з операційної сфокусованість, як правило, коштують набагато дорожче [89].

З огляду на широке розмаїття можливостей пакетів NOM COTS, при виборі інструментів програмного забезпечення доцільно скористатися наступним чотирьохетапну процесом [89].

Крок 1. Слід підготувати документ з функціональними вимогами, в якому повинні бути розглянуті як конкретні, так і загальні можливості, що вимагаються для моделі NOM, щоб вона відповідала унікальним вимогам фокусної компанії ланцюга поставок. Сюди входять моделювання функціональності, легкість використання і результати на виході (звіти, карти, графіки, бази даних по порівнюваним сценаріями і т.д.).

Крок 2. Скориставшись поруч інтернет-джерел, можна вийти на потенційних провайдерів моделей NOM. Продавцям, обраним в якості потенційних джерел пакетів NOM, слід відправити запит з перерахуванням функціональних вимог.

Крок 3. Ґрунтуючись на отриманих відповідях на поставлені запитання, невелика частина продавців NOM, які, якщо судити за представленими ними описами, можуть промоделювати ваші особливості ланцюга поставок, необхідно відправити вибірку сценаріїв моделювання. Ці моделі можуть бути невеликими, однак повинні враховувати всі основні аспекти моделювання ланцюга поставок.

Крок 4. Перших в списку двох або трьох продавців слід попросити продемонструвати свої моделі, щоб зробити остаточний вибір (грунтуючись на потенційних можливостях NOM і їх здібностях вирішити типову задачу, рівні необхідного обслуговування індивідуальних запитів, рівні підтримки і інших перерахованих вище чинниках). Завдяки цьому можна в повній мірі оцінити, наскільки на практиці дійсно легко користуватися моделлю і які її вихідні характеристики, що з'ясувати тільки на основі застосування анкет важко.

На рис. 3.20 представлена ​​в загальному вигляді одна з можливих блок-схем моделювання оптимальної конфігурації ланцюга поставок, що представляє чотирьохрівневу структуру, багато в чому аналогічну проекту SCOR-моделі (див. Гл. 2).

Для визначення структури майбутньої конфігурації ланцюга поставок, крім фізичних аспектів, повинні бути враховані і інші аспекти, що впливають на рішення по мережевій структурі ланцюга (рис. 3.21).

Результати, отримані під час перевірки сценаріїв моделювання конфігурацій ланцюгів поставок, дозволяють глибше розібратися як у функціонуванні мережевої структури ланцюга поставок, так і в її чутливості до коливань попиту і основних складових загальних витрат. Таке розуміння дозволяє керівництву УЦП-департаменту вибрати варіант призначення (бачення) майбутньої конфігурації ланцюга поставок. Виходячи з

Блок-схема методики моделювання оптимальної структури ланцюгів поставок

Мал. 3.20. Блок-схема методики моделювання оптимальної структури ланцюгів поставок

Додаткові фактори, що впливають на конфігурацію ланцюгів поставок

Мал. 3.21. Додаткові фактори, що впливають на конфігурацію ланцюгів поставок

цього призначення модель дозволяє розробити ефективні плани дій в непередбачених обставин, а також оптимальний план поетапної реалізації перспективної структури ланцюга поставок (загальна тривалість якого може розтягнутися на кілька років).

В даний час багато консалтингові компанії (зокрема, що входять до "Великої четвірки" [3] ) застосовують для планування раціональної конфігурації мережевої структури ланцюгів поставок пов'язану сукупність інструментів моделювання та оптимізації. Наприклад, компанія "Deloitte" [4] використовує ідеологію моделювання та оптимізації структури мережі поставок, представлену на рис. 3.22, в якій відображені цілі, переваги і недоліки відповідних інструментів.

Блок Viewlocity в структурі моделювання, зображеної на рис. 3.22, сфокусований на виробничих потужностях (зокрема на їх дислокації), причому кожна виробничий майданчик і (або) склад змодельовані як послідовність виробничих (складських) операцій та об'єднані в загальний ланцюг поставок (рис. 3.23).

У блоці Viewlocity витрати і потужності повинні бути раціонально розподілені по виробничих майданчиків або складах, що проілюстровано на рис. 3.24.

Інструмент LogicTools комбінує можливості моделювання виробництва і дистрибуції в ланцюзі постачань (рис. 3.25).

Блок Oracle SNO (strategic network optimization ) - це бізнес-додаток, призначений для оптимізації ланцюжків постачань і дозволяє здійснювати планування в декількох періодах з урахуванням заданих обмежень. Виходячи з

Ідеологія і інструменти моделювання мережевої структури ланцюгів поставок

Мал. 3.22. Ідеологія і інструменти моделювання мережевої структури ланцюгів поставок

Блок Viewlocity моделювання розміщення виробничих (складських) потужностей

Мал. 3.23. Блок Viewlocity моделювання розміщення виробничих (складських) потужностей

Розподіл витрат і потужностей по виробничих майданчиків

Мал. 3.24. Розподіл витрат і потужностей по виробничих майданчиків

Комбінування можливостей моделювання виробництва і дистрибуції з використанням інструменту LogicTools

Мал. 3.25. Комбінування можливостей моделювання виробництва і дистрибуції з використанням інструменту LogicTools

кінцевого попиту, воно формує оптимальні плани виробництва, поставок і закупівель з точки зору мінімізації витрат або максимізації прибутку компанії. Блок дозволяє моделювати ланцюга постачань за допомогою графічного інструментарію, основними складовими якого є джерела сировини і матеріалів, транспортні мережі, виробництво, склади і точки виникнення попиту (рис. 3.26). Рішення практично не має галузевих обмежень і може

Інструментальна панель Oracle SNO

Мал. 3.26. Інструментальна панель Oracle SNO

застосовуватися для підприємств, ланцюжки поставок яких мають тисячі вузлів і об'єктів.

Oracle SNO є складовою частиною концепції інтегрованого бізнес-планування (integrated business planning ), що охоплює весь комплекс планування, включаючи прогнозування попиту, моделювання ланцюжка поставок і бюджетування. Одним з достоїнств системи є простий у використанні графічний інтерфейс, що дозволяє формувати моделі поставок без участі ІТ-фахівців, що, в свою чергу, сприяє скороченню тривалості процесу планування. Oracle SNO легко інтегрується з будь-якими обліковими системами.

Нижче наведено приклад використання інструментарію Oracle SNO для холдингу "Балтика" [5] .

  • [1] Детально про крос-докінгу см. В роботі [26].
  • [2] Див., Наприклад, сайти: bmc.com; avocent.com; scriptlogic.com; Numarasoftware.com
  • [3] Назви чотирьох найбільших (в даний час) аудиторсько-консалтингових компаній світу: "Ernst & Young"; KPMG; "Pricewaterhouse Coopers"; "Deloitte & Touche".
  • [4] URL: deloitte.com
  • [5] URL: erp.ru
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >