Збалансована система показників оцінки ефективності управління ланцюгами поставок і ідентифікація вузьких місць ланцюга поставок

Своєчасне отримання достовірної та актуальної інформації про поточні процесах в ланцюзі постачань з метою оперативного реагування та (або) прийняття превентивних заходів щодо ризикових ситуацій в бізнесі контрагентів ланцюга - необхідна умова успішного функціонування компаній в сучасній економіці, що вибрали своєю стратегією інтенсивний шлях розвитку, тобто . підвищення рентабельності за рахунок внутрішніх резервів підвищення ефективності (рис. 4.4).

Ще однією, не менш пріоритетною, завданням системи контролінгу ланцюгів поставок є формування інформаційної бази для оцінки її ефективності на основі історичних даних і (або) в порівнянні з "кращими практиками". При цьому на стратегічному та тактичному рівнях планування повинні бути визначені управлінські рішення, що гарантують конкурентоспроможність ланцюга поставок на ринку за рахунок зростання доданої цінності і поліпшення параметрів сервісу, що забезпечують найбільше задоволення клієнтів. Система контролінгу ланцюга поставок повинна забезпечувати можливість отримання детальної інформації, об'єктивно оцінює ефективність виконання бізнес-процесів контрагентами ланцюга, ступінь задоволеності рівнем логістичного сервісу внутрішніх і зовнішніх споживачів, використання фінансових, матеріальних і трудових ресур-

Основні напрямки підвищення ефективності ланцюга поставок

Мал. 4.4. Основні напрямки підвищення ефективності ланцюга поставок

сов, стан і ефективність використання виробничих і логістичних потужностей і т.д.

Як було зазначено вище, проблема побудови адекватної системи показників є однією з найважливіших проблем контролінгу та оцінки ефективності управління бізнес-процесами в ланцюгах поставок. Це завдання є невід'ємною частиною будь-яких стратегічних рішень, зокрема, що стосуються реінжинірингу ланцюгів поставок. Дійсно, встановлення стратегічних цілей управління бізнес-процесами без системи вимірювання, що дозволяє оцінити, чи досягнуті ці цілі, і які були допущені відхилення, перекреслює і знецінює всю масштабну роботу по розробці і впровадженню стратегії ланцюга.

В рамках всього ланцюга поставок система показників (KPI) переважно повинна будуватися в рамках SCOR-моделі як частина стратегічної карти ланцюга (див. Параграф 2.4).

Для кожного контрагента ланцюга поставок система показників необхідна також ще й тому, що вона дозволяє контролювати власні процеси, стежити за поточними операціями і чуйно реагувати на можливі збої або зміни навколишнього середовища бізнесу. Нарешті, грамотно складена система показників полегшує завдання побудови системи мотивації персоналу як фокусної компанії, так і її контрагентів, що вкрай важливо для реалізації концепції УЦП, так як ця сфера діяльності дуже чутлива до особистої віддачі і ентузіазму SC-менеджерів.

В даний час в системі контролінгу як окремої компанії, так і ланцюга поставок в цілому активно використовується концепція balanced score card - збалансована система показників (ССП).

ССП є одним з важливих способів конкретизації, уявлення і реалізації стратегії ланцюга поставок в розрізі формування інструменту адекватної оцінки її функціонування. Ця концепція сприяє підвищенню ймовірності реалізації наміченої стратегії ланцюга поставок.

Одна із сильних сторін ССП полягає в тому, що вона виступає в якості платформи для інтеграції найрізноманітніших, часто вже використовуваних елементів управління в ланцюзі постачань. Замість розрізненого списку показників в ССП на перше місце виходять стратегічні цілі ланцюга поставок і їх представлення у вигляді конкретного набору KPI. Стратегічні цілі розробляються на основі наявного бачення і стратегії і мають статус вирішальних цілей ланцюга поставок. Щоб спланувати і забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники (KPI), за якими, в свою чергу, визначаються цільові і фактичні значення.

Зазвичай виділяють наступні етапи побудови ССП [8, 48].

  • 1. Переклад бачення в стратегію - етап покликаний допомогти SC- менеджменту (фокусної компанії) ідентифікувати правильну стратегію ланцюга поставок і перевести цю стратегію в модель ССП.
  • 2. Комунікація і подальша конкретизація стратегії - стратегія ланцюга поставок передається від фокусної компанії на рівні контрагентів, де піддається додатковому уточненню. При цьому цілі компаній-контрагентів і цілі фокусної компанії повинні бути узгоджені.
  • 3. Складання бізнес-планів - при впровадженні ССП відбувається розподіл операційних і організаційних ресурсів з орієнтацією на вироблену стратегію ланцюга поставок.
  • 4. Навчання і адаптація - аналіз і переосмислення досягнутих результатів. Завдяки такому підходу стає можливим процес навчання персоналу, що виходить за рамки розгляду тільки фінансових цілей і показників ланцюга поставок.

У стандартному алгоритмі [5, 7, 76, 81] ССП оперує чотирма основними перспективами - "Фінанси", "Клієнти", "Процеси", "Потенціал і розвиток". Ці чотири перспективи відображають принципову логіку ведення бізнесу компаній-контрагентів ланцюга поставок (рис. 4.5).

Поетапне впровадження ССП ланцюга поставок передбачає наступні етапи [76].

1. Створення організаційних умов для впровадження.

На даному етапі важливо визначити концептуальні правила для всіх контрагентів ланцюга поставок, для яких буде впроваджуватися система, і можливість участі в процесі побудови ССП SC-менеджерів фокусної компанії або надбудови УЦП (у вигляді, наприклад, 4РL-провайдера). Основні операції:

  • • визначення архітектури ССП;
  • • залучення консультантів або організація власної команди проекту;
  • • організація робіт з виконання проекту;

Зв'язок основних перспектив ССП ланцюга поставок

Мал. 4.5. Зв'язок основних перспектив ССП ланцюга поставок

  • • опрацювання аспектів інформації, комунікації та участі контрагентів ланцюга поставок;
  • • стандартизація та ІТ-підтримка;
  • • аналіз критичних чинників успіху ланцюга поставок.
  • 2. Проведення стратегічного аналізу.

На даному етапі необхідно визначити основні стратегічні напрямки, а також провести стратегічний аналіз сильних / слабких сторін ланцюга поставок, розробити / скорегувати стратегію ланцюга. Основні операції:

  • • оцінка бачення і стратегічних перспектив;
  • • визначення базового стратегічного напрямку і плану;
  • • інтеграція ССП в процес стратегічного розвитку ланцюга поставок.
  • 3. Розробка ССП.

Основні операції:

  • • визначення стратегічних цілей;
  • • побудова стратегічної карти ланцюга поставок;
  • • вибір набору показників (KPI);
  • • визначення цільових значень KPI;
  • • розробка стратегічних заходів по впровадженню ССП.

Результат цього етапу забезпечує єдине розуміння стратегії ланцюга поставок і є вихідним пунктом для постійного моніторингу (SCMo) впровадження стратегії.

4. Управління каскадування.

Каскадування веде до підвищення якості УЦП в усіх залучених компаніях-контрагентах, так як цілі і стратегічні заходи з фокусною компанії можуть бути послідовно передані в ССП контрагентів (вертикальна інтеграція цілей). Тим самим підвищується ймовірність, що стратегічні цілі ланцюга поставок будуть досягнуті.

Основні кроки цього етапу:

  • • впровадження ССП на рівні фокусної компанії і ланцюги поставок в цілому;
  • • побудова ССП для окремих контрагентів ланцюга поставок;
  • • узгодження систем, побудованих контрагентами, між собою;
  • • забезпечення якості та документування результатів впровадження ССП.
  • 5. Забезпечення послідовного використання ССП.

Для довгострокової реалізації стратегії, сформульованої в ССП ланцюга поставок, і гарантування відповідних компетенцій всередині ланцюга поставок необхідно інтегрувати ССП в систему SC-менеджменту. Для інтеграції ССП потрібні контролінг стратегічних заходів, інтеграція системи в стратегічне і оперативне планування, інтеграція з системами звітності контрагентів, інтеграція в систему УЦП верхнього рівня.

Основні кроки етапи:

  • • інтеграція ССП в систему планування діяльності ланцюга постачань;
  • • управління та мотивація персоналу за допомогою набору KPI;
  • • інтеграція ССП в єдину систему звітності;
  • • з'єднання ССП з системою ризик-менеджменту ланцюга поставок (SCEM);
  • • ІТ-підтримка ССП в рамках єдиного інформаційного простору ланцюга поставок.

Важливим аспектом в даній проблематиці ланцюгів поставок з використанням ССП є взаємопов'язаність KPI, які повинні повністю задовольняти стратегії ланцюга поставок, тобто всебічно відповідати інтересам досягнення мети кожного контрагента та мати прямий причинно-наслідковий зв'язок зі стратегічною метою ланцюга поставок. Тому ССП повинна включати всі рівні KPI відповідно до управлінської ієрархією і чітко їх розмежовувати. SC-менеджмент має контролювати виконання показників всіх рівнів як в фокусної компанії, так і в загальній системі ланцюга поставок (рис. 4.6).

Розглянемо загальні умови, необхідні для успішного впровадження ССП в ланцюзі постачань [54].

  • 1. Наявність єдиної думки серед топ-менеджменту компаній - контрагентів ланцюга про подальше стратегічний розвиток бізнесу.
  • 2. Наявність досить гнучкої стратегії, яка відповідає сучасній динаміці бізнесу.
  • 3. Відповідність організаційної структури управління фокусної компанії встановленим бізнес-процесів ланцюга поставок.
  • 4. Безпосередню участь топ-менеджменту фокусної компанії в проекті побудови системи KPI. Для забезпечення

Ієрархія показників в ССП ланцюга поставок

Мал. 4.6. Ієрархія показників в ССП ланцюга поставок

підтримки і зацікавленості з боку керівництва на етапі проектування системи KPI доцільно використовувати різні методи для ознайомлення керівництва компанії з результатами впровадження системи в інших компаніях: аналітичні огляди, участь в семінарах, зустрічі з консультантами.

  • 5. Статус проекту і повноваження проектної команди (група співробітників компанії, які здійснюють розробку та впровадження системи KPI) повинні бути дуже високими, щоб ефективно спілкуватися з генеральним директором і топ-менеджерами, враховуючи, що система в першу чергу орієнтована на використання першими особами компанії.
  • 6. Розробляються KPI повинні відповідати стратегічним цілям компанії.
  • 7. Необхідно пов'язати систему KPI з існуючими підсистемами управління, такими як бізнес-планування, бюджетування, система управлінського обліку, системи документообігу, системи аналізу діяльності та прийняття рішень, система мотивації персоналу і т.п.
  • 8. Необхідно використання передових інформаційних технологій і систем SCM-підтримки, за допомогою яких буде забезпечуватися отримання всієї необхідної інформації для розрахунку значень показників і прийняття управлінських рішень, а також автоматизація процесів і автоматичний облік виконання операцій в ланцюгах поставок.
  • 9. Необхідно наявність висококваліфікованих фахівців для виконання функцій УЦП: моніторингу показників, надання укрупненої звітності по KPI відповідного департаменту.

При розробці і впровадженні системи KPI ланцюга поставок і окремої компанії можливі наступні ризики.

  • 1. Ризик змін у зовнішньому середовищі, які можуть спричинити за собою:
    • • зміни в нормативному значенні KPI;
    • • неактуальність показника в цілому.

Якщо вчасно не переглянути розроблені показники, то це може привести до відходженню від планових значень (нормативів, стандартів).

  • 2. Ризик вибору показників, що не відображають цілей ланцюга поставок, це може привести до того, що:
    • • в систему KPI ланцюга (фокусної компанії) будуть включені показники, які легко розрахувати і які зрозумілі співробітникам, але мало сприяють досягненню стратегічних цілей;
    • • співробітники фокусної компанії будуть орієнтуватися на кількісне виконання показників і ігнорувати обов'язки, які в них відображені.
  • 3. Ризик встановлення завищених нормативів, викликаний відсутністю даних для бенчмаркінгу внаслідок інформаційної закритості компаній-конкурентів порівнюваних ланцюгів поставок.
  • 4. Ризик демотівірованності співробітників внаслідок закріплення за одним співробітником занадто великої кількості показників, за які він буде нести відповідальність (оптимальною кількістю показників на одного співробітника вважається 1-3 KPI).
  • 5. Ризик опору з боку персоналу новій системі мотивації, заснованої на досягненні KPI, може привести до несприятливого клімату в колективі.

Впровадження системи KPI в структурі загальної ССП ланцюга поставок дає фокусної компанії наступні переваги [76]:

  • • формування планів дій для реалізації корпоративної стратегії;
  • • можливість виміряти ступінь досягнення стратегічних цілей і дати оцінку поточних операцій;
  • • прозоре управління бізнес-процесами ланцюга, яке дає можливість визначити, які бізнес-процеси необхідно вдосконалити і як домогтися найбільш ефективного розподілу ресурсів в ланцюгу поставок для досягнення нормативних значень показників;
  • • підвищення ефективності УЦП за рахунок можливості впливати на процеси саме в той момент і на тому етапі процесу, коли це необхідно, і, як наслідок, можливе зниження управлінських (трансакційних) витрат в ланцюзі;
  • • контроль досягнення крім фінансових показників (витрати, основні фонди, запаси) найбільш істотних нефінансових показників (сервіс, продуктивність елементів логістичної і виробничої інфраструктури);
  • • скорочення часу прийняття управлінських рішень за рахунок спрощення звітності по KPI;
  • • виявлення і виключення операцій, що не додають цінності і не дозволяють досягти заданих показників плану ланцюга поставок;
  • • визначення бізнес-процесів і конкретних ділянок ланцюга поставок з низькою продуктивністю відповідної інфраструктури.

Алгоритм розробки складу KPI (ССП) компанії / ланцюга поставок системи контролінгу включає наступні основні етапи [64].

  • 1. Побудова стратегічної карти ланцюга поставок і окремої компанії. Вибір перспектив: "Фінанси", "Клієнти", "Бізнес-процеси", "Навчання та розвиток персоналу".
  • 2. Встановлення цілей окремих контрагентів ланцюга або підрозділів компанії; визначення взаємозв'язків між цілями; присвоювання "ваг" цілям.
  • 3. Вибір системи метрик досягнення цілей ланцюга поставок за рівнями планування.
  • 4. Розробка системи KPI для кожної метрики; визначення розрахункових формул для кожного KPI; закріплення показників за бізнес-процесом / підрозділом компанії, окремим виконавцем.
  • 5. Встановлення цільових значень KPI ланцюга поставок / компанії (планів, стандартів, нормативів) на основі проведення процедури бенчмаркінгу (може проводитися на основі динаміки аналогічних показників за попередній період).
  • 6. Розробка програми по досягненню цільових значень KPI.
  • 7. Визначення вимог до інформаційної підтримки системи KPI ланцюга поставок / компанії.

Розроблена система необхідних і достатніх KPI ланцюга поставок / фокусної компанії повинна дозволяти:

  • • здійснювати стратегічне планування ланцюга поставок і постійно проводити контроль досягнення її цілей;
  • • формулювати стратегічні цілі та завдання фокусної компанії в операційних термінах, доступних для розуміння конкретним виконавцем SCM-департаменту;
  • • комплексно оцінювати функціонування ланцюга поставок на основі постійного контролю (SCMo) і управлінського аналізу найбільш суттєвих аспектів, таких як загальні витрати, відносини з клієнтами і постачальниками, продуктивність елементів інфраструктури, використання активів і т.д .;
  • • аналізувати ключові бізнес-процеси ланцюга поставок;
  • • здійснювати оцінку як досягнутих результатів діяльності ланцюга, так і процесу їх досягнення;
  • • визначати найважливіші фактори успіху діяльності ланцюга постачань і концентрувати зусилля департаменту УЦП на досягненні цілей за цими напрямками;
  • • прискорювати процес прийняття SC-рішень на підставі сформованих пріоритетів при УЦП.

Впроваджувана система KPI ланцюга поставок повинна будуватися по цілком певним принципам: в фінансовому розділі повинні бути показники зростання прибутку і скорочення витрат на виконання ключових бізнес-процесів; в розділі відносин з клієнтами - показники, що відображають як реальні результати, так і особливості обслуговування клієнтів з доданою вартістю.

Перевага розробки ССП ланцюга поставок в тому і полягає, що можна "виміряти" спроможність стратегії ланцюга. Це доводить наявність внутрішньої логіки в системі KPI, інакше компанії - контрагенти ланцюга поставок не змогли б побачити недоліки своїх вихідних гіпотез. Що стосується переваг від використання ССП, то вони насамперед проявляються в відношенні персоналу компаній до своєї справи. За зворотного зв'язку в системі моніторингу KPI в ідеалі повинні формуватися дані про те, що мотивація працівників підвищується, оскільки всі вони знають, що з себе являє собою низку поставок і чого вона хоче досягти. При правильному впровадженні ССП фінансові показники ланцюга поставок теж повинні поліпшуватися.

Розглянемо приклад [1] формування ССП ланцюга поставок в розрізі використання SCOR-моделі.

  • [1] При підготовці прикладу використані матеріали сайту retailer.nl/item/id/28793
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >