Використання SCOR-моделі для цілей контролінгу та аудиту ланцюгів поставок

Без адекватної системи показників неможливо говорити про якісне управління бізнес-процесами в ланцюгах поставок. У той же час ця тема поки в недостатній мірі розроблена і на науковому рівні, і практикуючими консультантами. Розробники програмного забезпечення та бізнес-додатків роблять поки тільки перші кроки створення модулів автоматизованого збору даних і контролю для інформаційної підтримки контролінгу та формування системи показників оцінки ефективності ланцюгів поставок. Тому в реальній практиці компаніям поки доводиться або застосовувати методики загального управлінського обліку (такі як ССП або функціонально-вартісний аналіз), або орієнтуватися на ряд спеціально розроблених моделей контролінгу ланцюгів поставок. Найбільш зрілим і пропрацював продуктом такого роду є SCOR-модель.

Описуючи ланцюга поставок шляхом комбінації готових складових процесів (понад 200), модель може бути використана для опису як найпростіших ланцюгів поставок, так і складних комплексних мережевих структур, застосовуючи стандартний набір визначень і функциональностей. В результаті непорівнянні галузі бізнесу та окремі компанії можуть бути легко інтегровані в опис структури ланцюгів поставок практично будь-якої складності. Модель дозволяє створити основу для планування, контролінгу та вдосконалення ланцюгів поставок як в рамках глобальних проектів, так і для специфічних цілей конкретної компанії. У контексті розробки системи контролінгу використання SCOR-моделі може вирішити такі завдання (рис. 4.16):

  • • моделювання бізнес-процесів, ідентифікація основних категорій процесів і зв'язків між ними;
  • • визначення набору KPI стратегічного (і частково тактичного) рівня;
  • • установка цільових значень KPI стратегічного рівня на основі бенчмаркінгу;
  • • аналіз вузьких місць у ланцюзі постачань;
  • • визначення напрямків реіжінірінга на основі аналізу кращих практик процесів;
  • • оцінка перспектив впровадження передових технологій і концепцій (їх впливу на показники результативності процесів ланцюга поставок).

Процесна структура SCOR-моделі, особливості її методології, а також приклади використання для аудиту бізнес-процесів в ланцюгах поставок представлені в роботах [19,26, 37, 64, 71, 76, 80, 89,120,121].

У розрізі завдань контролінгу ланцюгів поставок зупинимося докладніше на структурі і характеристиці показників ефективності, що входять до складу SCOR-моделі. Як показано в гл. 2, показники оцінки функціонування ланцюга поставок в SCOR умовно поділяються на дві групи.

1. Показники функціонування ланцюга (performance attributes ') - згруповані метрики, використовувані для установки напрямків стратегії ланцюга поставок. Самі по собі показники діяльності не можуть бути виміряні, з їх допомогою на-

Етапи розробки системи контролінгу ланцюгів поставок з використанням SCOR-моделі

Мал. 4.16. Етапи розробки системи контролінгу ланцюгів поставок з використанням SCOR-моделі

гою лише задають напрямок стратегії. Показники функціонування умовно діляться на дві категорії: зовнішні (орієнтовані на клієнта) і внутрішні (орієнтовані на бізнес-процеси фокусної компанії).

2. Метрики (metrics). Метрики (система вимірюваних показників) призначені для оцінки можливості досягнення стратегічних рішень, позначених в термінах показників функціонування ланцюга. Це встановлений стандарт для оцінки діяльності або процесу. Метрики SCOR використовуються в цілях діагностики проблем ланцюга поставок. Модель SCOR виділяє три рівня метрик (груп показників).

Рівень 1 містить показники, що діагностують загальний стан ланцюга поставок. Також відомі як стратегічні метрики або групи KPI. Порівняльний аналіз даних показників першого рівня допомагає в постановці реальних цілей та завдань для обраного стратегічного напрямку ланцюга поставок.

Рівень 2 включає показники, які в свою чергу є диагностирующими для метрик першого рівня і допомагають виявити причини відхилення фактичних KPI від запланованих значень.

Рівень 3 містить показники, які відповідно служать для діагностики причин відхилень метрик другого рівня.

Всі метрики з першого по третій рівень SCOR-моделі мають ієрархічну структуру і відображають стан процесів відповідного рівня декомпозиції. Декомпозиція допомагає виділити чинники, що зумовили відхилення показників від планових значень, які в подальшому підлягають більш ретельному дослідженню (рис. 4.17).

Як своєрідний "скелета" показників контролінгу ефективності ключових бізнес-процесів в ланцюзі постачань SCOR-комітет SCC свого часу запропонував показники функціонування першого рівня моделі [1] , тобто вимірювачі високого рангу, які можуть узагальнювати ряд логістичних процесів (табл. 4.7).

Зазначені в табл. 4.7 вимірювачі і система базових KPI характеризують зовнішню (спрямовану на споживача, атрибути 1, 2) і внутрішню (пов'язану з активами, атрибути 3-5) ефективність бізнес-процесів в ланцюзі постачань. метрики

Взаємозв'язок системи KPI в SCOR-моделі з напрямками аудиту ланцюгів поставок

Мал. 4.17. Взаємозв'язок системи KPI в SCOR-моделі з напрямками аудиту ланцюгів поставок

Таблиця 4.7. Параметри функціонування ланцюга поставок і показники першого рівня SCOR-моделі

Атрибути функціонування логістики

Визначення атрибутів функціонування

Показники KPI (основні)

1. Надійність доставки в ланцюзі постачань

Функціонування ланцюга поставок при доставці: правильний продукт - в потрібне місце - в заданий час - в необхідному стані і упаковці - заданого якості і кількості - з правильно оформленими документами потрібного споживачеві

Виконання графіків доставки.

Коефіцієнт задоволеності клієнтів. Задоволення клієнта з позицій "досконалого замовлення"

2. Швидкість реакції ланцюга поставок

Швидкість, з якою логістика доставляє товари споживачам

Час виконання замовлення. Тривалості окремих логістичних циклів

3. Продуктивність / ресурсоотдача логістичної інфраструктури

Здатність елементів транспортної, складської і інформаційної інфраструктури логістики забезпечувати потреби клієнтів і конкурентні переваги

Продуктивність складського підйомнотранспортного і технологічного обладнання. Продуктивність транспортних засобів. Продуктивність / пропускна здатність інформаційної системи

4. Витрати в ланцюзі постачань

Витрати, пов'язані з логістичними операціями в ланцюзі постачань

Загальні витрати в обсязі продажів товарів.

Загальні витрати на управління ланцюгом поставок. Ресурсоотдача з позицій доданої вартості. Витрати на управління поверненнями / відходами

5. Ефективність управління логістичними активами в ланцюзі постачань

Ефективність логістики в управлінні активами для задоволення попиту. Включає управління всіма активами: основним капіталом (вкладеним в логістичну інфраструктуру) і оборотним капіталом

Час циклу обороту грошових коштів.

Запаси, в днях поставки. Кількість оборотів активів

оцінювання діяльності в ланцюзі постачань повинні бути розроблені таким чином, щоб вони враховували вплив виконуваних процесів на операційні витрати, оборотний капітал і довгострокові активи ланцюга поставок. Якщо цього не зробити, то ефективність діяльності ланцюга постачань наражається на ризик недооцінки як з боку керівництва фокусної компанії ланцюга, так і з боку зовнішніх споживачів.

З метою позиціонування ланцюга поставок в конкурентній бізнес-середовищі і здійснення стратегічного контролінгу ключових бізнес-процесів SCOR-комітетом Ради по ланцюгах поставок була розроблена стратегічна карта "розривів" KPI - SCOR-карта, приклад якої наведено в табл. 4.8. У таблиці представлені базові KPI 1-го рівня SCOR-моделі гіпотетичної ланцюга поставок. Всі показники розділені на дві великі групи:

  • 1) орієнтовані на клієнта KPI (метрики: надійність ланцюга поставок, реакція і гнучкість);
  • 2) орієнтовані на використання внутрішніх ресурсів ланцюга поставок (метрики: витрати і активи) - складають основу стратегічної карти.

Як приклад в графі "факт" стратегічної карти наведені поточні значення відповідних KPI аналізованої ланцюга поставок [50].

Таблиця 4.8. Стратегічна карта "розривів" KPI (приклад)

SCOR-карта ланцюга поставок

платформа бенчмаркінгу

Цінність від поліпшення

огляд метрик

KPI 1-го рівня

факт

конкуренти

пор. галузі

лідер

зовнішні

Надійність ланцюга поставок

Виконання до погодженої дати

70%

85%

90%

95%

3,0 млн дол.

коефіцієнт задоволеності

83%

94%

96%

98%

Відсоток скоєних замовлень

90%

реакція

Час виконання замовлення

1,4 млн дол.

гнучкість

Час реакції в ланцюзі постачань

13 днів

поліпшення

використання

активів

гнучкість виробництва

45 днів

30 днів

25 днів

20 днів

внутрішні

витрати

Загальні витрати на SCM

3%

1,9 млн дол.

Витрати на управління поворотними потоками

немає

немає

немає

немає

немає

Ресурсоотдача доданої вартості

немає

156 тис.

дол.

306 тис.

дол.

460 тис.

дол.

немає

активи

Запаси в днях поставок

119 днів

55 днів

38 днів

22 дня

немає

Час обороту готівки

4,4 млн дол.

Кількість оборотів активів

2,2

8

12

19

Метою стратегічного контролінгу ефективності бізнес-процесів в ланцюзі постачань є бенчмаркінг - порівняння поточних значень KPI з показниками конкурентного оточення, середньогалузевими даними чи показниками лідерів в галузі (значення наведені у відповідних графах "платформи бенчмаркінгу" в табл. 4.8). За результатами порівняння визначаються "розриви" KPI, які служать основою прийняття стратегічних рішень щодо поліпшення діяльності в ланцюзі постачань.

В результаті проведення бенчмаркінгу і стратегічного SC-планування топ-менеджментом SCM-департаменту фокусної компанії розглянутого прикладу ланцюга поставок було прийнято рішення про введення нових цільових довгострокових (на 3 роки) стандартів (планових значень) наступних основних KPI:

  • • відсоток "досконалих" замовлень довести до рівня 85%;
  • • середній час виконання замовлень клієнтів скоротити з 15 до 3 днів;
  • • час реакції в ланцюзі постачань скоротити з 97 до 55 днів;
  • • загальні витрати на операції в ланцюгу поставок зменшити з 19 до 8% по відношенню до обсягу продажів;
  • • час обороту готівки скоротити з 96 до 28 днів.

Для кожного варіанта нових цільових значень основних KPI були розроблені бізнес-кейси, які показали високу віддачу і збільшення прибутковості (див. Графу "цінність від поліпшення" табл. 4.8).

Таким чином, SCOR-карта - стратегічна карта "розривів KPI" може служити хорошим інструментом контролінгу ланцюга поставок.

Далі розглянемо приклад [2] послідовної реалізації SCOR-моделі при розробці системи контролінгу ланцюга поставок.

  • [1] Детальніше див. Гл. 2.
  • [2] У прикладі представлені тільки основні частини проекту, назва компанії, як і деякі фактичні дані, які не впливають на основні результати проекту, змінені.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >