Приклад послідовної реалізації SCOR-моделі

1. Загальна характеристика ланцюга поставок.

Компанія SSS є одним з найбільших виробників і постачальників медичних техніки, обладнання та інструменту в Росію і країни СНД, реалізуючи корпоративну стратегію інтенсивного зростання. За даними Мінпромторгу

Росії, на 2012 році частка імпортної медтехніки доходила до 90%, при цьому ринок постачальників представлений в основному малими і середніми підприємствами: на найбільших і диверсифікованих виробників ( "Johnson & Johnson", "Siemens", "GE Healthcare") в загальних продажах медичного обладнання та інструменту доводилося не більше 18%. За прогнозом, до 2020 року обсяг ринку медичної техніки та виробів медичного призначення складе 300 млрд руб. на рік.

Основними клієнтами даної компанії є оптові, роздрібні компанії, аптечні мережі, при цьому 20% виручки забезпечують продажу шести постійним клієнтам, інші (а їх понад 200) - менше 1% кожен. Споживачами продукції є комерційні і державні клініки, індивідуальні споживачі. Асортимент - більше 10 000 позицій, продажу по більшості з них мають стохастичний характер. Компанія орієнтована на довгострокові контракти з клієнтами, встановлюючи обмеження на мінімальний обсяг закупівлі та термін контракту. Продукція доставляється в основному з Європи черга консолідаційний склад. Доставка здійснюється автомобільним транспортом. Транспортування більшої частини товарів вимагає дотримання особливих умов перевезення (рис. 4.18).

Процеси в ланцюзі постачань компанії двох типів: MTS - "на склад" і МТО - "під замовлення" (рис. 4.19). Продукція категорії "під замовлення" - це зазвичай комплексне рішення, що включає обладнання, що закуповується у сторонніх організацій. Операційні логістичні функції передані на аутсорсинг, причому "на вході" перевага віддається провайдерам типу 3PL, при доставці продукції клієнтам - узкофункціонального посередникам.

Ланцюг поставок компанії SSS

Мал. 4.18. Ланцюг поставок компанії SSS

Передача потокового діаграма процесів ланцюга поставок компанії SSS

Мал. 4.19. Передача потокового діаграма процесів ланцюга поставок компанії SSS

Компанія гарантує високу якість продукції, і якщо є повернення по шлюбу, то це приховані дефекти, виявлені в процесі експлуатації, і здійснюється відгук всієї виробленої партії, здійснення повернень даної категорії координує головний офіс, регіональним підрозділам компанії необхідно тільки організувати доставку продукції від клієнтів і забезпечити якнайшвидше заміщення вибулого обладнання. Друга категорія процесів реверсивної логістики пов'язана з гарантійним обслуговуванням і ремонтом устаткування, сервісні центри (вони ж займаються установкою і тестуванням складних систем, навчанням персоналу медичних установ) - це один із напрямів бізнесу компанії, але представництво працює з ними на принципах, аналогічних системі взаємовідносин з незалежними підрядниками.

2. Аналіз організаційної структури управління, системи планування та обліку.

У компанії SSS реалізується децентралізований принцип управління бізнесами в різних країнах. З боку головного офісу здійснюється розробка загальнийкорпоративної, виробничої і маркетингової стратегії, контроль агрегованих фінансових показників регіональних представництв. Організаційна структура управління представництва (рис. 4.20) поєднує ознаки дивизиональной, матричної і лінійно-функціональної структур.

Менеджери департаменту продажів здійснюють функції з планування попиту, просування продуктів на ринку, визначення умов взаємодії з клієнтами, укладання

Організаційна структура управління представництва (фрагмент)

Мал. 4.20. Організаційна структура управління представництва (фрагмент)

і супроводу договорів з клієнтами. Департамент продажів складається з чотирьох відділів: відділ планування (група контролю запасів здійснює планування запасів товарів категорії "на склад", група координації закупівель - планування і організацію поповнення запасів на складі і доставку і вантажопереробку продукції "під замовлення"), відділ клієнтського сервісу (група операційної логістики здійснює контроль і організацію вантажопереробки товарів на складі в Москві і доставку замовникам, групи обслуговування і ремонту і по роботі з претензіями - організацію і координацію реверсивних потоків), відділи митного контролю та сертифікації.

В організаційній структурі компанії немає виділеного відділу контролінгу. Планування, облік і коригування показників покладені на менеджерів департаменту УЦП. Основними вимірюваними показниками є витрати на оплату послуг логістичних провайдерів, рівень товарних запасів на складі, рівень сервісу (досконалий замовлення) клієнтам. Звітність оновлюється раз на місяць силами самих менеджерів, відповідальних за певні операції. Раз на рік проводиться інтерв'ювання клієнтів, отримана інформація є основою для конкурентного бенчмаркінгу. Протягом місяця вимірюються показники - час доставки до клієнта і час доставки від консолідаційного складу до складу в Москві, відсоток доставлених вантажів в цілості, час проходження митних процедур, час проводки клієнтського замовлення в системі, і тільки по двох останніх KPI встановлені нормативні значення, вони ж використовуються для оцінки роботи персоналу. Основний контрольний показник, що оцінює ефективність департаменту УЦП в цілому, - дотримання рамок бюджету для продукції "під замовлення" і розмір економії для продукції "на склад".

Інтеграція інформаційних систем з постачальниками послуг, головним офісом і постачальниками відсутня, всі дані передаються по електронній пошті (Excel), іноді у вигляді сканованих документів, які потім вручну заносяться в корпоративну систему. Так, дані WMS-системи складського оператора в Москві періодично вивантажуються в txt-файл, а потім передаються по електронній пошті і завантажуються в SAP. Якщо існує потреба в більш актуальної інформації, менеджер компанії SSS формує окремий запит. Існуюча система обліку не тільки вимагає великих затрат часу для введення даних і їх поновлення, але і не здатна забезпечити їх висновок в стандартному форматі, дані надаються неоперативно і не в повному обсязі, часто виникають помилки, пов'язані з людським фактором. Завдання оперативного планування і прийняття рішень дана система не підтримує, притому що, особливо виконуючи комплексні проекти "під замовлення", необхідно прогнозувати процеси за термінами і коригувати графік виконання окремих операцій, переглядати потреби в ресурсах, співвідносячи збиток від зниження сервісу з витратами на нівелювання ризиків .

Останній проведене опитування клієнтів показав вкрай незадовільна якість доставки, терміну виконання замовлення по товарах категорії "на склад" і післяпродажного обслуговування (90% респондентів відзначили це як критичні показники роботи компанії SSS). Незадовільний рівень сервісу в продукції "під замовлення", де здебільшого продажу організовані по тендерну систему, безпосередньо виражається в зростанні виплат по штрафах за порушення терміну доставки, а в умовах високого рівня конкуренції на ринку стає критичним фактором успіху для компанії.

Все перераховане вище обґрунтовує актуальність перегляду системи контролінгу компанії і ланцюги поставок в цілому, яка належна забезпечувати зв'язок між загальнийкорпоративної і функціональними стратегіями, інтеграцію різних рівнів планування і прийняття рішень, можливість оперативного моніторингу процесів в ланцюзі постачань і впровадження адекватної системи мотивації персоналу, проведення аудиту процесів і контрагентів (посередників і субпідрядників) і визначення напрямків вдосконалення процесів в ланцюзі постачань.

3. Система контролінгу ланцюга поставок на основі SCOR- моделі.

Оцінка еластичності рентабельності активів компанії (аналіз здійснювався на основі факторної моделі Дюпон), показав більш сильну залежність підсумкового показника від приросту виручки, ніж витрат ланцюга поставок (ваги 0,74 і 0,26 відповідно). Далі, на основі дерева цілей були визначені причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями і завданнями ланцюга поставок і основними параметрами функціонування ланцюга (рис. 4.21). Балансування нефінансових показників здійснювалася на основі методу апріорного ранжирування. В результаті була сформована SCOR-карта ланцюга

Дерево цілей компанії SSS (фрагмент)

Мал. 4.21. Дерево цілей компанії SSS (фрагмент)

поставок представництва компанії SSS в Росії і здійснена процедура бенчмаркінгу. Партнером по бенчмаркінгу було вибрано представництво компанії в Південній Америці (ЮА), в порівнянні з якими оцінювалися внутрішні параметри функціонування ланцюга поставок, найбільш подібна до об'єктом дослідження за масштабом діяльності і факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, для оцінки категорії показників, орієнтованих на клієнта, - очікування споживачів. Результати аналізу наведені в табл. 4.9.

Таблиця 4.9. SCOR-карта ланцюга поставок представництва компанії SSS в Росії (категорія "під замовлення")

Метрика 1-го рівня

вага

Показник функціонування ЦП

Росія

Ю А

клієнти

надійність

0,29

Відсоток замовлень, виконаних у встановлені терміни

96

98

шах

Відсоток замовлень, доставлених в повному обсязі

98

93

ок

Відсоток замовлень, доставлених в потрібному якості

99

96

ок

швидкість відгуку

0,24

Загальна тривалість циклу виконання закупівлі, дні

18

16

Загальна тривалість циклу виконання замовлення (зі складу), дні

4

3

min

Загальна тривалість циклу виконання замовлення (під замовлення), тижнів.

5

4

min

маневреність

0,19

Тривалість циклу постачання, що сприяє збільшенню кількості продукції, що поставляється на 10%, дні

91

95

Відсоток замовлень, доставлених в повному обсязі з наявних запасів

86

91

max

Середній час виконання замовлення при відсутності товару на складі, дні

32

15

min

Час обробки поточних замовлень, годину

6

4

min

Середній час відгуку на непередбачені внутрішні події з моменту його настання (включаючи виявлення порушення), дні

3

1

витрати

0,10

Частка логістичних витрат в обсязі продажів,%

5

5

-

активи

0,14

Час обороту грошових коштів, дні

20

28

-

Час обороту запасів, дні

31

17

-

Критичними показниками функціонування ланцюга поставок компанії є загальна тривалість і варіабельність часу виконання замовлення клієнта при постачанні продукції як "зі складу", так і "під замовлення". Часто спостерігаються випадки дефіциту необхідного продукту на складі при досить високому поточному рівні запасів. У табл. 4.9 наведені середні значення за показниками, проте останнім часом почастішали випадки, коли запаси дефіцитного продукту були відсутні і на складі постачальника, в цьому випадку термін виконання замовлення збільшувався до семи місяців.

В результаті детального аналізу процесів обробки і планування замовлень клієнтів, а також процедур постачання був запропонований комплекс заходів, спрямованих на забезпечення прозорості інформації про запаси на складах постачальників: впровадження системи ЕОД з ключовими постачальниками і консолідаційним складом, впровадження технологій крос-докинг і RFID на складі логістичного провайдера в Москві, що дозволяють підвищити оперативність виконання замовлень клієнтів і актуальність інформації про запаси на складі. Також було змінено процедуру прийому замовлень від клієнтів по категорії товару "на склад" з використанням веб-інтерфейсу, що передбачає інтеграцію з інформаційною системою компанії, що дозволяє автоматизувати частину операцій, пов'язаних з перевіркою стану рахунків клієнта і визначенням параметрів замовлення (терміни поставки з урахуванням наявних запасів ) і формуванням первинних документів (рахунок на оплату, накладні). Очікується, що середній час циклу виконання замовлення скоротиться в 2-3 рази.

Запропоновані заходи дозволять організувати моніторинг процесів ланцюга поставок практично в режимі реального часу з мінімальною трудомісткістю збору даних (базою процессной моделі ланцюга постачань, на основі якої розроблялися регламенти та призначалися контрольно-вимірювальні точки, послужили референтні процеси SCOR- моделі).

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >