Ідентифікація операційних ролей і прав на прийняття рішення для кожного контрагента

При ідентифікації операційних ролей і прав на прийняття рішення для різних контрагентів при взаєминах в ланцюзі постачань менеджери повинні розглядати утворюється в результаті взаємну залежність між ними. Може виникати джерело конфліктів, якщо завдання поділені таким чином, що один контрагент більше залежить від іншого. У багатьох партнерства неефективний розподіл завдань відбувається тільки через те, що жоден з контрагентів не передав би іншому усвідомлений вище контроль, заснований на розподілених завданнях.

Розподіл завдань відбувається в результаті послідовної взаємозалежності, якщо операції одного учасника передують операціями іншого. Традиційно взаємини в ланцюзі постачань були послідовними, з єдиною ланкою, що завершує всі свої завдання і потім передає завдання наступної ланки. В двосторонньої взаємозалежності контрагенти рухаються разом, обмінюються інформацією і ресурсами в обох напрямках. Наприклад, компанії P & G і "Wal-Mart" створили двосторонню взаємозалежність через використання технології CPFR. Комітет CPFR включає співробітників як "Wal-Mart", так і P & G. "Wal-Mart" повідомляє інформацію про попиті, a P & G - про доступну виробничої потужності. Потім комітет приймає рішення про виробничу політики і політики з управління запасами, яка є найкращою для ланцюга поставок.

Двостороння взаємозв'язок збільшує взаємодію між контрагентами, підвищуючи шанси на довіру і співпрацю, якщо досвід взаємодії позитивний. Велика двостороння взаємозалежність в розподілі операційних ролей і прав на прийняття рішень збільшує ймовірність ефективної взаємодії в ланцюзі постачань, як показано на рис. 5.1.

Ефект взаємозалежності при співробітництві в ланцюзі постачань

Мал. 5.1. Ефект взаємозалежності при співробітництві в ланцюзі постачань

Джерело: Kumar N. The Power of Trust in Manufactory-Retail Relationships // Harward Business Review. 1996 (November - December). P. 92-106.

Створення ефективних угод

Партнери по ланцюгу поставок можуть підтримувати довіру шляхом створення угод, які сприяють проведенню переговорів при виникненні незапланованих ситуацій. Угоди найбільш ефективні для УЦП, коли доступна повна інформація і всі майбутні непередбачені обставини можуть бути прийняті до уваги. На практиці невизначеність щодо майбутньої ступеня взаємин і майбутньої економічної ситуації унеможливлює розробку угоди з урахуванням всіх непередбачених обставин.

Наприклад, при використанні технологій VMI і CPFR дуже важко розробити угоду для всіх можливих майбутніх варіантів розвитку подій. Тому дуже важливо, що постачальник і ритейлер розвивають взаємини, які дають підстави для довіри, щоб компенсувати прогалини в угоді. Співпраця часто розвивається між відповідними особами, які підписували угоду від кожної зі сторін. Згодом неофіційні домовленості і зобов'язання між керівниками мають тенденцію бути оформленими при складанні нового контракту. При проектуванні співпраці і базової угоди слід розуміти, що неофіційні домовленості будуть діяти разом з ними і вони будуть з часом сприяти розвитку офіційної угоди. Тому угоди, які розвиваються в часі, повинні, ймовірно, бути набагато ефективнішими, ніж угоди, які повністю визначені на початку співпраці.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >