Приклад практичної реалізації управління взаємовідносинами з постачальниками

Контур SRM в реалізації "i2 CIS" представлений на рис. 5.3.

Контур управління взаємовідносинами з постачальниками

Мал. 5.3. Контур управління взаємовідносинами з постачальниками

Контур управління взаємовідносинами з постачальниками утворюють три взаємопов'язані перспективи:

  • 1) створення глобальної стратегії закупівель ланцюга поставок;
  • 2) виконання розробленої стратегії;
  • 3) підтримка і поліпшення всіх закупівельних ініціатив і процесів, починаючи від розробки дизайну нової продукції і закінчуючи поставками.

В рамках технології SRM постачальника і споживача інформаційно об'єднує уніфікований інтерфейс, що дозволяє реалізувати всі необхідні трансакції. Основу взаємодії складають стратегія закупівель в ланцюзі постачань, виведення на ринок нових продуктів, організація та відстеження процедур закупівель.

Алгоритм розробки стратегії постачання представлений на рис. 5.4.

Модулями прикладного програмного забезпечення SRM є "переговори", "управління обслуговуванням устаткування", "управління контрактами" і "управління даними". Цілі, можливості і переваги кожного модуля SRM-контуру компанії "i2 CIS" представлені в табл. 5.2.

У SRM-практиці застосовується кілька варіантів класифікації постачальників в залежності від ряду факторів. У табл. 5.3 всі постачальники діляться на три категорії: постачальники FMCG- продукції, кращі і стратегічні. Така класифікація дозволяє ранжувати постачальників за важливістю встановлення добросусідських відносин і довгострокового співробітництва в ланцюгах поставок.

Розробка стратегії постачання в ланцюзі постачань

Мал. 5.4. Розробка стратегії постачання в ланцюзі постачань

Таблиця 5.2. Характеристика основних модулів SRM-контуру ланцюга поставок

Назва модуля

мета

можливості

переваги

Уніфікований інтерфейс

Забезпечити уніфіковане робоче місце співробітників, оптимізують ефективність їх роботи

Веб-клієнт. Настроюються процеси і ролі користувачів.

Конфігуровані параметри моніторингу та управління винятковими ситуаціями. Уніфіковані засоби звітності. Настроюються рівні безпеки

Єдина точка входу покращує процеси контролю. Проактивні попередження і моніторинг забезпечують швидкий відгук на зміни навколишнього середовища, одночасно скорочуючи адміністративні витрати.

Скорочення часу навчання персоналу

Розробка стратегії

Управління та оптимізація процесу у всій організації для мінімізації часу, витрат і ризиків

Централізація взаємодії з постачальниками.

Аналіз інформації про постачальників. Аналіз і управління витратами. Управління ризиками

Прозорість всіх витрат / попиту на всі матеріали уздовж всієї розширеної ланцюжка поставок. Ідентифікація та кваліфікація постачальників для визначення кращих стратегій закупівлі.

Моніторинг роботи постачальників і ризиків. Раціоналізація закуповуваних матеріалів і постачальників для мінімізації загальних витрат

Висновок на ринок нових продуктів

Взаємодія з партнерами в процесі створення дизайну нової продукції і розробки прототипів

Управління цільовими витратами. Аналіз і оцінка витрат.

Управління зносом продукції. Управління прибутковістю.

Управління змінами дизайну і інтерактивна коригування.

управління програмами

Динамічна оцінка постачальників і облік обмежень поставок для мінімізації вартості і ризиків.

Проактивний і реактивний аналіз життєвого циклу компонентів і дозвіл виняткових ситуацій для зменшення витрат по всьому життєвому циклу. Установка цілей і моніторинг їх виконання в частині витрат на матеріали. Поліпшення внутрішніх і зовнішніх взаємодій всіх зацікавлених осіб

закупівлі

Виконання розробленої стратегії

Єдине рішення, яке покриває всі операційні закупівельні потреби організації.

Замовлення за каталогами і в рамках проектів, процеси їх узгодження та управління. Спільна робота над поставками, прогнозом, запасами і замовленнями.

Оплата і повернення

Зменшення складності процесу і загальної вартості володіння рішенням за рахунок стандартизації множинних закупівельних систем.

Оптимізація закупівель за рахунок агрегації необхідних матеріалів.

Можливість створення замовлень на закупівлю, спільної роботи з ними і управління ними.

Управління змістом множинних каталогів

Управління обслуговуванням устаткування

Підтримка ресурсів в робочому стані при мінімізації інвестицій в запасні частини і обслуговування

Прогнозування, побудоване на спеціальних алгоритмах. Установка цілей в області запасів. Визначення поповнень на основі прогнозу, цілей в області запасів і бізнес-політик. Облік певних бюджетів на обслуговування і оптимізація рівня обслуговування і інвестицій

Поліпшення використання критичних активів за відсутності великих інвестицій в запаси.

Потенціал для зменшення інвестицій в запаси шляхом раціоналізації закуповуваних частин.

Цільовий рівень обслуговування та ефект змін в бюджеті або запасів може бути легко видно

переговори

Обговорення кращих умов для оптимальної закупівельної стратегії і включення їх до контрактів

Запити на інформацію.

Автоматичне створення пакету заявок. Легкість інтеграції з порталами постачальників.

Багаторівневі торги з конфігурованим потоком робіт. Репозиторій заявок. інтегровані аукціони

Швидке створення, поширення, збирання та аналіз комплексних запитів і аукціонів.

Тестування ринку, що гарантує послідовний і оптимальний процес закупівель.

Доступ до критично важливої ​​інформації за заявками

управління контрактами

Управління контрактами, відстеження їх виконання для зменшення операційних витрат

Управління даними, авторизація та версійність контроль. Аналіз виконання. Багатосторонні контракти.

Конфігуровані шаблони і управління потоком робіт. взаємодія

Потужне рішення по управлінню всіма корпоративними і локальними контрактами з різних систем. Розгалужені графічні звіти.

Управління знижками і штрафами.

Управління винятковими ситуаціями

Таблиця 5.3. Категорії постачальників в ланцюзі постачань

Постачальники предметів широкого споживання

перевага постачальники

стратегічні постачальники

Невиразні продукти.

Мала вартість і мінімальна важливість продуктів для ведення бізнесу.

Легкозаменяемие

продукти.

Високий конкурентний тиск. керований ринок

Досить помітні продукти. Важливість надійності і ефективності ланцюгів поставок. Заміна продукту має на увазі тимчасові порушення робочого циклу. Конкуренція існує.

З постачальником підтримується регулярне взаємодія

Відбір постачальників здійснюється за жорсткими критеріями. Зміна постачальника призведе до тяжких наслідків для бізнесу. Кількість постачальників для кожної категорії товарів мінімально.

Справжні партнерські відносини з постачальником.

Основним завданням співпраці є довгострокове прибуткове розвиток обох сторін. Забезпечується взаємний доступ до критично важливої ​​інформації.

Здійснюється впровадження сучасних процесів для інтенсифікації співробітництва

Всі компанії ланцюгів поставок в плані організації відносин з постачальниками і ступеня розвитку SRM-ідеології можуть бути розділені на наступні групи [59].

Раціоналізатори - здійснюють окремі спроби систематизації відносин з постачальниками в ланцюзі постачань. Оцінку взаємодії з постачальниками вони проводять за критеріями цінової економії і дотримання термінів поставки. Скорочення витрат досягається за рахунок переговорів та збалансованого вибору постачальників. Управління взаємовідносинами з постачальниками в ланцюзі постачань носить випадковий характер.

Лідери - раціоналізуют базу постачальників, щоб збалансувати витрати і скоротити трансакційні витрати ланцюга поставок. Вони використовують більш дисциплінований підхід до вибору постачальників, але процес управління взаємовідносинами як і раніше має ряд істотних недоліків. Спілкування з постачальниками планується і цілеспрямовано проводиться, але має односторонній характер. Оцінка взаємодії проводиться по цілому ряду метрик, але часто не враховує додану вартість, що привноситься постачальником в ланцюг поставок.

Піонери - використовують SRM-стратешю, пов'язану із загальними завданнями, поставленими перед ланцюгом поставок. Постачальники сегментовані, і для кожного сегмента визначено портфель технологій взаємодії. Піонери використовують ряд принципів, процесів і критеріїв оцінки співпраці з постачальниками, який розроблений відповідно до специфіки бізнесу ланцюга поставок. У цих організаціях взаємодією з 10-20 найважливішими постачальниками керують SC-менеджери, забезпечуючи таким чином прозорість SRM-процесів на найвищому рівні організаційної ієрархії УЦП.

Реалізація SRM зазвичай складається з трьох основних етапів. Перш за все покупець (фокусна компанія) повинен визначити необхідні цілі щодо економії витрат в параметрах як категорії закупівель, так і постачальників, з якими він повинен взаємодіяти.

Наступний етап - отримання докладної карти ефективності закупівельних процесів в ланцюзі постачань, яка показує всі значущі KPI з урахуванням думки контрагентів всьому ланцюгу поставок.

Третім етапом є контроль споживачем тих ділянок ланцюга поставок, на яких спільно реалізовуватиметься макропроцес SRM, і ранжування відповідних закупівельних процесів за ступенем важливості. Постачальник і споживач беруть на себе зобов'язання щодо виконання скоординованої програми дій і досягнення встановлених результатів.

Хоча макропроцес SRM зазвичай має довгострокову сфокусованість, його впровадження може забезпечувати і негайні переваги. SRM аналізує взаємини між постачальником і споживачем на детальному рівні і вивчає їх в операційній перспективі, щоб виявити області вдосконалення, багато з яких знаходяться в організації-споживачі. Тільки шляхом впровадження SRM багато компаній дізналися про реальні масштаби витрат в ланцюзі постачань. SRM сьогодні виступає основним генератором можливостей щодо зниження витрат ланцюга поставок і може бути потужним чинником, що сприяє проведенню інновацій.

За допомогою використання ідеології SRM можна досягти наступних переваг [59]:

  • • підвищити конкурентоспроможність ланцюга поставок, точність і прозорість інформації про продукції, що закуповується в ланцюзі;
  • • забезпечити зручність контрагентів ланцюга поставок за форматами обміну даними, що стосуються всіх аспектів постачання;
  • • встановити, виміряти стратегію оптимального сорсингу, за допомогою якого досягається мета ланцюга поставок і зменшуються постачальницькі ризики, і управляти даною стратегією;
  • • отримати точний і всеосяжний профіль бази постачальників ланцюга поставок;
  • • розставити пріоритети і консолідувати постачальників на основі факторів, найбільш важливих для бізнесу ланцюга;
  • • забезпечити відповідність умов контракту і зменшити нераціональні витрати і втрати.

Макропроцес SRM також можна розглядати як сприятливий грунт для професійної підготовки персоналу УЦП, що дозволяє добре розібратися в споживчих вимогах і самому замовнику, і постачальнику і зрозуміти, де можна домогтися економії на витратах, поліпшень і підвищення ступеня задоволення споживачів за рахунок усіх виявлених можливостей і, що дуже важливо, також встановити відповідальність за отримання цих переваг на операційному рівні і системно заохочувати масштабне і довгострокове осмислення сутності ланцюга поставок. В цьому відношенні SRM може бути хорошим важелем, що допомагає проведенню більш глибоких ініціатив в масштабах всього ланцюга постачань, таких, наприклад, як ECR, VMI і CPFR (див. Гл. 7).

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >