ТЕХНОЛОГІЇ ІНТЕГРАЦІЇ КОНТРАГЕНТІВ І УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ В ЛАНЦЮГАХ ПОСТАВОК

За підсумками вивчення глави 7 студент повинен:

знати

  • • послідовність етапів технології S & OP - планування продажів і операцій;
  • • аспекти і переваги використання технології VMI;
  • • компоненти концепції ECR;
  • • проблеми і результати впровадження технології CPFR;
  • • сценарії застосування концепції CPFR;

вміти

• визначати вигоди для контрагентів ланцюга поставок при використанні технологій S & OP, VMI, ECR, CPFR;

володіти

  • • технологією S & OP - плануванням продажів і операцій в ланцюгах поставок;
  • • технологією VMI - управлінням постачальником запасами споживача;
  • • концепцією ECR - ефективної реакцією на запити споживачів;
  • • технологією CPFR - спільним плануванням, прогнозуванням і поповненням запасів в ланцюгах поставок.

Технологія S & OP - планування продажів і операцій в ланцюгах поставок

В останні роки завдяки розвитку інтеграції та кооперації в ланцюгах поставок все більша увага приділяється технології спільного планування продажів і операцій / виробництва (sales and operations planning - S & OP).

Дана технологія в первісному вигляді була і по теперішній час використовується в якості одного зі стандартних функціональних модулів КІС класу MRP II / ERP [10]. Перелік цих модулів наступний:

  • 1) планування продажів і операцій / виробництва (safes and operation planning );
  • 2) управління попитом ( demand management);
  • 3) складання основного виробничого плану ( master production scheduling) •,
  • 4) планування потреб в матеріалах ( material requirements planning);
  • 5) специфікації виробів (.bill of materials);
  • 6) управління складськими операціями (inventory transaction subsystem);
  • 7) планування поставок (scheduled receipts subsystem);
  • 8) управління на рівні виробничого цеху (shop flow control);
  • 9) планування виробничих потужностей (capacity requirement planning);
  • 10) контроль входу / виходу (input / output control);
  • 11) закупівлі (purchasing);
  • 12) планування ресурсів розподілу (distribution resourse planning);
  • 13) планування та контроль виробничих операцій (tooling planning and control);
  • 14) фінансове планування (financial planning);
  • 15) моделювання (simulation);
  • 16) оцінка результатів діяльності (performance measurement).

На рис. 7.1 показано зв'язок модуля S & OP з іншими функціональними модулями системи класу MRP II.

З розвитком програмних додатків для УЦП модуль S & OP став грати одну з провідних ролей серед інтегрованих технологій виробництва і логістики, перетворившись по суті в інструмент синхронізації планів і оптимізації запасів не тільки на рівні підприємства, а й в ланцюзі постачань в цілому.

Практика багатьох компаній показала, що технологія суміщеного (синхронного) планування продажів і операцій дозволяє досягти наступних переваг:

• забезпечити зв'язок між стратегічним баченням (бізнес-планом) фокусної компанії ланцюга поставок і операція-

Модуль S & OP в структурі інформаційної системи класу MRP II

Мал. 7.1. Модуль S & OP в структурі інформаційної системи класу MRP II

ми, проведеними кожним її підрозділом і окремими контрагентами ланцюга в реальному масштабі часу;

  • • зв'язати фінансові показники компанії і виражені в грошових одиницях бізнес-плани з планами виробничими, обчислюваними в штуках, партіях і тоннах;
  • • скласти і виконати реалістичний стратегічний план продажів (бізнес-план), тому що плани всіх рівнів збалансовані з доступними (або планованими) виробничими і логістичними потужностями. Довгостроковий бізнес-план в свою чергу служить основою для прийняття рішень про інвестиції в нові виробничі і логістичні потужності ланцюга поставок.

По суті своїй процес планування продажів і операцій оформляється як цикл нарад (етапів), що повторюються в одній і тій же послідовності щомісяця, і прийняття управлінських рішень підпорядковане цьому циклу. Кожен етап має на увазі значний обсяг управлінської роботи, кульмінацією якої є щомісячна нарада, на якому збираються менеджери, що відповідають за відповідні аспекти проблеми (рис. 7.2).

Послідовність етапів процесу планування продажів і операцій

Мал. 7.2. Послідовність етапів процесу планування продажів і операцій

Етап перший. Нові товари і послуги.

На цьому етапі обговорюється план запуску нових продуктів і (або) послуг. У цьому плані зливаються воєдино стратегія управління життєвим циклом товарів, наявних в портфелі фокусної компанії ланцюга поставок, бачення розробниками науково-технічного відділу тих напрямків, куди націлене розвиток споживчих властивостей товарів в цій індустрії, управління інноваційними процесами в компанії, виробничі плани і можливості заводів і , звичайно ж, маркетингова політика компанії.

Етап другий. Планування попиту.

На цьому етапі інноваційний план з першого етапу процесу, маркетингова політика і досвід продажів в минулому перетворюються в затверджений керівництвом бізнес-підрозділів план продажів, заснований на припущенні, що виробничі ресурси є в наявності. Це так званий необмежений прогноз попиту (unrestricted demand plan ).

Етап третій. Виробництво та закупівлі.

На цьому етапі відбувається найважливіший етап пов'язання маркетингових і бізнес-планів з планом виробництва, саме на цьому етапі "оголюються" все дисбаланси в зведеному плануванні ланцюга поставок. Найскладніший момент на цьому етапі - це переклад плану з мови маркетингу, зрозумілого топ- менеджменту, на мову робочих центрів і виробничих потужностей, зрозумілий виробничникам. Завдання багаторазово ускладнюється в разі складної мережевої структури ланцюга поставок, де виробництво розосереджено по великому числу заводів і, відповідно, робочих центрів. У цьому випадку особливо важко і в той же час особливо важливо правильно об'єднати товари в сімейства для цілей S & OP.

В процесі збалансування плану попиту з виробничими планами виникає ряд питань, які неможливо вирішити на рівні планування виробництва. В основному це питання двох типів.

  • 1. У разі якщо попит перевищує виробничі потужності, яким родин товарів (або послуг) віддати пріоритет?
  • 2. Дисбаланс між попитом і пропозицією можна вирішити за допомогою інвестицій у виробничі потужності. Чи виправдані ці інвестиції?

Рішення цих питань виходять за рамки компетенції менеджерів, які безпосередньо беруть участь в третьому етапі, і ці питання передаються на четвертий етап S & OP - етап зведення воєдино збалансованих планів всіх підрозділів компанії і контрагентів ланцюга поставок.

Етап четвертий. Узгодження попиту і пропозиції.

На цьому етапі вирішуються ті що відносяться до компетенції керівництва питання, які виникли в ході перших трьох етапів і які повинні бути вирішені в світлі стратегії бізнесу фокусної компанії ланцюга поставок. Як уже згадувалося, це можуть бути проблеми нестачі виробничих потужностей, рішення про інвестиції в основні активи, досягнення згоди про те, який сценарій розвитку ланцюга поставок прийняти за основу. Як правило, цей етап збирає як керівників основних бізнес-підрозділів ФК, так і представників основних контрагентів, відповідальних за планування та постачання. Найбільш складними питаннями є ті, які зачіпають інтереси декількох бізнес-підрозділів усередині ФК ланцюга поставок і інтереси контрагентів. Найбільш часто зустрічається ситуація - це коли дві або більше бізнес-одиниці конкурують за одні і ті ж виробничі або логістичні потужності. Рішення, що приймаються на четвертому етапі S & OP, пов'язуються з рішеннями про інвестиції в основні фонди.

Етап п'ятий. Затвердження консолідованого плану.

Для великої географічно розподіленої корпорації, яка об'єднує кілька десятків заводів, кілька бізнес-груп, кожна з яких складається з декількох бізнес-підрозділів, п'ятий етап є окремим етапом, на якому вище керівництво ФК консолідує плани всіх бізнес-підрозділів і виробничих потужностей в єдиний сценарій розвитку фінансових показників ланцюга поставок. Щомісяця оцінюються результати минулих періодів і порівнюються з раніше укладеними планами, причини відхилень виявляються і аналізуються. Відповідні коригувальні дії знаходять своє відображення в консолідованому і збалансованому бізнес-плані з тимчасовим горизонтом в кілька років. Принциповою відмінністю п'ятого етапу S & OP є те, що до моменту проведення цієї наради всі плани, складені раніше на мовах маркетингу, виробництва, логістики, відділу обслуговування клієнтів, переводяться на мову єдиного звіту про прибутки і збитки, прогнозу потоків грошових коштів і балансу ФК.

Наступний етап планування - це переклад планів, складених під час процесу планування продажів і операцій на рівні родин товарів і послуг, в головний календарний план виробництва (master production scheduling ), що вдає із себе передбачуваний графік виробництва кінцевих продуктів, товарів і (або) послуг.

В даний час багато провідні інформаційні компанії та системні інтегратори приділяють велику увагу розробці розширених версій модуля / технології S & OP. Нижче наведені приклади, що ілюструють подібні рішення.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >