Переваги і приклад використання технології VMI

Реалізація програми VMI в залежності від умов і встановлених домовленостей може бути як вигідною для обох сторін, так і невигідною для одного з контрагентів ланцюга поставок.

Вигоди для клієнта такі.

  • 1. Скорочення запасів. Це найбільш очевидна вигода від використання VMI. Страховий запас замінюється інформацією про попит і тому скорочується. Тепер у клієнта в запасі є те, що потрібно, так як постачальник відстежує попит тоді, коли треба клієнту за рахунок кращого планування.
  • 2. Скорочується дефіцит ( stock-outs ). Постачальник відстежує рухи запасів і відповідає за наявність продуктів у клієнта. Так як інформація про попит тепер доступна постачальнику, йому легше забезпечити наявність саме необхідних товарів, що веде до підвищення задоволеності клієнтів.
  • 3. Скорочуються трудовитрати на прогнозування і закупівельну діяльність. Клієнт в ситуації VMI не несе витрат на розміщення замовлень і прогнозування, якщо постачальник взяв себе це зобов'язання.
  • 4. Збільшення продажів. Якщо у клієнта завжди є потрібний товар в потрібний час, то рівень задоволеності клієнта зростає і продажі збільшуються.

Вигоди для постачальника наступні.

  • 1. Підвищення доступності інформації про попит призводить до кращого прогнозування та планування поставок (виробництва). При роботі без використання VMI постачальник часто не знає точно, коли і в якому обсязі їх клієнт буде розміщувати замовлення на поповнення запасів. Щоб задовольнити попит клієнта, постачальника треба тримати надлишкові страхові запаси. При прозорому попиті постачальник може цього не робити.
  • 2. Скорочення помилок у замовленнях. Так як постачальник сам визначає, що і коли поставляти, скорочується кількість помилок у замовленнях і повернень.
  • 3. Поліпшення рівня обслуговування.
  • 4. Встановлення партнерських відносин з клієнтом в ланцюзі постачань.

Нижче наведена практична ситуація використання технології VMI на прикладі компанії "Whitbread beer company" (WBC).

Приклад використання технології VMI [1]

WBC - пивоварне відділення Уітбредской компанії, що займається пивоварінням і роздрібним продажем спиртних напоїв. Компанія є однією з провідних пивоварних компаній Великобританії, що володіє великим портфелем замовлень пабів, мережі ресторанів і готелів. Також компанія є найбільшим власником патенту (ліцензії) на право розповсюдження своєї продукції через торгові точки, розташовані на головних вулицях великих міст Великобританії. У зв'язку з постановою комісії з утворення монополій від 1992 р капіталовкладення в пивоварну справу були формально відокремлені від прибутків з роздрібної торгівлі. Проте дана пивоварна компанія продовжує регулювати пропозицію і контролювати сферу виробництва третьою стороною спиртних напоїв, призначених для оптового та роздрібного продажу, що здійснюється компанією. Під її контролем також перебуває роздрібний збут продукції через магазини з мережею філій і бакалії. Постійно мінливий на ринку попит говорив про те, що WBC, поряд з більшістю своїх конкурентів, різноманітила портфель замовлень продукції, але поширення нових марок створило труднощі у виробничій сфері пивоварного бізнесу, що пов'язано зі збільшенням партій продукції. Тиск, спрямований на оптимізацію виробництва, могло призвести до збільшення запасів готової продукції, які стане важко відслідковувати в розгалуженій системі збуту. Це, в свою чергу, могло вплинути на якість товару (особливо що знаходяться в невеликій кількості, але при цьому користуються великим попитом марок), що пов'язано з умовами зберігання.

Щоб розвинути більш ефективну і динамічну систему зв'язків з постачальниками, компанія WBC починаючи з 1990-х рр. зайнялася поступової реорганізацією і раціоналізацією структури постачання спиртними напоями. Скрізь, де це було можливо, запаси продукції кінцевих точок продажів були об'єднані і відправлені назад в розподільну мережу. Тим часом поставки товару зі складських приміщень компанії в 3850 пабів і готелів, а також в торгові точки, розташовані на 1524 головних вулицях, були здійснені своєчасно. У 1995 р зниження цін на пиво на ринку збуту змусило WBC вивчити можливість подальшого зниження запасів у межах своєї власної розподільчої мережі за рахунок клопотання основних постачальників спиртних напоїв про перепродаж акцій в обмін на угоду про спільне управління запасами.

За експериментальною програмою Уітбредская компанія надала американської компанії "Anheuser" 13-тижневий прогноз з щоденними відомостями про запаси продукції "Anheuser" в кожному з Уітбредскіх розподільних центрів. Ця інформація повідомляла компанії "Anheuser", що Уітбредская компанія планувала продати і що вже було продано. Компанії "Anheuser" дозволялося вирішувати, які товари відвантажувати і в якій кількості. Це забезпечувало норми запасів на території складських приміщень (близько 2-4 днів) і, відповідно, асортимент продукції був повністю обумовлений. Така динамічність дозволяла постачальнику управляти своєю продукцією і найбільш ефективно планувати її транспортування. В якості гарантії доставки від Уітбредской компанії було потрібно попереджати замовника про отримання товару за 24 години до моменту його отримання. Можна відзначити, що за рік торгівлі за технологією VMI не було жодного випадку, що призвів до зміни заведеного постачальником порядку.

Застосування VMI-технології знизило термін зберігання Уітбредской компанією продукції компанії "Anheuser" з 8 до 4 днів, в той час як рівень обслуговування зріс з 98,6 до 99,3%. Той факт, що Уітбредская компанія займається випуском продуктів-субститутів, дав компанії "Anheuser" стимул не допускати випадків дефіциту. Деякі запаси були переміщені до постачальника, але в цілому рівень запасів в системі був знижений. Компанія "Anheuser" отримала вигоду від доступу до кращих прогнозами та інформації про продажі, а також кращого використання активів. Як VMI-постачальнику компанії "Anheuser" виявлялося перевагу в розподілі першочергових поставок і дозволялося повністю завантажувати вантажівки різноманітним асортиментом продукції. Регулярність і обсяг партій (відправок) - три за день в кожен з п'яти Уітбредскіх центрів розподілу - досягалися за рахунок того, що подальше транспортування здійснювалася за допомогою зворотного завантаження автомобілів.

У 1996 р Уітбредская компанія провела конференцію з сімкою основних постачальників, метою якої був обмін досвідом, отриманим під час існування пілотної програми "VMI - Anheuser", а також планувалося обговорити питання про її продовження. Основні постачальники (складові 10% від усіх постачальників), забезпечували приблизно 50% від вартості всіх Уітбредскіх запасів, 60% обсягу продажів, 55% обсягів по рахунках і 80% вартості товарної продукції. Уітбредская компанія оцінила, що розгортання програми VMI, включаючи інших 6 постачальників, призведе до зростання збуту продукції на 1,4 млн дол. Крім того, менші рівні запасів означають меншу кількість складів і меншу кількість розподільних центрів, результатом чого з'явиться додаткове заощадження активів компанії.

До кінця 1996 р два провідних Уітбредскіх постачальника - виробник легких (безалкогольних) напоїв "Britvic" і півовари- конкуренти "Guinness" - приєдналися до компанії "Anheuser" з повним спільним управлінням запасами (VMI) між ними і Уітбредской компанією. Також в число найбільших постачальників Уітбредской компанії входить компанія "Bass" зі своєю технологією пивоваріння та часткою з прибутків пабів, що означає, що компанія "Bass" одночасно є і постачальником, і конкурентом, і замовником Уітбредской компанії. Проте компанія "Bass" здійснює роботу, спрямовану на набуття статусу керуючого запасами постачальника Уітбредской компанії. Тих, хто залишився основних постачальників планувалося залучити до програми VMI до червня 2000 р Вирівнювання своїх основних постачальників напоїв - головна перевага Уітбредской компанії, але компанія також вивчає можливість розширення програми VMI, щоб включити постачальників сировини, збільшуючи число VMI-постачальників. Для підвищення ефективності координації роботи з постачальниками Уітбредская компанія інвестувала великі кошти в інформаційну ЕОД-систему.

  • [1] За матеріалами книги: ChristoferM. Logistics and Supply Chain Management. L .: Prentice Hall, 1998. P. 196-198.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >