Технологія CPFR - спільне планування, прогнозування і поповнення запасів в ланцюгах поставок

На сучасному етапі розвитку економіки визначальною умовою стає взаємодія організацій бізнесу за двома основними напрямками: максимізація доданої цінності продукту і скорочення загальних витрат в ланцюзі постачань. Умовою, що дозволяє отримати значні конкурентні переваги, стає інтеграція логістичних та маркетингових функцій контрагентів ланцюга поставок. Синергетичний ефект від такої взаємодії значно підвищує ефективність ланцюга. У цьому напрямку в останні роки увагу логістів, маркетологів і фахівців УЦП привертає технологія CPFR ( collaborative planning forecasting and replenishment) - спільне планування, прогнозування і поповнення запасів. Основна ідея технології CPFR полягає в об'єднанні зусиль контрагентів в рамках створеної ними ланцюга поставок для задоволення потреб клієнтів шляхом інтегрування основних маркетингових і логістичних бізнес-процесів [56].

Добровільна міжгалузева асоціація по розробці комерційних стандартів (VICS [1] ) дає наступне визначення цієї концепції: CPFR - "спільний процес створення між двома і більше партнерами з різними навичками і знаннями єдиного підходу до створення оптимальних умов для задоволення потреб клієнтів" [2] . Дана асоціація вперше в 1998 р опублікувала рекомендації по методології CPFR. З того часу CPFR отримала світове визнання як одна з кращих практик ведення В2В-взаємодії. Вже до 2001 р безліч транснаціональних компаній, серед яких такі як "Hewlett-Packard", "Procter & Gamble", "Mars", "Walmart", "Kimberly-Clark", "Compaq" і багато інших (всього більше 300) , успішно взаємодіють зі своїми партнерами з застосуванням методології CPFR. VICS на сьогоднішній день є правовласником на всю методологію CPFR і активно просуває її в усьому світі.

Метою технології CPFR є ефективна організація процесу планування в ланцюзі постачань шляхом оптимізації обміну даними, управління товарними позиціями з нестабільним і важко прогнозованим попитом, налагодження відповідно до розроблених стандартів взаємодії для виключення вузьких місць і подолання обмежень при задоволенні споживчих очікувань. До переваг методології можна віднести те, що немає необхідності впроваджувати її всю в повному обсязі. Компанії можуть визначити свої цілі і підібрати необхідний інструментарій CPFR для їх досягнення. Можна застосовувати CPFR як для всього асортименту продукції, так і для певних асортиментних позицій. Вибір партнерів, спільно з якими буде використовуватися технологія CPFR, теж нічим не обмежений. Також немає необхідності повністю відмовлятися від використовуваних компаніями технологій і кардинально перебудовувати бізнес-процеси, є можливість поступового впровадження методик при їх паралельному використанні зі старими напрацюваннями. Технологія CPFR досить гнучка і адаптивна під конкретний бізнес.

Технологія CPFR заснована на інтеграції і координації дій контрагентів в ланцюзі постачань з метою оптимізації створення додаткових цінностей і багато в чому перетинається з концепцією ECR, включаючи в себе такі модулі, як управління запасами виробника постачальником (SMI ), управління запасами клієнта виробником / дистриб'ютором (VMI), безперервне поповнення запасів (CRP), а також категорійний менеджмент (рис. 7.11).

Існує ряд проблем об'єктивного і суб'єктивного характеру, які можуть виникнути при впровадженні технології CPFR [56].

1. "Культурна стіна".

Даний термін означає небажання і боязнь учасників ланцюга поставок відкривати один одному відомості про свою комерційну діяльність. Подібного роду побоювання цілком обгрунтовані, тому що існують об'єктивні причини: використання конфіденційної інформації (наприклад, дані про обсяги продажів, політика управління запасами, база даних по постачальниках і таке інше) з метою завдати шкоди конкурентам. Для Росії такі побоювання майже завжди були виправдані в 1990-і рр. і початку першої декади XXI ст. На даний момент такі загрози мо

Взаємозв'язок CPFR з різними логістичними концепціями і технологіями

Мал. 7.11. Взаємозв'язок CPFR з різними логістичними концепціями і технологіями

гут бути в малому і середньому бізнесі. Серед великих компаній спостерігається інша тенденція: останнім часом починає усвідомлювати факт, що основна мета бізнесу - це не усунення конкурентів, а збільшення цінності продукту, яку представляють компанією, і збільшення продажів по ньому при забезпеченні необхідної норми рентабельності. Це досягається набагато швидше і простіше, якщо компанії об'єднують свої зусилля і орієнтуються на загальну вигоду, а не на "міжусобні війни". Але якщо проблема з відношенням до взаємодії в ланцюзі постачань стала змінюватися, то з нормативно-правовою базою і регулюванням, які б дозволили компаніям відкрити свої дані без особливих побоювань, проблема поки ще не вирішена.

2. Впровадження технології CPFR потребують використання сучасних інформаційних систем і технологій.

Існує уявлення, що при впровадженні сучасних методів управління ланцюгами поставок потрібно перебудова всієї інформаційної інфраструктури як фокусної компанії, так і багатьох її контрагентів, і це потребує великих часових, фінансових і організаційних витрат, на що більшість компаній просто не готове йти. За фактом CPFR не вимагає таких кардинальних заходів. Майже у всіх компаній (середніх і великих) вже є певна ERP-платформа, яку легко можна інтегрувати з іншою такою ж. Впровадження CPFR можливо навіть на базі 1C (природно, в спрощеному варіанті).

3. Впровадження технології CPFR пов'язано зі значними фінансовими витратами.

Якщо підходити до цієї проблеми з позиції економії витрат, то впровадження CPFR стає невиправданим. Якщо ж підходити до неї з позиції підвищення ефективності бізнесу за певних обмеженнях на використання ресурсів, то це вже інвестиції в розвиток. Насправді впровадження CPFR потребуватиме не більше фінансових ресурсів, ніж впровадженні звичайної інформаційної системи ERP-класу. Набагато більше буде потрібно організаційних витрат на узгодження параметрів взаємодії. Але в будь-якому випадку подібного роду проект окупається вже в перший рік.

4. Низький рівень використання потенціалу методології CPFR.

У практиці управлінського і ІТ-консалтингу широко поширена ситуація, коли запроваджений продукт не використовується замовником або використовується не в повному обсязі. Якщо компанії, що впровадили методологію CPFR в своїй ланцюга поставок, не використовують її потенціал або не виконують необхідні приписи, то тоді вказаний факт дійсно стає проблемою. Компаніям слід використовувати той ресурс, який з'являється у них в розпорядженні. Якщо не вистачає знань - провести навчання персоналу. У будь-якому випадку дана проблема вирішується досить легко без значних витрат.

Фахівцями відзначаються такі основні позитивні результати при впровадженні методології CPFR (табл. 7.2) [89].

Таблиця 7.2. Позитивні результати впровадження CPFR

результат

Коментарі

Скорочення тривалості циклу виконання замовлення

Досягається за допомогою інформаційної інтеграції та спільного планування в ланцюзі постачань

Поліпшення реакції на запити споживачів

Такі результати CPFR, як скорочення тривалості циклу замовлення і скорочення рівня запасів в ланцюгу поставок, ведуть до підвищення рівня її реактивності і надійності

Підвищення точності прогнозу

Створення єдиного прогнозу продажів у всьому ланцюзі постачань знижує рівень невизначеності і ризику, мінімізує або виключає дію ефекту хлиста, дає загальний синергетичний ефект. Більш того, з'являється можливість складати прогноз продажів на довгостроковий період

Підвищення злагодженості роботи контрагентів ланцюга поставок

Досягається шляхом створення ЄІП між ними і проведення спільного планування. Контрагенти спочатку усвідомлено діють виходячи з принципу "win-win"

Збільшення обсягу продажів

Спільна робота зі складання прогнозів продажів, зниження рівня страхових запасів і втрачених продажів, підвищення рівня обслуговування неминуче призводить до зростання обсягу продажів кінцевому споживачу і, отже, збільшення прибутку всіх контрагентів ланцюга поставок

Зниження рівня страхових запасів

Основна причина створення страхових запасів - прагнення компенсувати дію фактора невизначеності і мінімізувати ризики дефіциту. У ситуації, коли компанії мають достовірну інформацію про діяльність своїх партнерів в ланцюзі постачань і про рівень попиту, відпадає необхідність страхувати свої ризики шляхом створення підвищених запасів

зниження витрат

За рахунок проведення спільного планування витрати на узгодження діяльності між учасниками знижуються, на це потрібно набагато менше тимчасові, фінансових, організаційних і людських ресурсів

Підвищення ефективності використання виробничих потужностей

Досягається шляхом виконання необхідної умови - стабільності плану замовлень. Це дозволяє раціонально планувати виробничі потужності

Базова модель CPFR, яка може бути використана в більшості галузей, складається з чотирьох основних блоків - стратегія і плани, управління попитом і поставками, виконання, аналіз (рис. 7.12).

У стандартній моделі CPFR для торгових компаній зазвичай роль покупця виконує оптовик, а роль продавця - виробник. Кінцевий споживач - покупець в магазині. В інших галузях учасники можуть відрізнятися.

Розглянемо основні блоки спільних видів діяльності продавця і покупця.

1. Стратегія і плани.

Даний блок передбачає спільну розробку основних принципів і правил взаємодії. Визначається маркетинговий мікс і узгоджується календарний план проведення основних заходів.

2. Управління попитом та поставками.

Плануються попит (в місцях продажу серед кінцевих споживачів), поставки та ресурси.

Базова модель CPFR (VICS) - діаграма першого рівня

Мал. 7.12. Базова модель CPFR (VICS) - діаграма першого рівня

3. Виконання.

Включає в себе розміщення замовлень, передпродажну підготовку і відвантаження, приймання та розміщення поточних запасів (на полицях в магазинах), оформлення торгових операцій і оплати.

4. Аналіз.

Включає в себе контроль і моніторинг виконання операцій (особливо по позиціях з нестабільним попитом, прогноз за якими неточний), узагальнення результатів, розрахунок ключових показників ефективності (KPI), аналіз відхилень, розробку рішень щодо проведення коригувальних впливів.

В даному випадку ці блоки були розглянуті в логічному порядку, але на практиці компанії одночасно залучені в усі блоки. Наприклад, результати виконання можуть впливати на реалізацію і коригування стратегії; рішення, що виникли в ході аналізу, можуть впливати на методику прогнозування і планування попиту. Взаємодія можливо здійснювати не по всім блокам, а вибірково - наприклад, обмежитися лише розробкою спільної стратегії і кроків по її реалізації. Природно, тоді знижується ефективність технології, але все ж один тільки цей крок підвищує результативність всього ланцюжка поставок на порядок. Така вибіркова реалізація технології іноді називається "CPFR Lite".

При реалізації концепції CPFR контрагентам ланцюга поставок доводиться вирішувати певні завдання на кожному з чотирьох блоків (рис. 7.13).

Завдання, які вирішуються в рамках CPFR

Мал. 7.13. Завдання, які вирішуються в рамках CPFR

Характеристика основних завдань зведена в табл. 7.3.

У табл. 7.3 перераховані завдання, які виконуються продавцем і покупцем спільно. Але крім них на кожному етапі партнери повинні виконувати певні завдання зі свого боку (рис. 7.14).

Залежно від типу галузі і специфіки бізнесу існують різні сценарії застосування концепції CPFR. Умовно їх можна назвати чотири основних (табл. 7.4).

Таблиця 7.3. Склад і характеристика завдань основних блоків моделі CPFR

етап

завдання

характеристика задачі

Стратегія і плани

Розробка правил взаємодії

Процес постановки спільних стратегічних цілей, визначення меж взаємодії, розподілу ролей, обов'язків, визначення моментів оцінки досягнутих результатів і процедур оцінки

Розробка спільного бізнес-плану

Зводиться до визначення і специфікації ключових подій, які дозволять підвищити рівень попиту і продажів протягом планового періоду. Такими подіями можуть виступати рекламні акції, зміни в політиці управління запасами, відкриття або закриття магазинів, введення на ринок нових продуктів

Управління попитом та поставками

прогнозування попиту

Передбачає прогнозування попиту в місцях продажу

планування замовлень

Передбачає розробку плану розміщення замовлень і визначення потреби в ресурсах на основі прогнозів продажів, стану запасів, тривалості циклів виконання замовлень і ряду інших факторів

виконання

Розміщення замовлень

Виробляється на основі розробленого плану замовлень

виконання замовлень

Процес виробництва, передпродажної підготовки, відвантаження, доставки, приймання та розміщення продукції на полицях магазинів

аналіз

Управління позиціями з нестабільним попитом

Контроль і моніторинг продажів позицій, відхилення попиту яких від прогнозованих значень виходить за встановлені межі

Аналіз результатів

Розрахунок значень KPI, оцінка ступеня досягнення поставлених цілей, аналіз причин відхилень від планових значень, при необхідності - коригування стратегії або бізнес-процесів

Розподіл завдань між партнерами в CPFR

Мал. 7.14. Розподіл завдань між партнерами в CPFR

На практиці дані сценарії практично не зустрічаються в чистому вигляді, завжди існує їх комбінація. Наприклад, в ланцюзі постачань: "великий оптовик - дрібний оптовик - магазин" будуть присутні сценарії "Оптова торгівля" та "Постачання магазинів".

Таблиця 7.4. Сценарії застосування CPFR

Тип сценарію

умови застосування

Сфери застосування (приклад)

Роздрібна торгівля

інтенсивне просування

Всі (але тільки не для стратегії низьких цін)

Гуртова торгівля

Торгівля з РЦ дрібним оптовикам

Фармацевтика, торгівля металевими виробами, продовольчий сектор

постачання магазинів

Пряма поставка в магазини з РЦ

Торгівля товарами змішаного асортименту

Спільна асортиментна програма

Одяг та товари сезонного попиту

Універмаги, спеціалізовані магазини

При детальному розгляді зазначені сценарії виглядають наступним чином.

  • [1] Voluntary Interindustry Commercial Standards.
  • [2] URL: vics.org
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >