Приклад аналізу ризиків

Припустимо, послідовно аналізуючи базиси в ланцюзі постачань, SC-менеджер прийшов до висновку, що ризики в ланцюзі постачань для постачальника (продавця товару) за умовою DDU [1] є для нього неприйнятними через нестабільність політичної обстановки в країні покупця, визначивши ймовірність втрати вантажу внаслідок цих ризиків, рівну 0,35. Найкращим способом забезпечення схоронності вантажу є в даному випадку розширення поля застрахованих ризиків. Але багато ризиків в розглянутій ланцюга поставок просто не підлягають страхуванню, і в цьому сенсі у продавця немає можливості по здійсненню заходів зниження ризику втрати вантажу в дорозі. Виходячи з цього, SC-менеджер зупиняє свій вибір на менш ризикованому для ланцюга поставок базисі поставки - DAF [2] і далі може переходити до розгляду можливості додаткового зниження ризиків по даному базису поставки. Припустимо, SC-менеджер знайшов страхову компанію, готову залишити на власному утриманні страхову суму в розмірі 120 тис. У.о. і вимагає, відповідно, високу страхову премію - 25%. У цьому випадку необхідно провести оцінку доцільності такого страхування, тобто визначити обґрунтованість збільшення витрат на здійснення угоди. Найпростішим способом оцінки ефективності заходів щодо попередження ризику є порівняння витрат на даний спосіб елімінування ризику з величиною зменшення втрат, яку забезпечує даний захід. У нашому випадку страхова премія становить 30 тис. У.о. (120-0,25), можливі збитки продавця при страхуванні скоротяться на 120 тис. У.о. (тобто відшкодуються собівартість вантажу, витрати на упаковку, транспортування і на експортне митне оформлення), отже, даний захід можна вважати ефективним. Крім того, можна оцінити середню очікувану прибуток за варіантами поставки без страхування вантажу і з ним.

Без страхування вантажу угода відбудеться з вірогідністю 0,65 і продавець отримає запланований дохід в розмірі 80 тис. У.о., з імовірністю 0,35 вантаж буде втрачено і збитки продавця складуть 130 тис. У.о. (Собівартість, витрати на упаковку, транспортування і на експортне митне оформлення + штраф за недотримання умов договору). Таким чином, середня очікувана прибуток дорівнює 6,5 тис. У.о. (0,65 • 80 - 0,35 • 130).

При страхуванні з ймовірністю 0,65 продавець отримає дохід 50 тис. У.о. (80 тис. У.о. мінус витрати на страхування) і з імовірністю 0,35 збитки в розмірі штрафу за недотримання умов договору - 10 тис. У.о. (За умови що страхова сума буде повністю відшкодована). Отже, середня очікувана прибуток дорівнює 29 тис. У.о. (0,65 • 50 - 0,35 • 10). Таким чином, на підставі правила "максимум виграшу" при даних значеннях ймовірності настання ризикової події і вартості страховки продавець повинен вдатися до страхування. Крім того, при страхуванні вантажу продавець може і не втратити частину планованого прибутку, якщо покупець погодиться сплатити вантаж, вартість якого збільшена на величину страхової премії. Для постачальника в розглянутій ланцюга поставок доцільно включення в договір спеціальних застережень, які передбачають звільнення його від штрафних санкцій при виникненні певних обставин. Застосування цих заходів забезпечує мінімізацію ризику продавця, який здійснює поставку на умови DDU.

Отже, від правильного вибору базису поставки залежить ефективність здійснення зовнішньоторговельної угоди в ланцюзі постачань. Зрозуміло, кожен контрагент ланцюга поставок прагне зафіксувати в договорі найбільш вигідний для себе базис поставки. Найбільш безпечною для покупця є поставка на умовах DDP, при цьому ціна угоди буде максимальною. Часто покупці, вважаючи для себе ціну з того чи іншого базису поставки неприйнятною, віддають перевагу більш ризикованим умов поставки.

Очевидний недолік розглянутих вище способів управління ризиками ланцюга поставок полягає в складнощах виявлення впливу певних операційних ризиків на інші ресурси ланцюга поставок. Ще однією негативною стороною є те, що ризики, пов'язані зі структурними характеристиками ланцюга поставок, не враховуються. У той же час інтегральна парадигма, характерна для сучасного УЦП, передбачає управління, засноване на Міжорганізаційні координації контрагентів ланцюга. Таким чином, необхідно визначити додаткову групу внутрішніх ризиків ланцюга поставок - ризики власне УЦП. Це означає, що додаткове управління ризиками має бути спрямоване на підвищення надійності всього ланцюга поставок.

На закінчення даного параграфа зупинимося на питанні, пов'язаному зі стандартизацією в SCRM.

Існуючий стандарт ISO 31000 - "Загальні керівні вказівки для принципів і виконання менеджменту ризиків" визначає управління ризиками як ключовий процес в рамках всіх організацій, включаючи ланцюги поставок: "Менеджмент ризику - це культура організацій (переконання, цінності і поведінка), процеси і структури, які спрямовані на реалізацію потенційних можливостей при управлінні несприятливими ефектами ".

Базовими принципами управління ризиками в ланцюгах поставок згідно із зазначеним вище стандарту є наступні.

  • 1. Управління ризиком має надати значимість ланцюга поставок і зв'язок з корпоративним управлінням і стратегією ФК ланцюга.
  • 2. Повинен бути забезпечений системний підхід в SCRM.
  • 3. Управління ризиками направлено на зміни в ланцюзі постачань, що підвищують її ефективність.
  • 4. SCRM - це динамічний процес.
  • 5. SCRM - це ефективні рішення, пов'язані з ключовими процесами в ланцюзі постачань.

  • [1] Delivered duty unpaid - поставка без сплати мита.
  • [2] Delivered at frontier - поставка до кордону.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >