УПРАВЛІННЯ ІНФОРМАЦІЙНО-КОНСУЛЬТАЦІЙНОЮ СЛУЖБОЮ

В результаті вивчення даного розділу студент повинен:

знати

• принципи формування підрозділів ІКС; функції управління ІКС; основи мотивації співробітників ІКС; принципи підбору і методи оцінки персоналу;

вміти

• аналізувати функції управління інформаційно-консультаційної службою; оптимізувати інформаційну систему управління ІКС; проектувати організаційні структури і структури управління ІКС; формулювати і обґрунтовувати вимоги до персоналу ІКС; розробляти стратегії мотивації персоналу служби;

володіти

• раціональними прийомами і способами роботи з персоналом ІКС; навичками вирішення практичних системних задач, пов'язаних з управлінням консультаційної службою; прийомами стимулювання співробітників ІКС; навичками аналізу та оптимізації організаційної структури і структури управління ІКС.

Управління інформаційно-консультаційної службою - це процес досягнення бажаних результатів, спрямованих на підвищення ефективності АПК, за допомогою ефективного використання людських, матеріальних і фінансових ресурсів ІКС. Завданням будь-якого працівника управління ІКС є створення умов, при яких спільно працюють в підрозділах служби люди можуть ефективно функціонувати, досягаючи поставлених перед ними цілей.

Формування підрозділів інформаційно-консультаційної служби і норма керованості

Одним з важливих елементів системи управління ІКС є організаційна структура . Правильне формування організаційної структури дозволяє службі ефективно функціонувати. Існує кілька підходів до формування підрозділів ІКС:

  • • за функціональною ознакою;
  • • за територіальною ознакою;
  • • в залежності від програм;
  • • в залежності від послуг, що надаються;
  • • в залежності від клієнтури;
  • • матричний підхід;
  • • змішаний підхід.

При формуванні підрозділів по функціональною ознакою види діяльності групуються за характером виконуваної роботи (консультаційні відділи з рослинництва, тваринництва, економіки і т.п.). Даний підхід часто застосовується на місцевому рівні при угрупованню робіт в залежності від основних напрямків діяльності на місцях.

Підхід до формування підрозділів ІКС за територіальною ознакою передбачає, що місцеві консультанти організовуються в міжрайонні або зональні групи. Всі напрямки діяльності ІКС на зональному (міжрайонному) рівні очолює один керівник (в підрозділі працюють агрономи, зоотехніки, економісти і т.п.). Цей підхід доцільний головним чином з економічних міркувань - його застосування дозволяє скоротити транспортні витрати, більш раціонально використовувати час співробітників і керівника і ін.

При формуванні підрозділів для реалізації програм організовують невеликі тимчасові групи, які взаємодіють з відповідними спеціалізованими кафедрами або відділами освітніх або науково-дослідних закладів в рамках єдиної програми. Програма ІКС - це стратегічно спланована, орієнтована на вирішення конкретної проблеми сільських товаровиробників і стимулювання їх участі кампанія, розрахована на відносно короткий відрізок часу і націлена на підвищення рівня знань і забезпечення усвідомлення проблем товаровиробниками (наприклад, програми але застосування нових хімічних засобів в сільському господарстві, екологічні програми і т.п.). Детальніше про програми ІКС см. Параграф 4.2. Перевагою цього підходу є те, що він сприяє постійному обміну інформацією між науковими підрозділами та інформаційно-консультаційної службою.

Створення допоміжних підрозділів в залежності від послуг, що надаються консультуючим підрозділам передбачає формування структурних ланок, що забезпечують роботу основних (консультаційних) підрозділів і сприяють ефективній роботі організації в цілому. Це дозволяє економити експлуатаційні витрати, контролювати проведення єдиної політики організації і т.п. Допоміжними можуть бути, наприклад, підрозділи, які виконують такі функції, як бухгалтерський облік і управління фінансами служби, управління кадрами служби, діловодство та технічне забезпечення діяльності служби і ін.

При формуванні підрозділів в залежності від клієнтури види діяльності групують відповідно до різними категоріями клієнтів, з якими взаємодіє інформаціонноконсультаціонная служба. Це викликано спеціалізованими і різноманітними потребами товаровиробників у певних послугах (наприклад, підрозділи по роботі з особистими підсобними або селянськими господарствами, підрозділи по роботі з великими сільськогосподарськими підприємствами, підрозділи по роботі з підприємствами інфраструктури і т.п.).

У матричному підході до формування підрозділів переплітаються адміністративне управління та управління окремими програмами, що і створює матрицю. В результаті багато співробітників входять одночасно до двох або кількох групи і відповідно підкоряються декільком керівникам (одному постійному адміністративному керівникові і одному або більше керівникам програм або проектів). При цьому об'єднуються зусилля підрозділів різних галузей знань для вирішення складних багатопрофільних проблем за певний проміжок часу. На рис. 3.1 представлена схема організаційної структури ІКС матричного типу.

Перераховані вище підходи формування підрозділів ІКС мають певні переваги і недоліки. З огляду на це, на практиці поширений змішаний підхід до формування підрозділів з використанням різних комбінацій вищезгаданих підходів. Однак застосування змішаного підходу іноді призводить до зайвого ускладнення організаційної структури ІКС, що може негативно позначитися на ефективності її роботи. Тому треба шукати таке поєднання, яке забезпечить збалансованість структури і, як наслідок, оптимальне використання ресурсів при прийнятті управлінських рішень.

При формуванні організаційної структури та структури управління інформаційно-консультаційної служби важливим є питання про нормі керованості - скількомапідлеглими може ефективно управляти один керівник. Тут у вчених немає єдиної думки (норма керованості у різних авторів варіює від 3 до 30), по в цілому прийнято вважати, що є межа числа підлеглих, якими безпосередній керівник може ефективно і дієво керувати.

Схема організаційної структури ІКС матричного типу

Мал. 3.1. Схема організаційної структури ІКС матричного типу :

○ - структурні підрозділи або окремі працівники спеціалізованих консультаційних підрозділів

Існує тісний зв'язок між нормою керованості і кількістю рівнів управління: організація з високою нормою керованості має, як правило, невелика кількість рівнів управління, в той час як організація з низькою нормою керованості - багато рівнів в управлінській ієрархії.

Однак збільшення числа рівнів управління збільшує час на доведення інформації від вищого рівня до нижчого і назад, збільшує ймовірність спотворення інформації. Найбільш прийнятна норма керованості і відповідне їй число рівнів управління для конкретного випадку будуть залежати:

  • • відмінних чинників керівника і підлеглих;
  • • факторів, пов'язаних з характером роботи;
  • • факторів, пов'язаних зі "середовищем" в організації.

Особисті фактори можуть таким чином впливати на норму керованості: чим вища кваліфікація і досвід керівника, тим більшою кількістю підлеглих може управляти; добре підготовлених і мають досвід підлеглих немає необхідності постійно контролювати, тому норма керованості для керівника таких підлеглих буде вище.

Фактори , пов'язані з характером роботи, також повинні враховуватися при формуванні структур управління. Чим вище рівень інтенсивності та складності роботи керівника, тим менше повинна бути норма керованості; складність роботи підлеглих також впливає на норму керованості: якщо їх робота проста й одноманітна, від керівника вимагається менше зусиль, і норма керованості для керівника таких підлеглих буде вище.

Фактори, пов'язані з " середовищем " в організації, можуть істотно вплинути на формування структури управління консультаційної службою. Мінливість і динамічність середовища в організації (відкриття нових програм, розширення клієнтури, введення нових методів та ін.) Припускають схильність підлеглих виносити часто виникають нові проблеми на розгляд керівництва, а це значить, що чим мінливіший умови, тим нижче буде прийнятна норма керованості для керівника . Територіальне розосередження також впливає на норму керованості: для керівника, чиї співробітники розкидані по всьому регіону, вона буде істотно нижче, ніж для керівника, всі підлеглі якого розташовуються в одній будівлі. Підтримка, що отримується керівником від своїх співробітників, теж може підвищувати норму керованості: керівники можуть розширити повноваження співробітників, яким вони довіряють.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >