ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ІНФОРМАЦІЙНО-КОНСУЛЬТАЦІЙНОЇ СЛУЖБИ

В результаті вивчення даного розділу студент повинен:

знати

• особливості стратегічного, тактичного і оперативно-календарного планування діяльності ІКС; модель стратегічного процесу; поняття, особливості розробки та реалізації цільових програм інформаційно-консультаційної служби;

вміти

• обґрунтовувати стратегії розвитку ІКС; розробляти стратегічні плани інформаційно-консультаційної служби; складати плани економічного і соціального розвитку ІКС; обґрунтовувати внутрішньогосподарські пропорції, проводити розробку бюджетів (кошторисів) за основними видами діяльності, здійснювати контроль за їх виконанням; формулювати проблеми, мети і завдання, а також розробляти структуру і основні положення типових розділів цільових програм інформаційно-консультаційної служби;

володіти

• раціональними прийомами і способами самостійної роботи з літературою для пошуку інформації про окремі визначеннях, поняттях і термінах, пояснення їх застосування в практичних ситуаціях; вирішення теоретичних і практичних типових і системних задач, пов'язаних з професійною діяльністю; методами логічного творчого і системного мислення; розробки стратегій розвитку ІКС; складання бюджетів ІКС і окремих заходів інформаційно-консультаційних служб; формулювання проблем, цілей і завдань, а також розробки структури і основних положень типових розділів цільових програм інформаційно-консультаційної служби.

Планування діяльності інформаційно-консультаційної служби

Планування є найважливішою частиною процесу управління будь-якої організації. Планування надає процесу управління необхідну цілеспрямованість, послідовність і завершеність. Виділяють стратегічне, тактичне та оперативно-календарне планування діяльності організації.

Стратегічне планування є фундаментом, на якому будується діяльність інформаційно-консультаційної служби. Стратегічне планування як планування на довгий термін передбачає вибір цілей або встановлення пріоритетів в тому, що ІКС має намір робити в майбутньому. Розробляючи стратегію, служба тим самим творить своє майбутнє. Не маючи правильних довгострокових орієнтирів, вона може загрузнути в дозволі поточних проблем, опинитися на межі втрати перспектив свого розвитку. Відсутність планів на довгий термін вносить "розбрід і хитання" серед співробітників, кожен з яких будує плани своєї роботи виходячи з планів організації.

Стратегічне планування в ІКС використовується, щоб в першу чергу підвищити ефективність роботи служби, забезпечити чітке розуміння її довгострокових цілей і завдань усіма співробітниками, навчити їх фокусувати свої зусилля на головному напрямку, враховувати реальні і потенційні можливості, оптимально використовувати ресурси, прогнозувати можливі зміни зовнішнього середовища і готувати потрібні зміни.

Найважливіше завдання стратегічного планування - забезпечити своєчасні організаційні зміни, необхідні для забезпечення життєдіяльності організації.

Виходячи з парадигми менеджменту, заснованої на системному і ситуаційному підході до управління, сучасні керівники розглядають організацію як "відкриту" систему, а її успіх пов'язується насамперед із тим, наскільки вдало вона пристосовується до зовнішнього оточення: економічного, соціального, науково-технічного і т . Д. Чи зуміє організація вчасно розпізнати загрози для своєї діяльності, не упустить чи вона з'являються у зовнішньому середовищі можливості, чи зможе витягти максимум вигод з них - ось головні критерії ефективності всієї системи управління, по відношенню до яких внутрішня раціоналізація і збалансованість є вторинними. Це стосується діяльності інформаційно-консультаційних служб для сільських товаровиробників незалежно від того, чи є ці служби державними чи приватними.

Стратегічний план інформаційно-консультаційної служби переслідує як мінімум три цілі. По-перше, він визначає конкретні сегменти ринку для надання консультаційних послуг. Даний напрямок включає територіальний аспект, види послуг, клієнтуру і передбачуваних конкурентів. По-друге, стратегічний план визначає ресурсні можливості для обслуговування цих ринків. Йдеться про кваліфікацію персоналу і матеріально-технічному забезпеченні служби. По-третє, план містить реалістичну програму розвитку і підтримки цих можливостей.

В ході розробки стратегічного плану керівництво ІКС має виділити сфери, в яких організація демонструє високі результати, і з пристрастю проаналізувати ті аспекти її діяльності, які можна вдосконалити. Для того щоб максимізувати свої сильні сторони і мінімізувати слабкі, інформаційно-консультаційної служби необхідно прагнути розвивати свою спеціалізацію по тих напрямках, які вона реалізує найкращим чином.

Слід зазначити, що у вітчизняній практиці управління організаціями стратегічне планування застосовується рідко, проте в економічно розвинених країнах воно швидше правило, ніж виняток.

Стратегічне планування істотно відрізняється від так званого довгострокового. Останнє орієнтоване на тривалий період часу і здійснюється зазвичай шляхом екстраполяції на майбутнє виявлених тенденцій. В рамках діяльності інформаційно-консультаційних служб довгострокове планування може здійснюватися на основі розробки програм. Стратегічне ж планування побудовано на аналізі перспектив організації, визначенні тих впливів, які сформовані тенденції здатні порушити. Воно передбачає, крім того, аналіз позицій організації в конкурентній боротьбі і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів в діяльності.

Процес стратегічного планування схематично представлений на рис. 4.1.

Стадії стратегічного планування

Мал. 4.1. Стадії стратегічного планування

В рамках стратегічного планування вкрай важливо визначитися з місією. Формулювання місії є вихідним моментом стратегічного планування діяльності служби. Аграрний сектор дуже динамічний, він представлений великою кількістю господарюючих суб'єктів, різноманітністю умов їх господарювання, потенційних можливостей і реальних прагнень. Потрібен чіткий орієнтир, що допомагає виділити головне у встановленні пріоритетів діяльності ІКС і її співробітників. Потрібно прийняття фундаментальних рішень при виборі відповідей на питання, що необхідно робити, чому і як це слід робити, що для цього потрібно. Місія містить короткий опис відповідей на ці питання, опис покликання і призначення організації.

Так, місія екстеншн-служби Державного університету штату Айова (ISU Extension and Outreach) сформульована таким чином: "Наша мета - залучення громадян в освітні програми, що базуються на результатах наукових досліджень. Ми надаємо можливості використання ресурсів Університету штату Айова на території всього штату. Ми досягаємо наших цілей шляхом розвитку різноманітного і конструктивного партнерства. У відповідності з цими цілями і завданнями партнерства, ми збільшуємо можливість прийняття обґрунтованих рішень громадянами Айови за допомогою використання адекватних, орієнтованих на задоволення потреб громадян, ресурсів, щоб отримати результат, який має помітне значення для нашого штату " [1] . Аналогічна служба Державного університету штату Канзас (Kansas Agricultural Experiment Station and Cooperative Extension Service) свою місію формулює так: "Ми сприяємо розвитку безпечного, сталого, конкурентного виробництва продовольства і сировини, а також сильних і здорових громад, родин і молоді шляхом проведення інтегрованих досліджень, аналізу і навчання " [2] .

Відродження інформаційно-консультаційних служб в Росії почалося в кінці XX ст. Сьогодні служби існують у більшості регіонів Росії. Процес їх функціонування протікає непросто: багато формалізму, мало реальної державної підтримки. Але найголовніше - принципово не вирішене питання з місією служби, немає відповідного федерального закону, що визначає ідеологію державної системи ІКС (наприклад такого, як закон Сміта - Левера про створення служби екстеншн в США, - див. Про нього параграф 1.1). Для Росії з її безліччю проблем у розвитку села аж ніяк не простою є питання, сформульований ще А. В. Чаянова: що ж є кінцевою соціальною метою служби - "допомога місцевому господарству або допомогу місцевому населенню?" [3] Інакше кажучи, на високому політичному рівні необхідно остаточно визначитися - чи створювати в Росії інформаційно-консультаційну службу за типом екстеншн (отже, нести значні державні витрати не тільки на підтримку товаровиробників, а й па реалізацію соціальних програм на селі) або запропонувати центрам ІКС стратегію "виживання" за типом приватних консалтингових фірм (див. параграф 3.1).

Чітко сформульована місія інформаційно-консультаційної служби виконує дві функції - зовнішню і внутрішню.

Зовнішня функція окреслює загальну спрямованість організації, формує її образ в очах широкої громадськості, служить "візитною карткою" служби.

Внутрішня функція об'єднує співробітників спільним баченням проблем і шляхів їх вирішення, підсилює мотивацію.

У зв'язку з цим важливо, щоб робота над виробленням місії служби стала спільним завданням, а її зміст - результатом обговорення і згоди всіх членів організації.

Стратегічне планування зовсім не означає прив'язки до тривалих тимчасових інтервалах. Воно визначає лише спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим вище ступінь невизначеності середовища, тим коротшим має бути період планування, для того щоб забезпечити гнучкість і можливість коригування дій. Наприклад, в Датської службі сільськогосподарського консультування (DAAS) стратегічні плани розробляються строком на три роки. Однак механізм поточної коригування дозволяє службі переглядати принципові моменти стратегічних планів, якщо це продиктовано змінами у зовнішньому середовищі або відхиленнями планованих параметрів від фактичних. Річна деталізація стратегічного плану тут здійснюється, як правило, одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету служби).

До істотних недоліків стратегічного планування слід віднести те, що воно не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану і базується в основному на певній філософії чи ідеології ведення справи. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей керівника і його служби. А в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність керівника вести фірму до стратегічних цілей. При цьому цілі стратегічного планування забезпечують такі чинники:

  • • високий професіоналізм і творчість службовців;
  • • тісний зв'язок організації з зовнішнім середовищем (в першу чергу з так званим безпосереднім оточенням - клієнтами, партнерами і конкурентами);
  • • оновлення асортименту послуг та наповнення їх змістом;
  • • вдосконалення організації управління та праці;
  • • включення всіх працівників служби в процес реалізації її цілей і завдань;
  • • реалізація поточних планів служби.

Процес стратегічного планування вимагає значних витрат часу і ресурсів у порівнянні з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як всередині організації, так і в зовнішньому середовищі.

Якщо стратегічне планування розглядати як пошук нових можливостей служби, то тактичне планування слід вважати процесом створення передумов для реалізації цих можливостей, а оперативно-календарне планування - процесом їх реалізації.

В результаті тактичного планування складається план економічного і соціального розвитку служби, що представляє собою комплексну програму її виробничої, господарської і соціальної діяльності на відповідний період.

Розробці плану економічного і соціального розвитку служби передує глибокий і всебічний аналіз її діяльності, метою якого є оцінка досягнутого організаційного і технічного рівня послуг, що надаються і виявлення внутрішніх резервів і невикористаних можливостей.

В рамках тактичного планування на основі техніко-економічних танов встановлюються зв'язки між структурними підрозділами служби, обгрунтовуються внутрішньогосподарські пропорції, проводиться розробка бюджетів (кошторисів) за основними видами діяльності, а також здійснюється контроль за їх виконанням.

На сьогоднішній день бюджети є головним засобом планування і контролю як в сфері бізнесу, так і в системі державного управління. Бюджет організації - це план, що охоплює всі аспекти господарських операцій на найближчий фінансовий рік і відображає цілі і політику, встановлені керівництвом для організації в цілому і для кожного з її підрозділів.

Питання бюджетування в інформаційно-консультаційної служби будуть більш детально розглянуті в гл. 7 цього підручника. Тут же звернемо увагу на наступне.

Для реалізації принципу участі зацікавлених осіб у складанні бюджетів (кошторисів) інформаційно-консультаційних центрів процес повинен починатися з нижчого рівня управління. При цьому в максимальному ступені необхідно врахувати пропозиції та побажання ключових персон процесу консультування - консультантів і їх клієнтів. Далі керівники галузевих відділів представляють свою проектно-кошторисну документацію на затвердження вищим керівникам. Ті, в свою чергу, об'єднують всі кошториси і остаточно стверджують збалансований варіант. Узагальнено це можна представити у вигляді двостороннього процесу, при якому встановлення стратегічних цілей та тактичних завдань відбувається по низхідній гілці - зверху вниз, підготовка кошторисів - по висхідній (тобто знизу вгору); твердження же складених кошторисів знову йде по низхідній - від вищого керівництва до керівників підрозділів.

На кожному з цих етапів кошторису повинні обговорюватися склали їх особами і їх безпосередніми начальниками. В результаті цього необхідно вибрати варіант, що влаштовує обидві сторони. Таким чином, включені до кошторису кінцеві показники будуть результатом обговорення між особою, відповідальною за цей кошторис, і його керівником. Принципово важливо, щоб укладачі кошторису брали участь в ухваленні остаточного її варіанту і щоб керівник не переглядав кошторис, що не проаналізувавши ретельно доводи підлеглого щодо внесення до неї змін. В іншому разі не буде забезпечено даний участь і зацікавленість консультантів не тільки в процесі планування, а й в ході реалізації затверджених планів.

Оперативно-календарне планування (ОКП) є завершальним етапом в плануванні діяльності служби. Основне завдання ОКП полягає в конкретизації показників тактичного плану з метою організації повсякденної планомірної і ритмічної роботи служби та її структурних підрозділів.

Приклад 4.1. Розглянемо план роботи на чергове півріччя (ОПК) місцевого консультаційного центру служби екстеншн одного з округів США. План наводиться практично без скорочень, для того щоб у читачів склалося досить цілісне уявлення про обсяги і напрямки консультування, планованих на рівні місцевих консультаційних центрів (табл. 4.1 [4] ). Досвід США свідчить про те, що дані заходи розробляються при безпосередній участі клієнтів служби, до яких належать не тільки фермери, але й інші цільові групи (батьки, діти, молодь, вихователі, консультанти, дилери комерційних фірм і т.д.). Звертає на себе увагу висока інтенсивність запланованих заходів, а також період їх проведення: вересень - лютий. Післязбиральний період є найбільш зручним часом для групових заходів за участю фермерів.

Таблиця 4.1

Фрагмент плану роботи відділення служби екстеншн округу Хардін (штат Айова)

найменування заходу

Для кого призначений

Захід має на меті

Стратегічне управління сільгоспвиробництвом (серія конференцій)

Фермери з невеликим і середнім стажем роботи

Навчання навичкам планування фермерського бізнесу

Бухоблік на тваринницькому підприємстві

Виробники яловичини і свинини

Зростання знань і навичок в галузі бухобліку та фінансового планування

День свинаря (зустріч)

Фермери-свинарі

Інформування виробників про поточні події в галузі

Використання гною (семінар)

всі фермери

Навчання утилізації гною як добриво з метою зростання прибутку

Гарантія чистоти навколишнього середовища (семінар)

Фермери-сві

новоди

Вивчення екологічно безпечних методів виробництва та утилізації гною

Семінар для вівчарів

Фермери-вівчарі

Вивчення способів догляду за вівцями з метою зростання їх продуктивності

Оглядова зустріч для фермерів

всі фермери

Надання оглядової інформації з метою набуття навичок планування стратегії маркетингу

Оглядова зустріч для консультантів

Професійні консультанти в галузі сільського господарства

Надання оглядової інформації консультантам і кредиторам з метою допомогти їм у прийнятті рішень

Інформаційна зустріч за програмою консерваційного резерву

Фермери, землевласники

Інформування про економічні та організаційні аспекти програми

Навчання консультантів в області рослинництва (курс навчання)

консультанти

Підготовка консультантів до отримання сертифікату

Нова інформація для дилерів (зустрічі)

Дилери з продажу добрив і пестицидів

Забезпечення новою інформацією про технологічні зміни в практиці рослинництва

Інтегроване управління в рослинництві (зустріч і семінари)

Фермери, консультанти

Забезпечення фермерів інформацією про сучасні напрямки розвитку технології в рослинництві

Навчання застосуванню пестицидів (чотири зустрічі)

Фермери, які обслуговують фірми

Вивчення оптимальних (з точки зору особистої безпеки і охорони навколишнього середовища) методів застосування пестицидів

Сімейні інформаційні бюлетені

Сім'ї, викладачі

Надання нової і корисної для сімейного побуту інформації

Освіта батьків (бюлетені, вкладиші в періодичні видання)

батьки

Надання корисної інформації для батьків

Ефективна турбота про дітей (відеоуроки, друковані матеріали)

вихователі

Забезпечити додаткову освіту вихователям місцевих дитячих установ з метою поліпшення догляду за дітьми

Зменшення ризику захворювання на рак (курс самонавчання, доставка брошур на робочі місця)

Співробітники Міністерства сільського господарства в окрузі

Поліпшити якість харчування

  • [1] Iowa State University Extension and Outreach. URL: extension.iastate.edu/content/about-isu-extension
  • [2] До-State Research and Extension. URL: ksre.k-state.edu/p.aspx?tabid=25
  • [3] Чаянов А. В. Основні ідеї і методи роботи громадської агрономії. С. 72.
  • [4] Овчинников О. Г. Державне регулювання аграрного сектора США. М .: Делі, 1999. С. 368-369.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >