МОНІТОРИНГ, ОЦІНКА І ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК В ДІЯЛЬНОСТІ ІНФОРМАЦІЙНО-КОНСУЛЬТАЦІЙНОЇ СЛУЖБИ

В результаті вивчення даного розділу студент повинен:

знати

• принципи, методи, способи здійснення моніторингу та оцінки інформаційно-консультаційної діяльності; методи встановлення зворотного зв'язку в діяльності ІКС;

вміти

• здійснювати моніторинг і оцінювати діяльність І КС; організовувати зворотний зв'язок з клієнтами служби;

володіти

• способами проведення моніторингу та оцінки окремих заходів в діяльності ІКС; прийомами організації проведення зворотного зв'язку з клієнтами служби.

Моніторинг роботи інформаційно-консультаційної служби

Термін "моніторинг" (англ. Monitoring - спостереження) - процес відстеження того, що відбувається, фіксація побаченого - набув широкого поширення завдяки системам, в основу функціонування яких була покладена обчислювальна техніка. Що стосується ним моніторинг - це відслідковування стану об'єкта шляхом спостереження за зміною його параметрів на екрані комп'ютера (по-англійськи - monitor). Це слово і дало назву даного виду діяльності.

У найпростішому варіанті моніторингу проводиться спостереження зміни характеристик об'єкта в часі. При цьому якщо характеристик у об'єкта трохи, то немає необхідності у формуванні складної системи спостереження. В іншому випадку число характеристик об'єкта може досягати декількох тисяч, вони можуть утворювати досить складні інформаційні структури (наприклад, являти собою систему інформації про ситуацію на регіональних продовольчих ринках, пропонованої в специфікації по конкретному виду продукції або продуктовій групі). В цьому випадку вкрай важливо забезпечити не тільки відстеження даної гранично корисної інформації, але і її кваліфіковане прочитання. Зрозуміло, що цей процес може бути досить трудомістким і дорогим.

Говорячи про формування системи моніторингу стосовно діяльності ІКС, необхідно відповісти на три важливих питання:

  • 1) які цілі повинен переслідувати моніторинг?
  • 2) будь-яку інформацію повинні відслідковувати, збирати і обробляти інформаційно-консультаційні центри?
  • 3) як краще організувати цей процес у масштабі країни, регіонів і в конкретних інформаційно-консультаційних центрах?

Цілком очевидно, що моніторинг повинен проводитися службою з метою вдосконалення її діяльності, виконання її місії, стратегічних і тактичних завдань. Це повністю відповідає і інтересам сільських товаровиробників.

Місце і роль моніторингу організації чітко представлені в моделі стратегічного процесу при реалізації так званого гнучкого ситуаційного (англ. Emergent) підходу (рис. 7.1 [1] ).

Модель стратегічного процесу

Мал. 7.1. Модель стратегічного процесу

Як будь-яка організація, яка має на меті ефективної роботи в умовах ринку, конкретна інформаційно-консультаційна служба покликана відслідковувати процеси, що відбуваються як усередині неї самої, так і за її межами.

Зовнішнє оточення організації можна розглядати як сукупність двох середовищ: макрооточення і безпосереднього оточення.

Макроокружение формує як би загальний фон діяльності організації. Перш за все він визначається внутрішньою і зовнішньою політикою держави, станом національної економіки, права, соціальної сфери, науки, техніки і т.д.

Безпосереднє оточення організації представлено конкретними суб'єктами ринку - покупцями (користувачами) її продукції і послуг, постачальниками, партнерами (підрядчиками) і конкурентами.

Відносно зовнішнього середовища інформаційно-консультаційна служба повинна, з одного боку, відстежувати, збирати, обробляти позитивну інформацію, вкрай необхідну для виконання її співробітниками своїх професійних функцій. З іншого боку, потрібно збір та аналіз інформації, що приховує в собі загрози для її діяльності. Цілком можливо, що ці загрози можуть виходити зі світу політики, макроекономіки, окремих сфер бізнесу і конкурентів.

Пошук інформації в зовнішніх джерелах може бути досить трудомістким, рутинним і дорогим заходом. В рамках формування державної системи інформаційно-консультаційної служби в Російській Федерації слід в максимальному ступені спростити доступ регіональних і районних ІКС до багатьох джерел науково-технічної інформації. У зв'язку з цим повинна ефективно працювати відповідна федеральна служба поширення інформації. Такі функції можуть бути покладені на Російський центр сільськогосподарського консультування (див. Параграф 1.2).

У структурі регіональних і районних інформаційно-консультаційних центрів доцільно сформувати відділи моніторингу, в завдання яких входитиме (крім усього іншого) пошук, відстеження і збір необхідної інформації в зовнішніх джерелах. Перш за все йдеться про інформацію, що стосується:

  • • змін у федеральному і регіональних законодавствах;
  • • прийняття органами виконавчої влади відповідних нормативних документів;
  • • науково-технічних розробок, що ведуться в нашій країні і за кордоном, їх результатів;
  • • нових програмних продуктів, видань та публікацій прикладного характеру;
  • • цінової кон'юнктури на місцевих і регіональних ринках сільськогосподарської продукції, сировини і продовольства;
  • • стану ринку землі, сільськогосподарської техніки, пально-мастильних матеріалів, мінеральних добрив, насіння, засобів захисту рослин і т.п .;
  • • умов кредитування і страхування сільськогосподарських товаровиробників;
  • • умов державної підтримки товаровиробників і т.п.

Дана робота повинна проводитися відділами моніторингу на основі планових завдань і поточних звернень консультантів. Консультанти, будучи одержувачами спеціальної інформації, зможуть її самостійно аналізувати і використовувати в роботі з клієнтами.

Першорядне увагу відділ моніторингу зобов'язаний приділяти забезпеченню служби інформацією про стан і тенденції в розвитку безпосереднього оточення, перш за все сільськогосподарських організацій регіону (району).

У роботі з реальними і потенційними клієнтами відділ моніторингу може використовувати різні способи збору інформації: спостереження; спілкування з людьми; вивчення документів та інших матеріалів.

Співробітникам відділу моніторингу, як і консультантам, важливо встановити довірчі відносини з сільськими товаровиробниками та іншими організаціями АПК. Це дозволить відділу успішніше проводити інтерв'ювання та анкетування товаровиробників, організовувати дискусійні зустрічі з їх участю.

Пошук надійних партнерів служби є завданням як її керівництва, так і відділу моніторингу. Відділ моніторингу повинен перш за все відстежувати інформацію про науково-дослідних і освітніх установах, про роботу їх структурних підрозділів та співробітників. Також в сферу інтересів служби необхідно включити товаровиробників інших регіонів (районів), що мають позитивний досвід застосування інновацій. Подібну роботу необхідно проводити з метою залучення до співпраці якомога більшого числа товаровиробників.

Інформація про потенційних партнерів може бути отримана шляхом опитування товаровиробників, вивченням публікацій і галузевих довідників.

При зборі інформації про існуючих і потенційних конкурентів важливо дізнатися якомога більше про профіль їх діяльності, стратегії та досягнення. Перед відділом моніторингу керівництво служби має поставити наступні питання [2] :

  • • хто є конкурентом (засновники і провідні керівні працівники)?
  • • наскільки вони великі і сильні і твердо чи стоять на ногах?
  • • на яких ринках і для яких організацій вони працюють?
  • • яка технічна компетентність і асортимент послуг?
  • • які підходи до консультування та маркетингу?
  • • якими методами користуються?
  • • які завдання типові для них?
  • • яка професійна репутація?
  • • які терміни виконання взятих зобов'язань?
  • • чому можна навчитися у них і що можна зробити краще?
  • • програємо ми чи виграємо, якщо вирішимо конкурувати з ними?

Вчитися у конкурентів - зовсім не означає наслідувати їх. Вчитися слід для того, щоб бути краще конкурентів. Тому, щоб скористатися зовнішніми можливостями, інформаційно-консультаційна служба повинна мати певний внутрішній потенціал.

Аналіз ресурсів компанії. Ресурси - найголовніший з факторів, що визначають можливості будь-якої організації. До них відносяться людські, фінансові, матеріально-технічні, організаційні, інформаційні, наукові, тимчасові та інші ресурси.

Людські ресурси - критичні ресурси для будь-якої професійної організації. У зв'язку з цим керівництво служби ІКС повинні цікавити такі показники персоналу:

  • • структура персоналу за функціональним профілем, спеціалізації, освіти, досвіду в сфері управління та консультування;
  • • вікова і кваліфікаційна структура;
  • • працездатність і динамізм;
  • • мотивація;
  • • гнучкість і адаптованість до нових завдань і ситуацій;
  • • відданість філософії консультування, прийнятої в службі;
  • • вміння вибирати потрібні методи консультування;
  • • потенціал для подальшого розвитку.

Постійний моніторинг і прогноз змін потреби в персоналі, а також показників персоналу важливі для підвищення рівня кадрової роботи в службі. Основне завдання кадрового моніторингу полягає у виявленні проблемних груп співробітників, з яких-небудь причин не відповідає існуючим або запланованим вимогам.

В рамках кадрового моніторингу та прогнозу ведеться контроль змінюються формальних показників персоналу (вік, стаж, час, що минув після останньої атестації, навчання в системі підвищення кваліфікації і т.п.), а також контроль показників оцінки ефективності роботи співробітників (кількість обслуговуваних клієнтів, обсяг консультацій, кількість рекламацій і ін.).

При цьому важливо, щоб перелік контрольованих параметрів і особливо тих, за якими проводиться атестація співробітників, був затверджений в нормативних документах служби. З одного боку, доведення їх до відома співробітників є одним з факторів підвищення ефективності роботи персоналу, а з іншого - формалізація цих положень дозволяє застосовувати для прогнозу і моніторингу сучасні програмні засоби.

Фінансові ресурси є не менш критичним фактором, ніж персонал, коли мова йде про діяльність інформаційно-консультаційних служб в нашій країні. Тому в ході моніторингу важливо правильно оцінити матеріальний добробут організації, джерела і напрямки фінансування, грошові резерви та інші ресурси, які можна використовувати для розвитку і зростання.

В рамках стратегічного і тактичного планування діяльності служби необхідно розробити детальний план збору даних з метою здійснення контролю над проведеними заходами. У плані повинні бути визначені показники для спостереження, конкретизовані джерела, метод і графік збору кожного фрагмента необхідної інформації, вказані конкретний відділ або співробітники, зобов'язані займатися збором інформації.

  • [1] Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997. З кн .: Попов С. А. Стратегічне управління. 17-модульна програма для менеджерів "Управління розвитком організації". Модуль 4. М .: ИНФРА-М, 1999. Слайд 26.
  • [2] Управлінське консультування: в 2 т .: пер. з англ. М .: Інтерексперт, 1992. Т. 2. С. 181.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >