Підприємство та його інформаційне поле

Підприємство - це складна відкрита соціально-технічна система, пов'язана специфічними відносинами із зовнішнім середовищем. Зміст і моделі побудови управлінського обліку на підприємстві визначаються інформаційними потребами менеджменту, які в свою чергу залежать від підходів до опису підприємства, від його організаційної структури, прояви інших істотних характеристик менеджменту, від кваліфікаційного рівня керівників і фахівців в області обліку, а так само від технічних можливостей інформаційної системи організації.

Підприємство можна представити у вигляді сукупності цілей: соціальних, вартісних, матеріальних. Соціальні цілі - це бажані відносини, по-перше, між працівниками підприємства; по-друге, з зовнішніми партнерами. Найбільш тісно зв'язок з управлінським обліком простежується при формуванні інформаційного забезпечення для управління підрозділами організації, в тому числі центрами відповідальності. Людські відносини, що виникають в процесі здійснення бізнесу, є основою поведінкового підходу в управлінському обліку. Вартісні цілі, очікувані в майбутньому доходи і витрати досягаються тільки через матеріальні цілі. Останні - це цілі досягнення певних матеріальних результатів. Управлінський облік пов'язаний з даними цілями вже на етапі бюджетування при складанні бюджету продажів, виробництва, запасів і ін. Матеріальні цілі досягаються через реалізацію дій (операцій, процесів, бізнес-процесів).

Підприємство у вигляді целеоріентірованной системи може бути представлено за будь-якої організаційної структури управління. Різниця полягає в постановці завдань, розподілі їх по ланках управління. Виходячи з цілей управління підприємством визначаються цілі та об'єкти управлінського обліку, їх взаємозв'язку з іншими елементами інформаційного поля підприємства.

Розвиток організаційних структур управління

Організаційна структура підприємства визначена в попередньому параграфі як одна з істотних характеристик менеджменту. Так як ГСУ є одним з найважливіших факторів, що впливають на організацію управлінського обліку, розглянемо її види та їх розвиток.

Організаційна структура управління підприємства багатовимірна, тобто вона представлена, по-перше, як в статиці, так і в динаміці; по-друге, в розрізах - структурному, технологічному, інформаційному. Управлінський облік виступає як складова частина інформаційного розрізу ГСУ. На побудову організаційної структури управління впливає те, що вона сприяє виконанню двоєдиної управлінської функції: 1) досягнення цілей бізнесу; 2) забезпечення координації функціонування окремих підрозділів організації. Розвиток підходів та інструментарію управлінського обліку також орієнтоване на ці два напрямки.

Розвиток організаційних структур управління відбувалося послідовно від більш простих до більш складним: від лінійних і функціональних до гнучких (адаптивних) моделей.

Традиційна організаційна структура управління - лінійно-функціональна - являє собою комбінацію лінійної та функціональної організаційної структури управління. Лінійні структури базуються на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого; дії відбуваються вздовж ієрархії управління зверху вниз (рис. 1.4, а). Функціональна структура йде корінням в ідеї і принципи, висунуті А. Смітом [1] і розвинені А. Файолем та іншими представниками класичної школи менеджменту. Її основою є робочі виробничі підрозділи і обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, існуючі за рахунок виробничої основи: відділи кадрів, фінансів, постачання та ін. При даній структурі виникають завдання підтримки взаємодії між різними функціями, орієнтованими на різні цілі, терміни і т.д. (рис. 1.4, б). У чистому вигляді функціональна структура практично не використовується. Вона застосовується в органічному поєднанні з лінійною структурою.

Базові структури управління бюрократичного типу: а - лінійна;  б - функціональна

Мал. 1.4. Базові структури управління бюрократичного типу: а - лінійна; б - функціональна

Лінійно-функціональні організаційні структури управління (рис. 1.5, а) виникли в промисловості в зв'язку з ускладнилися виробництвом і необхідності взаємодії при умовах, що змінюються з великою кількістю об'єктів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство і т.п.) •

Поширені структури управління бюрократичного типу

Мал. 1.5. Поширені структури управління бюрократичного типу:

а - лінійно-функціональна; б - дивизиональная

В даний час в Росії вони найбільш поширені. При такій моделі управління переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам. Лінійно-функціональні структури мають свої переваги: ​​1) стимулюють ділову і професійну спеціалізацію; 2) зменшують дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях; 3) покращують координацію в функціональних областях. Однак вони не підходять для підприємств з широкою номенклатурою продукції, що діють в швидкоплинні зовнішньому середовищі і для підприємств міжнародних концернів.

Недоліки лінійно-функціональної структури зводяться до наступного.

  • 1. Недостатні горизонтальні зв'язки між працівниками, які виконують окремі функції, викликають складності координації діяльності функціональних відділів і внаслідок цього запізнення з прийняттям рішень. На великому підприємстві ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгою.
  • 2. Існує реальна можливість конфліктів, так як відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. На підприємстві непоодинокі випадки, коли менеджери поводяться так, як ніби у них немає спільних цілей і завдань. Більш того в функціональних структурах має місце внутрішня конкуренція, працівники стверджують себе на шкоду загальним інтересам.
  • 3. Значні витрати на управління. В рамках лінійно-функціональних організаційних структур підприємства розвивалися успішно аж до 1920-х рр., Так як їм вдавалося здійснювати своє технічне і фінансове розвиток і задовольняти масового споживача в кількості, якості і вартості виробленої продукції. Їх розвиток призвело в кінцевому рахунку до створення гігантських корпорацій, що охоплюють весь цикл випуску кінцевого продукту від отримання сировинних ресурсів до продажу готових виробів. Зі збільшенням розмірів організацій все більше стали проявлятися з'єднані недоліки лінійної і функціональної моделі. Доводилося весь час збільшувати масштаби керованості, а це призводило до некерованості організації в цілому. Вертикальний зростання обмежував розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Усередині гігантів з жорсткою схемою управління не знаходилося місця неформальним зв'язкам.

Недоліки функціонального управління і зміна навколишнього середовища, зниження її сталості та передбачуваності привели до необхідності або модифікації функціональних структур на основі, наприклад, дивизиональной моделі, або до радикальної зміни на основі процесних або матричних моделей.

На рис. 1.5, б показана схема дивізіональної, інакше продуктової, структури управління. Вона об'єднана зі структурою одним малюнком. Обидві структури і лінійно-функціональна і дивізіональна відносяться до бюрократичного типу.

Дивізіональні структури - це структури, в яких варіюються принципи межфункционального і межфирменного взаємодії на основі лінійно-функціональних зв'язків. Вони широко використовуються в компаніях з продуктової або географічної сегментацією, що вимагає певної міри децентралізації управління. Наприклад, в організаціях з дивизиональной структурою управління створюються продуктові відділення, які здійснюють весь комплекс операцій по матеріальному забезпеченню, виробництва, маркетингу, близьких за технологією і ринків збуту видів продукції. Менеджерам цих підрозділів делегуються повноваження щодо прийняття тактичних і оперативних рішень в зазначених напрямках діяльності. Одночасно вони несуть відповідальність за реалізацію стратегічних планів, встановлених вищими менеджерами для продуктових підрозділів. Вищий рівень в організації централізує планування та розподіл основних ресурсів, приймає стратегічні рішення.

При лінійно-функціональної і дивізіональної ОСУ інформаційне поле являє собою складну систему, що має ієрархію цілей і функцій управління.

приклад 1.3

Місце фінансових керівників корпоративного і дивізіонального рівнів в дивизиональной організаційній структурі управління показано на рис. 1.6. [2]

Фінансові служби при дивізіональної структури управління

Мал. 1.6. Фінансові служби при дивізіональної структури управління

Позитивний ефект створюється за рахунок того, що продуктова структура дозволяє великому підприємству приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє підприємство, що випускає один-два виду продукції. Підприємства здатні швидше, ніж підприємства з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Недоліками дивізіональної структури є: 1) збільшення витрат внаслідок зростання управлінського апарату за рахунок створення відділень, дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції; 2) можливість межотделенческіх конфліктів через централізованого розподілу ключових ресурсів.

В даний час в світі існує тенденція формування гнучких або адаптивних структур, які більше підходять для підприємств, що діють в швидко мінливій обстановці. Складно адаптуватися і постійно пристосовуватися до змінюється оточенню за організаційної піраміди багаторівневої ієрархічної організаційної структури. Більш адекватно реагують на зміни зовнішнього середовища підприємства з матричної організаційної структурою, заснованою на бізнес-процесах. Це альтернативний варіант структурам бюрократичного типу. До адаптивним відносяться структури матричні (рис. 1.7), проектні, процесні.

Матрична структура управління

Мал. 1.7. Матрична структура управління

У розвитку організаційних структур спостерігається тенденція тяжіння до децентралізації управління підприємством; відхід від класичної лінійно-функціональної концепції формування організаційних структур внутрішньофірмового управління підприємством на користь дивізіональних і гнучких (адаптивних) структур. У Росії прикладами служать нс тільки виробничі компанії, але і НДІ. Наприклад, топ-менеджери ВНИИС джерел світла ім. А. Н. Лодигіна вважають, що тільки високий ступінь децентралізації і перехід до процесної організаційній структурі, на основі чого створено дієву систему внутрішнього госпрозрахунку, допомогли інституту успішно розвиватися в ринково-орієнтованих умовах.

Характер організаційних структур багато в чому впливає на набір модулів і інструментарію при організації управлінського обліку, наприклад організація обліку за центрами відповідальності, організація розподілу непрямих витрат на основі ABC-костинг і ін.

  • [1] Сміт А. Дослідження про причини багатства народів. М.-Л .: Соцекгіз, 1931.
  • [2] Homgren Ch., Foster G., Datar S. Cost accounting: A managerial emphasis. 10th ed., New Jersey: Prentice-Hall Inc. 2000. P. 13.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >