Децентралізація управління та виділення центрів відповідальності

Ускладнення керованості в умовах глобалізації бізнесу супроводжується зниженням швидкості прийняття управлінських рішень, запізненням інформації, що передається з підрозділів в централізований апарат управління. В результаті посилюється потреба в децентралізації управління, тобто в делегуванні відповідальності від вищих ланок до нижчих. Виникає потреба у виділенні в сформованій господарської структурі підприємств окремих самостійних підрозділів - центрів відповідальності.

У середині XX ст. представлення різних бухгалтерських шкіл про категорії "відповідальність" вилилося в самостійний напрям управлінського обліку - облік за центрами відповідальності. Вперше термін "центр відповідальності" був введений в обіг Дж. Хиггинсом, представником американської школи, в рамках концепції центрів відповідальності. Практика застосування терміна на підприємствах починається вже з середини минулого століття. Потреба в методологічному та організаційному відокремленні обліку за центрами відповідальності пов'язана більшою мірою з поведінковим аспектом управлінського обліку, особливостями взаємодії загальних завдань діяльності організації і індивідуальних мотивів працівників підприємства. Тому облік але центрам відповідальності двоїстий за своєю суттю. Двоїстість проявляється в тому, що облік, з одного боку, спрямований на децентралізацію з наділенням учасників максимальними повноваженнями і відповідальністю, з іншого - сприяє досягненню узгодженості цілей. З такого роду особливостей випливає, що дослідження методологічних і організаційно-процедурних питань інформаційного забезпечення управління підрозділами організації є необхідним компонентом для виявлення перспектив розвитку управлінського обліку, а також основою для визначення найбільш ефективних комбінацій його методів при їх практичному впровадженні.

Децентралізація управління спрямована на створення умов для незалежності підрозділів без втрати переваг об'єднання, узгодження діяльності керівників низових ланок зі стратегічною політикою центрального управління компанії, формування кращих можливостей для підготовки і навчання молодих фахівців.

Переваги децентралізації управління наступні:

  • 1) топ менеджери можуть сфокусувати час і енергію на стратегічному управлінні бізнесом;
  • 2) керівник підрозділу краще володіє ситуацією і, реагуючи в момент її виникнення, приймає більш своєчасне рішення (звичайно, якщо він не пов'язаний обов'язком інформувати вищестоящих керівників і чекати їх рішення);
  • 3) знижуються витрати на передачу інформації в корпоративний центр, зменшується можливість її часткової втрати при передачі.

Недоліки децентралізації управління зводяться, по-перше, до зниження відданості підприємству і можливості прийняття рішення, вигідного для підрозділу, але не підприємства в цілому. При високому ступені децентралізації управління менеджери можуть віддати перевагу зовнішні зв'язки внутрішнім, менш охоче ділитися інформацією або допомагати в скрутних ситуаціях керівникам інших підрозділів організації. По-друге, не можна виключити і дублювання діяльності.

Можливі причини прийняття невигідного рішення для підприємства в цілому пов'язані нс тільки з поведінковим аспектом. Вони можуть полягати в непогодження цілей підприємства, підрозділу і менеджера, а також у відсутності каналів зворотного зв'язку, що забезпечують менеджерів інформацією про наслідки їх рішень для інших підрозділів.

Децентралізація управління викликає потребу в розробці інформаційних механізмів управлінського обліку, які допомагають об'єктивно оцінити діяльність центрів відповідальності.

Центр відповідальності (ЦО) - це сегмент організації, що здійснює діяльність. Його менеджери здатні надавати безпосередній вплив на результати і витрати цієї діяльності, несуть відповідальність і мотивуються за результати прийнятих рішень в рамках покладених на них повноважень. При дивізіональної структури управління центри відповідальності можуть виділятися на основі великих бізнес-одиниць компанії (наприклад, дочірні підприємства); при лінійно-функціональній організаційній структурі управління - на основі структурних підрозділів підприємства (наприклад, цехи, відділи); при матричної організаційної структури управління - на основі проектів або бізнес-процесів.

Найбільш поширеною є класифікація центрів відповідальності за характером контрольованих показників. Відповідно до цієї класифікації виділяються наступні ЦО: центри інвестицій (ЦІ); центри прибутку (ЦП); центри маржинальної прибутку (ЦМП); центри доходів або виручки (ЦД або ЦВ); центри витрат (ЦЗ). Центр інвестицій - вид центру відповідальності, керівник якого відповідає за результати інвестиційного процесу. Завдання такого центру забезпечити максимальну рентабельність вкладеного капіталу, його швидкої окупності, нарощування вартості бізнесу. Центри інвестицій створюються для забезпечення стратегічного управління компанією. Оскільки центрами інвестицій найчастіше є самі підприємства, або відокремлені бізнес-одиниці, для оцінки їх діяльності доцільно застосовувати показник "вартість бізнесу". Такий аналіз можна проводити в двох напрямках: 1) аналіз динаміки вартості бізнесу за проміжок часу (горизонтальний аналіз); 2) порівняльний аналіз середньогалузевих значень для підприємств аналізованої галузі, в тому числі і по різних країнах.

Центр прибутку - вид центру відповідальності, керівник якого відповідальний за фінансові результати діяльності підрозділу. При цьому керівник має можливість і повноваження контролювати всі чинники, від яких залежить величина прибутку: обсяги виробництва і продажів, ціни, витрати. Результативність центру прибутку вимірюється різницею між його доходами і витратами. Тобто ефективність центру прибутку вимірюється власне величиною отриманого прибутку при заданому рівні витрат. Зізнається, що центр прибутку збільшив свою ефективність, якщо вдається отримати той самий прибуток при меншому рівні витрат або збільшити прибуток при незмінному рівні витрат. "Вхід" і "вихід" центру прибутку вимірюється в грошових вимірниках. Виділення центру прибутку представляється очевидним в тому випадку, коли кожен дивізіон є бізнес-одиницею, тобто займається якимось окремим напрямком діяльності, випускаючи свій специфічний продукт. Однак центром прибутку може служити окремо взяте підрозділ, яке поставлено керівництвом бізнесу в умови самостійної роботи щодо отримання прибутку. З точки зору функціональної організації центр прибутку з'являється тоді, коли в рамках одного підрозділу підприємства об'єднуються і виробнича, і збутова функції.

Центр доходів (виручки) - вид центру відповідальності, керівник якого відповідає за досягнення встановлених показників виручки. Центром доходу може служити відділ продажів або в деяких випадках маркетинговий підрозділ підприємства. Крім того, центри доходів створюються на основі частин відділів продажів в тих випадках, коли їх керівники наділені відповідними повноваженнями і відповідальністю; на базі філій або відокремлених підрозділів з продажу. На вхід центру доходу надходять обсяги готової продукції, а на виході виходить сума виручки за певний період часу. Важливо підкреслити, що центр доходу несе свої власні витрати, але вони, як правило, незрівнянно малі в порівнянні з витратами, що виникають при виробництві продукції. Якщо ж витрати істотні, то центр доходу перетворюється в центр прибутку.

Центр витрат - вид центру відповідальності, керівник якого відповідає за величину витрат підрозділу. Центри витрат, як правило, виділяються на базі виробничих підрозділів, відділу закупівель, логістичних підрозділів, фінансових, кадрових і технічних служб заводоуправління.

На основі центрів відповідальності формується фінансова структура управління підприємством. Розробка фінансової структури управління необхідна для того, щоб делегувати повноваження по складанню конкретних бюджетів менеджерам організаційних ланок системи управління підприємством. Організаційними ланками фінансової структури управління є центри відповідальності (ДО) або центри фінансової відповідальності (ЦФО). Термін ЦФО, як правило, вживається в спеціальних виданнях з бюджетування. Існує думка, що "центр відповідальності" - поняття більш широке, ніж "центр фінансової відповідальності", так як ЦФО відповідає тільки за фінансові показники, в той час як ЦО може також відповідати і за нефінансові показники. Крім того, предметна область ЦО не обмежується бюджетуванням. На ряді підприємств також використовується термін "центр фінансового обліку" (ЦФО). Практично - це точки створення, передачі і споживання інформації, пов'язаної з бюджетуванням.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >