ЧАСТИНА IV. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ, БЮДЖЕТУВАННЯ І АНАЛІЗ

ОБЛІК І УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

В результаті вивчення даного розділу студент повинен:

знати

  • • про релевантних витратах і релевантної виручці в різних ситуаціях, що вимагають прийняття управлінських рішень;
  • • показники, що використовуються при маржинальном підході для обґрунтування рішень;
  • • методи ціноутворення і роль фахівця з управлінського обліку в інформаційному обгрунтуванні рішень але ціноутворення;
  • • основи стратегічного управлінського обліку;

вміти

  • • виділяти релевантну інформацію для типових груп рішень але управлінню асортиментом;
  • • оцінювати вигоди аутсорсингу;
  • • встановлювати основні характеристики корисності інформації для управлінських рішень;
  • • обґрунтовувати рішення щодо прийняття (відхилення) замовлення за цінами нижче повної собівартості;

володіти

  • • навичками маржинального підходу для обґрунтування оперативних управлінських рішень;
  • • процедурами аналізу співвідношення витрат, прибутку і обсягу (CVP-аналізу).

Релевантність інформації для обґрунтування рішень

Класифікація управлінських рішень в обліку

Управлінський облік має справу в основному з групами рішень, що виділяються в залежності від характеру проблем і методів їх вирішення. Це відноситься як до програмованим (або не програмованим) рішенням, так і до підгрупах, які виділяються за ступенем формалізації проблеми: добре структурованим, слабо структурованим, неструктурованого. Так, основні приклади з підготовки інформації відносяться до добре структурованим проблем, в яких залежності між елементами ситуації можуть отримувати чисельні значення. Наприклад, кількісні методи аналізу використовуються для наступних завдань: регресійного - для оцінки поведінки витрат; теорії масового обслуговування - для оптимізації витрат на ремонт обладнання організації; транспортна задача - для оптимізації постачальницької діяльності; лінійного програмування - для вибору виробничої програми і т.д.

Методи підготовки інформації для управлінських рішень залежать від угруповання рішень по цілепокладання (стратегічні, тактичні й оперативні); по тимчасових інтервалах, за які формується інформація (короткострокові, середньострокові і довгострокові); за періодичністю виникнення (регулярні і разові) [1] ; за сферою діяльності (по бізнесу в цілому або його окремих сегментах); по предметної спеціалізації (рішення про обсяг виробництва і продажів, вибір виробничої програми, ціноутворення, розформування сегмента та ін.).

Стратегічні рішення приймаються вищим керівництвом або зовнішніми органами (наприклад, спостережна рада), спрямовані на формування і досягнення перспективних цілей розвитку компанії. Результат найчастіше залежить більше від якості рішення, ніж від швидкості його прийняття. Вони діють в довгостроковій перспективі і приймаються відносно рідко. Є основою для прийняття тактичних і оперативних рішень. Прикладами є рішення, пов'язані з реконструкцією підприємства, впровадженням нової продуктової лінії, новою технологією, зміною структури управління (наприклад, зміна лінійно-функціональної на матричну), вихід на нові ринки збуту, злиття або поділ підприємств і т.д. Стратегічний управлінський облік покликаний забезпечити менеджмент інформацією про ринкові перспективи існуючих продуктів; сприяє розробці корпоративної стратегії зі створення нових сегментів бізнесу. У книгах з управлінського обліку та фінансового менеджменту до числа стратегічних відносять в першу чергу рішення, пов'язані з капіталовкладеннями. Внаслідок великого ризику управління капіталовкладеннями управлінський облік спирається на результати аналізу з урахуванням фактору часу та методів дисконтування. Для оцінки ефективності капіталовкладень використовують показники норми прибутку, чистої поточної вартості, внутрішнього коефіцієнта окупності і т.д. З підготовкою інформації для стратегічних рішень пов'язана нова галузь управлінського обліку - стратегічний управлінський облік.

Якщо стратегічні рішення спрямовані на можливості, то тактичні і оперативні - на досягнення конкретних завдань. Вони приймаються менеджерами середнього та нижнього рівня управління організацією, носять рутинний або ситуаційний характер, діють в короткостроковій перспективі, залежать від прийнятої в результаті стратегічного планування асортиментної політики, структури управління організацією, структури виробничих потужностей і т.д. Тактичні та оперативні рішення відрізняються від стратегічних тим, що приймаються в більш певному середовищі, спрямовані на завдання сьогодення, а не на перспективу (хоча можуть вплинути і на майбутнє підприємства).

Прикладами прийняття програмованих управлінських рішень є прогнозування, планування, бюджетування. При цьому рішення стосується не одного події, а діяльності всієї організації. Планування і його варіанти охоплюють всі різновиди попередніх класифікаційних груп. Розрізняють стратегічне, тактичне та оперативне планування.

Проблемні управлінські рішення виникають, як правило, в нових ситуаціях; при відхиленнях від запланованої моделі; при появі альтернативних варіантів; при пропозиціях, на перший погляд, не вигідних для організації і т.д. Приклади типових груп рішень: зміни виробничої програми у відповідь на зміну навколишнього середовища; вибір альтернативи - купувати комплектуючі вироби або виробляти власними силами при ситуаційному зміні ринкової кон'юнктури; прийняття рішення про припинення провадження продукту або послуги, наприклад, в разі істотних змін цін на споживані ресурси та ін.

Серед підходів авторів до методів підготовки інформації для груп тактичних і управлінських рішень домінує маржинальний підхід (рис. 7.1).

Завдання і інструменти підготовки інформації при маржинальном підході

Мал. 7.1. Завдання і інструменти підготовки інформації при маржинальном підході

Крім того, виділяються методи підготовки інформації в залежності від стилю подачі інформації: на основі альтернативних витрат; пріростних (інкрементних) витрат. У зарубіжних виданнях з управлінського обліку найбільш поширені групи тактичних рішень: прийняти чи спеціальне замовлення за цінами, що не перевищує собівартість; купити або виготовити; яку виробляти продукцію за умови, що потужності обмежені; рішення, пов'язані з обладнанням, мотивацією, реконструкцією.

релевантність інформації

У класифікації витрат для управлінських рішень ключове місце займає ознака суттєвості інформації, згідно з яким витрати діляться на релевантні та нерелевантні. При прийнятті управлінських рішень слід говорити також і про релевантних доходи, релевантних показниках маржинальної прибутку, операційного прибутку (збитки). Нагадуємо (параграф 3.2), що релевантні витрати і доходи - це оцінювані майбутні витрати і доходи, які різняться в залежності від вибору різних курсів дій. Тобто має дотримуватися правило, що витрати і доходи повинні ставитися до майбутнього часу; вони будуть відрізнятися в залежності від аналізованих варіантів рішень.

Релевантна інформація істотна для прийняття рішень, тобто вона містить ті дані, які слід брати до уваги при підготовці звітів для менеджерів. Нерелевантні інформація означає включення в аналітичний звіт або "шкідливих" для управлінського рішення даних, або надлишкових несуттєвих відомостей про витрати і доходи.

Нерелевантні інформація може привести до двох небажаних наслідків:

  • 1) прийняття помилкового рішення внаслідок того, що спотворюється інформаційна картина, яка описувала проблемну ситуацію, за якої слід прийняти рішення;
  • 2) зниження оперативності та підвищення трудомісткості процесу прийняття рішення; тобто спотворення інформації не відбувається, проте менеджер отримує зайві дані, які ускладнюють обдумування ситуації і збільшують час на її рішення.

Тому слід твердо знати два основних правила релевантності.

  • 1. Інформація для керівника повинна сприяти прийняттю правильного рішення, тобто в розрахунки не повинна бути включена нерелевантні інформація, яка веде до помилкових рішень.
  • 2. Звіти не повинні містити надлишкових даних; інформацію має бути поданий в зручному для сприйняття вигляді. Як говорив Козьма Прутков, "Кращим кожному здається те, до чого він має полювання".

Виконання першого правила забезпечує головну якісну характеристику інформації.

приклад 7.1

Ситуація пов'язана з тим, що керівник підприємства приймає рішення про зняття з виробництва одного з видів продукції. Які дані він повинен отримати?

Підприємство але виробництва хлібобулочних виробів здійснює реалізацію через розгалужену мережу торгових кіосків в межах попиту по кожному найменуванню. Після різкого підвищення цін на мак директор, грунтуючись на інтуїції, передбачає, що виробництво рогалики з маком стало збитковим. Він дає завдання бухгалтерії підготувати мінімально необхідну інформацію.

Бухгалтер, якому було дано це завдання, представив два розрахунки прибутку - до і після підвищення цін на мак. У розрахунки до нього ввійшли ціну і калькуляцію повної собівартості рогалики, тобто відніс всі виробничі, управлінські та комерційні витрати до витрат на продукт, щоб підрахувати прибуток кожної одиниці. Результати розрахунків показали, що рогалики з маком були продані в збиток, і керівник зняв їх з виробництва [2] .

Однак після цього дії прибуток від продажів компанії знизився, так як зменшення виручки не спричинило за собою пропорційного зменшення витрат. Директор був в подиві: чому? Адже він зняв з виробництва збитковий продукт!

Аналізуючи ситуацію з прикладу 7.1, потрібно виділити релевантну і нерелевантні інформацію. Релевантними в даному прикладі є: 1) змінні витрати; 2) обсяг продажів (виручка); 3) маржинальний прибуток (якщо звіт робиться за загальними показниками); або 1) ціна рогалики з маком; 2) питомі змінні витрати на одиницю; 3) питома маржинальний прибуток одиниці продукції. Нерелевантними в прикладі 7.1 будуть постійні витрати. Нагадуємо, що директор, знявши з виробництва рогалик з маком, не міг розширити виробництво і продаж інших хлібобулочних виробів. Були скорочені закупівлі матеріалів, звільнений один пекар. Але постійні витрати залишилася колишніми. В даному випадку в калькуляцію собівартості рогалики НЕ слід включати суми про частку витрат на оренду торгових кіосків, на утримання вантажівки і заробітну плату адміністрації. Ці суми - нерелевантні.

Класифікаційна група "витрати минулих періодів" (їх також називають безповоротними) відноситься до нерелевантной інформації для прийняття управлінських рішень, пов'язаних з майбутніми подіями.

приклад 7.2

Ви мрієте про додаткове ноутбуці з певними характеристиками (розмір, вага, діагональ, дизайн) і зібрали на нього половину суми. Напередодні дня народження друзі і родичі, знаючи про ваше бажання, вирішили додати відсутню суму. Вони неодмінно хотіли побачити ноутбук у вас на столі в день рожденья. Пошуки замовленої моделі не дали результатів, і ви погодилися на покупку аналога за 22 000 руб. Після закінчення невеликого часу (абстрагуємося від вдачу споживачів) ви заходите в магазин і бачите ноутбук своєї мрії: саме той дизайн, характеристики процесора, вага, розмір! Крім того, його вартість нижча - 19 000 руб.

Один з товаришів по службі, дізнавшись про ваших жалях, запропонував купити у вас ноутбук. Але сума, якої він мав у своєму розпорядженні не перевищувала 18 000 руб. Яка сума в даній ситуації є релевантною для прийняття рішення про покупку бажаного ноутбука?

Для прийняття рішення про придбання іншого ноутбука замість подарованого вас нс повинні хвилювати ні 22 000 руб., Сплачених за покупку, ні 3000 руб. різниці в ціні. Ці суми з минулого - вони втрачені для вас, а минуле змінити не дано. Беручи рішення, ви повинні тільки подумати, чи варто додати 1000 руб. до отриманим 18 000 руб. за бажані характеристики ноутбука.

Ще один приклад про нерелевантності витрат минулих періодів пов'язаний з рішеннями про подальшу долю залежалих на складі матеріалів з терміном придатності. Проаналізуйте наведену нижче ситуацію і спробуйте підготувати в зручному вигляді інформацію та пропозиції на раду директорів.

приклад 7.3

ВАТ "Система" закупило швидкопсувний матеріал X на суму 400 000 руб. Продукція, для якої проводилася закупівля, знята з виробництва через відсутність попиту. В даний час ведуться переговори з замовником продукції А, в основі виробництва якої і використовується матеріал X. Додаткові витрати складуть 1 000 000 руб., Прогнозний обсяг продажів - 1 300 000 руб. Чи доцільно приймати замовлення?

До ситуації може бути два підходи підготовки інформації. Відповідно до першого, керівництву подаються такі дані про виручку і витрати по новій продукції (табл. 7.1).

Таблиця 7.1

Розрахунок фінансового результату але замовлення А (підхід 1)

показник

Сума, тис. Руб.

виручка

1300

Витрати на матеріал X

400

Додаткові витрати

1000

Разом витрат

1400

збиток

100

В результаті переговори про замовлення не мають успіху.

Другий підхід передбачає підготовку інформації з виключенням нерелевантних витрат минулих періодів (табл. 7.2). Нерелевантними є витрати на матеріал X, цей матеріал відноситься до "неліквід". Заплачена при його покупці сума в 400 000 руб. - Це витрати минулих періодів. Вони вже зроблені і їх не повернеш. Якщо підприємство відмовиться від замовлення, то втратить 400 000 руб.

Таблиця 7.2

Дані про виручку і витрати (підхід 2)

показник

Сума, тис. Руб.

виручка

1300

Додаткові витрати

1000

Разом витрат

1000

прибуток

300

Рішення буде діаметрально протилежним.

Друге правило релевантності говорить, що інформація для керівника повинна бути представлена в зручному для сприйняття вигляді і не повинна містити надлишкових даних.

Поняття "релевантна інформація" крім суттєвості пов'язано також зі стилем підготовки інформації. Інформація повинна бути легко сприймаються і повинна містити мінімально необхідні відомості для прийняття рішення. Це підвищує продуктивність управлінської праці.

Популярним стає аналіз ситуації на основі альтернативних витрат. В цьому випадку відбувається микроанализ і формується інформація про те, наскільки обраний варіант вигідніший відкинутого. При використанні такого підходу говорять також про упущену вигоду. Підвищує зручність сприйняття підхід до підготовки звітів на основі інкрементних витрат. Наприклад, в гл. 3 розглядалися варіанти підготовки аналітичного звіту для керівників холдингу, які обговорюють альтернативні варіанти щодо відкриття філії у віддаленому регіоні країни. Інформаційною основою звіту є дані по існуючим каналах дистрибуції (про обсяг продажів в одиницях, ціною, питомих змінних витратах, постійних витратах на рекламу, оплату праці та ін.); про прогноз збільшення витрат по ряду статей; про обсяг планового завдання по реалізації продукції за існуючої ціни продажу для нової території збуту. Релевантними в даній ситуації будуть тільки пріростние (інкрементні) виручка, витрати і прибуток.

Дуже часто нерелевантні інформація міститься у відповідях студентів, не дуже добре знають суть питання.

Таким чином, інформація для управління повинна містити потрібні, сприймаються і усвідомлені відомості, необхідні для аналізу конкретних ситуацій, що дають можливість комплексної оцінки причин її виникнення і розвитку, що дозволяють визначити ряд альтернативних рішень, з яких реально (виходячи з конкретної ситуації) знайти оптимальне управлінське рішення .

  • [1] Для разових рішень інформація готується за запитом керівників. Як правило, зто ситуаційні або проблемні рішення.
  • [2] Нагадуємо, що звіт з маркетингових досліджень забезпечив керівництво ідеальними даних про попит за номенклатурними позиціями. Тому збільшення випуску за іншими найменуваннями не знайде попиту на ринку.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >