Специфіка інструментарію стратегічного управлінського обліку

Інструментарій стратегічного обліку включає методи аналізу, планування і калькулювання; обов'язковий аналіз альтернатив. Вводиться нова класифікація витрат. З'являються специфічні об'єкти управлінського обліку. Розробляються нові системи калькулювання.

У чому ж особливості класифікації витрат? Додатково до класифікаційними групами, розглянутим в пункті 3.2, стратегічний управлінський облік вводить в класифікацію витрат нову групу - відносні витрати. Відносні витрати - це витрати підприємства в зіставленні з витратами конкурентів. Їх обчислення досить умовно і здійснюється, в основному, двома групами способів: 1) вивченням публікацій; 2) аналізом підприємств з аналогічними характеристиками. Так, на основі інформації періодичних видань, бесід з постачальниками, покупцями, персоналом підприємства і іншими контрагентами можна підрахувати приблизну чисельність працівників і їх приблизну заробітну плату. Легко розрахувати витрати конкурентів на рекламу, відстежуючи її поява і дізнаючись розцінки.

Другий спосіб якраз і дав назву групі витрат. При ньому використовуються відносні показники. Вибирається підприємство (краще кілька) з відносно схожими організаційними структурами, характеристиками продукції і структурою продуктового кошика. Представляючи собі це підприємство, ефект масштабу і криву зростання продуктивності, переваги або недоліки географічного положення, можна досить точно підрахувати витрати конкурента. При обчисленні відносних витрат потрібно брати до уваги і незворотні витрати, пов'язані з проникненням на ринок, зайнятий конкурентами.

Об'єкти стратегічного управлінського обліку - це зовнішнє середовище, бізнес-процеси і tuо складові елементи, вартість бізнесу, життєвий цикл, ланцюжок цінностей. Введення зовнішнього середовища в якості одного з об'єктів управлінського обліку вимагає зміни внутрішньої звітності, в яку необхідно вводити показники, що характеризують ринки збуту компанії та конкурентів, визначення рентабельності каналів дистрибуції і великих покупців; змін фінансової структури управління, в яку слід вводити стратегічні центри економічної відповідальності. Інформація про вартість бізнесу потрібно для обґрунтування управління ринковою капіталізацією підприємства; інформація про життєвий цикл - для управління циклами розвитку товару і для стратегічного управління асортиментом.

Бізнес-процеси, характеристика яких дана в гл. 1, виступають в якості об'єктів стратегічного управлінського обліку, тому що інформація про їх рентабельності служить підставою для рішень щодо диверсифікації діяльності. Бізнес-процес складається з окремих процесів, які в свою чергу складаються з операцій і дій. Процеси також є об'єктами стратегічного управлінського обліку. Наприклад, інформація про витрати і виручці, що генеруються процесами продажів через оптові, роздрібні підприємства або інші канали дистрибуції, дозволяє оптимізувати стратегічні рішення з управління клієнтської мережею. Операція - це новий об'єкт калькулювання; служить для обґрунтування стратегічних рішень щодо ресурсозбереження на основі реінжинірингу бізнес-процесів.

Ланцюжок цінностей - це ланцюг освіти споживчої вартості. Кожна ланка ланцюга розглядається як з позиції її необхідності у виробничому процесі, так і з позиції споживаних нею ресурсів. Ланцюжок цінностей виступає в якості об'єкта стратегічного обліку в двох видах - як на мікро-, так і на макрорівні - рівні підприємства (рис. 7.3, а, б). За сукупністю ланок ланцюжка цінностей витрати і доходи групуються для оптимізації рішень щодо ресурсозбереження, стратегічного позиціонування, аутсорсингу.

Ланцюжок цінностей на мікрорівні (а) і (б) на макрорівні

Мал. 7.3. Ланцюжок цінностей на мікрорівні (а) і (б) на макрорівні

Розглянемо можливий зміст ланок ланцюжка цінностей на мікрорівні, тобто рівні компанії. Ланка "Наукові дослідження і дослідно-конструкторські розробки (НДДКР)" викликано потребами формування бізнес- ідей, пов'язаних зі створенням або вдосконаленням продукту або технологічного процесу, проведенням експериментальних робіт, створенням дослідних зразків, детальним проектуванням продукту або технологічного процесу, що відповідає заданому набору вимог і параметрів. Ланка "Постачання" пов'язане з формуванням договорів на поставку, оптимізацією складських запасів і ін. Ланка "Виробництво" - технологічний процес, в результаті якого отримують готову продукцію, відповідну заданим параметрам. Ланка ланцюжка цінностей "Маркетинг" пов'язано з роботами по просуванню продукції. Ланка "Дистриб'юція" - доведення товарів або послуг до споживача. Ланка "Сервісне обслуговування" - комплекс сервісних послуг, включаючи гарантійний ремонт за рахунок підприємства в разі поломки продукції протягом гарантійного терміну; телефонну лінію, за якою покупець може дізнатися всі його запитання у кваліфікованих фахівців.

Ланцюжок цінностей на макрорівні представляє процес утворення вартості від моменту видобутку ресурсів до надання сервісних послуг з ремонту готової продукції. Введення ланцюжка цінностей на макрорівні дозволяє визначити ту ділянку ланцюжка цінностей, де підприємство потенційно може реалізувати одну зі своїх стратегій і синхронізувати вибір своєї стратегії з зовнішнім оточенням.

До аналітичних інструментів стратегічного управлінського обліку відносяться аналіз в системі збалансованих показників, EVА, аналіз витрат ланцюжка цінностей. Так, для аналізу витрат по ланцюжку цінностей на макрорівні необхідно виявити ланцюжок цінностей галузі і обчислити витрати, доходи і активи для кожної ланки ланцюжка, встановити витратоутворюючих чинники по кожній ланці, створити конкурентну перевагу (за допомогою управління витратами в кожній ланці, або шляхом реконфігурації ланцюжка цінностей). Окремі ланки (можливо вони співпадуть з видами економічної діяльності) повинні бути виділені в випадках, якщо: 1) їх витрати займають значну питому вагу; 2) поведінка витрат відрізняється від поведінки в інших ланках ланцюжка цінностей; 3) конкуренти можуть здійснювати витрати різними способами. Фактори зміни витрат діляться на дві групи: структурні і функціональні. В літературі [1] наводяться приклади, коли стратегічний аналіз дозволяє знизити витрати як покупця, так і постачальника. Наприклад, якщо шоколад починають поставляти в рідкому вигляді в цистернах, а не плитках, то фірма по виробництву шоколаду (постачальник) усуває витрати на виливок плиток і їх упаковку, а покупець (кондитерська фабрика) економить на операціях по розпакуванням і расплавкі.

На відміну від традиційного управлінського обліку, концепція ланцюжка цінностей виділяє наступні джерела підвищення прибутку: 1) оптимізація зв'язків з постачальниками; 2) оптимізація зв'язків з клієнтами; 3) оптимізація зв'язків між ланцюжками цінностей окремих підрозділів підприємства; 4) вдосконалення технологічних зв'язків всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу. Концепція аналізу ланцюжка цінностей на мікрорівні близька до оцінки ефективності бізнес-процесів і їх реінжинірингу.

До систем калькулювання, що забезпечує стратегічний облік, відносяться: ABC-костинг в поєднанні з абсорбшен-костинг, Тагет-костинг, калькулювання але стадіях життєвого циклу.

Стратегічний аспект ЛВС-костинг легко пізнаваний. Так, якщо результати калькулювання за цією системою покажуть, що продукція нерентабельна, то ясною стане необхідність або перегляду цінової політики, яких структурних зрушень. ABC-костинг забезпечує інформацією аналіз обсягів поставок покупцям і рентабельності покупців, аналіз конкурентоспроможності, вибір реалізаційної кошика та ін. Підвищує ефективність управління майбутніми витратами підприємства на основі реінжинірингу бізнес-процесів інформація про собівартість складових їх операцій, обчислена на основі АВС.

Розподіл витрат на продаж по каналах дистрибуції дозволить вибрати найбільш вигідні з них. На основі калькулювання собівартості і розрахунку рентабельності кожного каналу дистрибуції можна відповісти на питання: Чи задовольняє продаж продукції з даного каналу критеріям прибутковості? Якщо немає, то чому? За яких умов може задовольнити в майбутньому? Збір індивідуальних витрат по кожному клієнту і аналіз рентабельності покупців показує, які клієнти приносять найбільший внесок в прибуток підприємства. Поряд з показниками виручки і своєчасності погашення дебіторської заборгованості така інформація матиме незаперечну цінність в наступному раунді переговорів. Зокрема менеджери з продажу з більшою впевненістю зможуть запропонувати рентабельним клієнтам набори знижок і післяпродажних послуг.

Важливим кроком формування стратегії підприємства є орієнтація ключового потенціалу підприємства на продукцію і послуги, за якими воно має конкурентну перевагу, в тому числі з метою формування продуктового портфеля. Продуктовий портфель повинен бути збалансований, тобто в нього повинна входити продукція (роботи і послуги), що знаходиться на різних стадіях життєвого циклу. Для цих цілей використовується калькулювання за стадіями життєвого циклу.

Тагет-костинг - це інструмент стратегічного управлінського обліку пов'язаний з науковими дослідженнями, розробками та інноваціями. Доведення розробок до промислового застосування можливо в разі, якщо вони будуть приносити прибуток. Система калькулювання тагет- костинг в поєднанні з кайдзен-костинг дозволяє довести собівартість продукту до заданих на стадії його розробки параметрів.

Прийняття рішень по виробництву нової продукції, прийняття рішення про напрямки капітальних вкладень є найважливішою предметною областю стратегічного управлінського обліку.

  • [1] Шанк Дж., Говіндараджан В. Стратегічне управління витратами: пров. з англ. СПб .: Бізнес-Мікро, 1999..
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >