Стратегічне управління витратами

Розглянемо, наприклад, як здійснюється інформаційне обґрунтування стратегічного управління витратами з метою їх скорочення. Методи управління витратами, розглянуті в третій частині книги, можуть чинити істотний вплив на величину прибутку в короткостроковому періоді, однак у тривалому періоді цей ефект згладжується. Тому для досягнення довгострокового ефекту слід працювати з причиною, що викликає ці витрати. Якщо стратегія підприємства спрямована на підтримку конкурентної переваги "лідерство за витратами", то при загрозі втрати конкурентної переваги найбільш ефективний шлях скорочення витрат - вдосконалення бізнес-процесів і конструкцій виробів. Причому, мова може йти як про поліпшення окремих операцій і функцій, так і про виключення малозначних, але дорогих. Детальна характеристика бізнес-процесів і процедура їх реінжинірингу дана в гл. 1, тут же зупинимося на процедурах обліково-аналітичного обґрунтування поліпшення конструкцій виробів і технології виробництва з метою зниження їх ресурсоємності.

В ході реінжинірингу бізнес-процесів проводиться аналіз і оцінка їх оптимальності за параметрами: витрати, якість, швидкість, інформація, прийняття рішень і т.п. Аналітичним і облікованим інструментами обчислення витрат є калькуляційна система АВС-костинг і функціонально-вартісний аналіз (ФВА). При АВС в обліковий процес вводиться об'єкт калькулювання - операція. Сформована собівартість операцій використовується для визначення об'єктів реінжинірингу, для визначення критеріїв кінцевого і проміжних результатів, а також для розрахунку норм і нормативів витрат. Процедура обліку та розподілу витрат в системі калькулювання ABC-костинг передбачає розрахунок собівартості операцій виробничих, логістичних, управлінських та інших процесів діяльності підприємства. Інформація про собівартість операцій володіє високою цінністю для реінжинірингу бізнес-процесів. В основі реінжинірингу бізнес-процесів і функціонально-вартісного аналізу лежить процес поділу витрат на три категорії: додають цінність продукту з точки зору покупця; що не додають цінності продукту з точки зору покупця; нейтральні (тимчасові) витрати.

Управління клієнтською базою на основі рентабельності покупців

При виборі каналів дистрибуції і клієнтів слід враховувати поряд з іншими характеристиками їх рентабельність. В даний час вибір клієнтів здійснюється, головним чином, виходячи з обсягу виручки, одержуваної від покупців. Однак в ряді випадків така інформація може виявитися оманливою з погляду вигідності клієнтів, так як кращий на перший погляд покупець може при більш детальному розгляді виявитися менш прибутковим. При оцінці вигідності клієнтів слід враховувати умови поставок, розміри замовлень, способи відвантаження і транспортування, умови обслуговування після реалізації, витрат на рекламу. Наприклад, від розміру замовлень залежать витрати на упаковку, транспортування, оплату страхових ризиків за умови франко-цін склад покупця або станція призначення. Порівняння покупців можна провести на основі логічного аналізу. Наприклад, з покупцем "Садовод" укладено господарський договір на рік на дві великі поставки садового інвентарю; відстрочка платежів становить місяць. З клієнтом, що має магазини для рибалок "Рибка, клюй", торгові агенти домовляються про угоди в окремих магазинах; замовлення невеликі, з частими постачаннями. Відстрочка платежів становить 20 днів. У цій ситуації, незважаючи на істотну відстрочку платежів, клієнт "Садовод" є більш вигідним. Однак для того щоб скласти остаточну думку, потрібно провести розрахунки рентабельності клієнтів. Результати аналізу будуть підставою для перегляду політики ціноутворення, знижок, умов кредитування; для встановлення мінімального розміру замовлення та ін.

Розглянемо яку інформацію слід зібрати, щоб провести аналіз рентабельності покупців. Необхідна інформація про виручку, одержуваної від клієнтів, і про витрати, пов'язаних з продажами цим покупцям. Огляд практики промислових і торгових підприємств дозволяє зробити висновок, що якщо виручка враховується в розрізі клієнтів, то облік витрат, пов'язаних з роботою з клієнтами, на переважній їх більшості ведеться в загальній сумі. На торгових підприємствах вони враховуються у складі витрат на продаж на рахунку 44 "Витрати на продаж"; на промислових підприємствах на двох рахунках: рахунку 26 "Загальногосподарські витрати" і рахунку 44 "Витрати на продаж". У суму загальногосподарських витрат на ряді підприємств потрапляє заробітна плата менеджерів з продажу, утримання фахівців з логістики, зміст складів готової продукції. Крім того, сюди відносяться витрати, пов'язані з роботою юридичного відділу, бухгалтерії та інших підрозділів підприємства з клієнтами, наприклад, бухгалтерський супровід угоди, яке надається клієнтові. Вирішити проблему ідентифікації витрат з обслуговуванням конкретних клієнтів можна використовуючи систему калькулювання "АВС-костинг".

Для виконання процедури аналізу рентабельності покупців необхідно виділити ієрархічні групи витрат: на одиницю продукції; на партію; на обслуговування клієнта; на обслуговування каналів дистрибуції; на управління підприємством. Розглянемо приклади цих груп на підприємстві але виробництву соків.

  • • Витрати на одиницю продукції - витрати за операціями, здійсненими для продажу кожного пакета соку, наприклад, складські та вантажно-розвантажувальні роботи.
  • • Витрати на партію - це ресурси, спожиті операціями, здійснюваними стосовно партіям соку. Прикладами таких витрат можуть служити витрати на обробку замовлень або доставку (оформлення замовлень на поставку, експедиція доставляються партій).
  • • Витрати на клієнта - це витрати на операції, які здійснюються при роботі з конкретним клієнтом. Прикладами можуть служити представницькі витрати на ведення переговорів з клієнтом і ін.
  • • Витрати на канали дистрибуції - витрати на операції щодо певного каналу збуту. Приклади: заробітна плата головного менеджера по роздрібних продажах, менеджерів з оптових продажів; маркетингові дослідження та ін.
  • • Управлінські витрати - це витрати на управління та утримання підприємства, наприклад, витрати на утримання керівництва компанії, амортизацію будівлі заводоуправління.

приклад 7.11

Компанія "Соки" здійснює оптовий продаж чотирьох клієнтам: "Перший", "Другий", "Третій" і "Четвертий". Для спрощення розуміння процедури аналізу припустимо, що компанія виробляє і продає один вид продукції - апельсиновий сік "Сонечко" в літрових пакетах. Оптова ціна такого пакету становить 20 руб. Однак ряду клієнтів надаються знижки - зниження ціни з метою підвищення обсягу продажів. Так, клієнтам "Перший" та "Другий" знижка диференціюється в залежності від обсягу поставок. Покупець "Третій" є добре відомим на ринку. Знижка дається виходячи з того, що його участь в продажах може допомогти компанії "Соки" в просуванні продукту і збільшення попиту на "Сонечко". Всі витрати щодо покупців можна розділити на прямі і непрямі. Прямі витрати формують виробничу собівартість продукції. Собівартість одного пакету "Сонечко" дорівнює 15 руб. Непрямим шляхом розподіляються між покупцями загальні витрати на ведення переговорів з клієнтами, на оформлення замовлень і ін. У табл. 7.11 наведені ціни, обсяг продажів в натуральному і вартісному вимірі за чотирма оптовим покупцям апельсинового соку "Сонечко".

Таблиця 7.11

Обсяг продажів продукції компанії "Соки"

клієнт

Обсяг продажів, шт.

Ціна, руб.

Обсяг продажів, руб.

Місце по виручці

перший

2 000 000

17,0

34 000 000

1

другий

1 400 000

18,0

25 200 000

2

третій

130 000

18,7

2 431 000

3

четвертий

100 000

20,0

2 000 000

4

Разом

3 630 000

-

63 631 000

-

Якщо стратегічною метою бізнесу є нарощування прибутку, то обмеження аналізу привабливості клієнтів тільки зіставленням обсягів продажів може привести до помилкових висновків. Наприклад, що можна сказати про покупця "Четвертий"? Обсяг продажів якого становить лише 6% обсягу покупця "Перший". Значить, судячи з обсягу продажів, покупець "Перший" набагато вигідніше. Подивимося, чи збережеться цей висновок після проведення аналізу рентабельності покупців. Першим і необхідним кроком до такого аналізу є розподіл загальних витрат між клієнтами.

Приклад 7.11 (продовження)

Для аналізу рентабельності покупців використовуються перші три ієрархічні групи витрат: на одиницю продукції; на партію; на клієнта. Загальні витрати по трьом ієрархічним групам склали 2 780 640 руб. Витрати в розрізі ієрархічних груп витрат наведено в табл. 7.12.

Таблиця 7.12

Дані про ієрархічних групах витрат

операції

ієрархія витрат

Сума загальних витрат за трьома ієрархічним групам, руб.

Оформлення замовлень на поставку соків

Витрати на партію продукції

6840

Прийом покупців і ведення переговорів

Витрати на підтримку покупця

85 000

Доставка власним транспортом

Витрати на партію продукції

1 957 800

Складські та вантажно-розвантажувальні роботи

Витрати на одиницю продукції

726 000

Експедиція доставляються партій

Витрати на партію продукції

5000

Крім груп витрат для здійснення розрахунків необхідно виділити і обчислити драйвери витрат в кількісному і вартісному вираженні. Нагадуємо, що драйвер витрат (інакше носій витрат або база розподілу витрат) вибирається на основі аналізу причинно-наслідкового зв'язку витрат і об'єкта калькулювання. У нашому випадку досліджується логіка зв'язку окремих груп витрат з конкретними покупцями. Ставки драйверів витрат розраховуються як частка від ділення суми витрат на здійснення сукупності однорідних операцій на кількість операцій. Кількість операцій у випадку з компанією "Соки" і становитиме драйвери витрат.

Приклад 7.11 (закінчення)

За операціями "Оформлення замовлень на поставку соків" в аналітичному обліку числиться 57 драйверів (кількість оформлених замовлень); але операціями "Прийом покупців і ведення переговорів" - 17 драйверів; але операції "Доставка власним транспортом" - 299 760 драйверів (кількість відвантажених партій, помножене на протяжність шляху в кілометрах від постачальника до покупця); за операціями "Складські та вантажно-розвантажувальні роботи" - 3 630 000 драйверів (кількість відвантажених пакетів соку); по операції "Експедиція доставляються партій" - 5 драйверів витрат.

Інформація про драйвери витрат в кількісному вираженні в розрізі покупців представлена ​​в табл. 7.13.

Таблиця 7.13

Кількість драйверів витрат в розрізі покупців

клієнт

Кількість замовлень

кількість переговорів

Кількість відвантажених партій

Відстань до покупця

кількість експедицій

перший

35

4

90

160

3

другий

10

8

30

2

0

третій

2

2

25

20

2

четвертий

10

3

10

10

0

Разом

57

17

155

192

5

Для розрахунку ставки драйвера витрат необхідно витрати на операцію поділити на загальну кількість драйверів, що відносяться до даної операції. Наприклад, в аналітичному обліку є інформація про те, що на ведення переговорів з клієнтами витрачено 85 000 руб. Всього за період відбулося 17 переговорів (загальна кількість драйверів поданої операції). Отже, ставка драйвера витрат на ведення переговорів становитиме 5000 руб. (85 000 руб .: 17).

За операціями "Оформлення замовлень на поставку соків" ставка драйвера витрат становить 120 руб .; за операціями "Прийом покупців і ведення переговорів" - 5000 руб .; по операції "Доставка власним транспортом" - 130 руб .; за операціями "Складські та вантажно-розвантажувальні роботи" - 0,2 руб .; по операції "Експедиція доставляються партій" - 1000 руб.

Оцінка ставки драйвера витрат у вартісному вираженні використовується далі для розрахунку частки витрат на операцію, що припадає на конкретного покупця. Сума витрат розраховується як добуток ставки драйвера витрат на кількість драйверів, що відносяться до покупця. Наприклад, на клієнта "Перший" по операції, пов'язаної з обробкою замовлень, доводиться 4200 руб.

(120 × 35); для клієнта "Другий" - 1200 руб. (120 × 10); для клієнта "Третій" - 240 руб. (120 × 2); для клієнта "Четвертий" - 1200 руб. (120 × 10). Розподілені таким чином загальні для клієнтів витрати згруповані в табл. 7.14 в розрізі покупців і ієрархічних груп витрат.

Таблиця 7.14

Розподіл загальних комерційних витрат по покупцям в системі АВС

Загальні витрати на операцію

клієнт

Разом

перший

другий

третій

четвертий

Обробка замовлень

4200

1200

240

1200

6840

переговори

20 000

40 000

10 000

15 000

85 000

транспорт

1 872 000

7 800

65 000

13 000

1 957 800

Навантажувально-розвантажувальні роботи

400 000

280 000

26 000

20 000

726 000

експедиція

3000

0

2000

0

5000

Разом розподілених загальних витрат

2 299 200

329 000

103 240

49 200

2 780 640

На основі інформації табл. 7.14 можна розрахувати скільки відсотків в загальній сумі складають витрати на кожного покупця. Так, більше половини всіх витрат на оформлення і обробку замовлень поглинув клієнт "Перший". На його частку припадає 61% витрат, так як йому відвантажено найбільше продукції (2 млн пакетів) і замовлення оформлюються на партії, що складаються в середньому з 57 тис. Пакетів соку. Найбільш витратним з точки зору ведення переговорів є клієнт "Другий" (близько 50%).

Транспортні витрати більш ніж на 90% поглинає клієнт "Перший" через велику кількість партій і віддаленого місця розташування.

Підбиття підсумку по розподіленим витратам показує, що 83% загальних комерційних витрат припадає на покупця "Перший", 12% - на покупця "Другий"; 4% - на покупця "Третій", 2% - на покупця "Четвертий".

Якщо ж витрати розподілити традиційним способом (наприклад, пропорційно виручці), то ми отримаємо іншу картину. На клієнта "Перший" також припадає більше половини всіх загальних витрат, але вже тільки 53%. 40% замість 12% припадає на покупця "Другий"; 4% - на покупця "Третій", 3% - на покупця "Четвертий".

У табл. 7.15 представлений розрахунок валового прибутку, одержуваної компанією від кожного від чотирьох покупців, з урахуванням розподілених загальних витрат в системі АВС.

Таблиця 7.15

Валовий прибуток в розрізі клієнтів оптового каналу дистрибуції

клієнт

Виручка, руб.

Собівартість проданої продукції, руб.

Валовий прибуток, руб.

Місце по прибутку

перший

34 000 000

29 000 000

5 000 000

1

другий

25 200 000

20 300 000

4 900 000

2

третій

2 431 000

1 885 000

546 000

4

четвертий

2 000 000

1 450 000

550 000

3

Разом

63 631 000

52 635 000

10 996 000

-

Перші два місця розподілилися між покупцями так само, як і при ранжируванні по виручці (табл. 7.16). Клієнти, які займали по виручці третє і четверте місця, помінялися рангами, однак розрив між ними незначний - всього 4 тис. Руб. (550 000 - 546 000).

Таблиця 7.16

Прибуток з урахуванням розподілених загальних витрат по клієнтам оптового каналу дистрибуції

показник

клієнт

Разом

перший

другий

третій

четвертий

Валовий прибуток

5 000 000

4 900 000

546 000

550 000

10 996 000

Разом розподілених загальних витрат

2 299 200

329 000

103 240

49 200

2 780 640

Прибуток, розрахована з урахуванням розподілених загальних витрат

2 700 800

4 571 000

442 760

500 800

8 215 360

Ранг по прибутку

2

1

4

3

Дані розрахунків свідчать, що на перше місце по прибутку вийшов покупець "Другий".

Далі в табл. 7.17 зведемо і проаналізуємо показники, які можуть характеризувати привабливість окремих клієнтів:

  • • об'єм продажу;
  • • валовий прибуток;
  • • прибуток, розрахована з урахуванням розподілених загальних витрат;
  • • рентабельність покупців.

Таблиця 7.17

Зведені показники по оптовим клієнтам компанії "Соки"

клієнт

Виручка, млн руб.

Валовий прибуток, млн руб.

Прибуток з урахуванням розподілених загальних витрат, млн руб.

Рентабельність продажів, %

перший

34

5,0

2,7

7,94

другий

25,2

4,9

4,6

18,14

третій

2,4

0,5

0,4

18,21

четвертий

2

0,6

0,5

25,04

Разом

63,6

11

8,2

12,91

Аналіз інформації табл. 7.15 - 7.17 показує, що на першому місці як по принесеної виручці, так і за валовим прибутком знаходиться клієнт "Перший". На другому місці - клієнт "Другий". Третє і четверте місце з невеликим розривом займають клієнти "Третій" і "Четвертий". Ранжування клієнтів за величиною прибутку, розрахованої з урахуванням розподілених загальних комерційних витрат, інше. Найбільш привабливим стає клієнт "Другий", так як принесена їм прибуток в сумі 4,57 млн ​​руб. майже вдвічі перевищує прибуток, отриманий від клієнта "Перший" (2,7 млн ​​руб.). Місця інших покупців залишилися незмінними. Результати проведеного аналізу використовуються також для управління витратами підприємства. В даному напрямку можуть здійснюватися реінжиніринг бізнес-процесу продажів, вибір величини партії замовлення. Фахівці розраховують, які партії переважні: дрібні з великими витратами на супутнє обслуговування або великі з витратами на рекламу і дисконтами. Інформація використовується також при веденні переговорів про умови поставок, величиною знижок, відстрочення платежу.

Після аналізу рентабельності окремих покупців проводиться розподіл четвертої ієрархічної групи загальних витрат - "Витрати на канали дистрибуції". Потім розраховуються показники прибутку від продажів по кожному напрямку продажів і рентабельність кожного каналу дистрибуції.

Отже, вибір підходу до оцінки клієнтів або каналів дистрибуції повинен здійснюватися виходячи зі стратегії розвитку підприємства:

  • • якщо головним завданням є збільшення частки ринку навіть з нульовим прибутком, то застосовується традиційний для Росії підхід - виходячи з обсягу продажів;
  • • якщо головним завданням є збільшення прибутку, то виходять з аналізу рентабельності покупців і каналів дистрибуції.

При другому підході до формування клієнтської бази недостатньо орієнтуватися на показник обсягу продажів (обчислений як за касовим принципом, так і за принципом нарахування). Управлінські рішення повинні ґрунтуватися також і на показниках рентабельності покупців. Корисність аналізу рентабельності покупців полягає в наступному:

  • • дозволяє виявити внесок окремих покупців в прибуток підприємства;
  • • дозволяє побачити шляхи скорочення витрат і підвищення прибутковості покупців.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >