Цілі і завдання бюджетування

Цілі бюджетування залежать від стратегії розвитку підприємств. Тому найважливішим завданням бюджетування є встановлення цільових показників у взімоувязкс з цілями розвитку підприємства на бюджетний період (наприклад, на рік). Цільовими можуть бути показники прибутку, виручки, вартості бізнесу. Цільові показники утворюють ієрархію: від стратегічних цілей до тактичних і оперативним.

приклад 8.3

Огляди діяльності найбільших промислових компаній США і Японії показують, що в компаніях США найважливішою метою бюджетування вважається розрахунок прибутку на інвестований капітал (ROI) [1] . В Японії - отримання доходів від продажів. (Ранжування найважливіших цілей бюджетування, де 1 - найголовніша.)

показник

США

Японія

ROI

1

4

Операційний прибуток

2

2

Доходи від продажів

3

1

Витрати бізнес-процесів

4

3

Для прийняття рішень з управління бізнесом керівництву компанії потрібно мати картину діяльності на певну перспективу, тому метою бюджетування є формування прогнозу фінансового стану компанії на бюджетний період.

Для ефективного функціонування бізнесу перед бюджетуванням ставиться мета забезпечення координації, кооперації, комунікації. Для реалізації цієї мети вирішуються завдання узгодження планових показників підрозділів і компанії в цілому, визначення системи відповідальності за результати бізнес-процесів, побудови системи контролю за результатами діяльності центрів відповідальності і компанії.

Для забезпечення виконання бюджету фінансовими ресурсами перед учасниками бюджетного процесу ставиться мета передбачити можливий дефіцит грошових коштів за періодами і провести пошук джерел їх залучення.

Для забезпечення інформацією ризик-менеджменту перед бюджетуванням ставиться мета виявлення можливих ризиків і шляхів їх зниження. Для забезпечення управління бізнесом на основі відхилень перед бюджетуванням ставиться мета оперативного виявлення відхилень фактичних показників від бюджетних, оперативного розрахунку економічних наслідків можливих відхилень у процесі виконання бюджету і зниження негативних наслідків.

До приватним завданням бюджетування можна віднести інформаційне забезпечення виробництва і продажів необхідними компонентами, недопущення руху активів і пасивів поза рамками запланованих цілей і завдань, зокрема наднормативного відволікання коштів з обороту, недопущення зайвих витрат, завдання мотивації персоналу, контроль і координація робіт з виконання планів і ін. Сукупність бюджетів дозволяє керівництву бачити чітку картину майбутньої діяльності підприємства: матеріальні, потоки, структуру витрат, фінансові потоки, зокрема податкові платежі, інвестиції і т.д. Затверджений бюджет формалізує роботу підрозділів, організовує їх діяльність відповідно до загальних цілей підприємства, підвищує ритмічність бізнес-процесів, що протікають на підприємстві.

Варіативність концепції бюджетування

Загальна концепція бюджетування конкретних компаній може варіюватися не тільки в залежності від стратегії їх розвитку, але також від підходів до послідовності формування бюджетів по ієрархічних рівнях управління організацією (від низу до верху і зверху вниз); з урахуванням або без обмежених ресурсів (наприклад, послідовність формування немає від плану продажів, а від плану закупівель або виробництва); в залежності від підходу до формування показників "від досягнутого" або "від нульової точки"; від періоду балансування бюджетних показників. У літературі виділяють концепцію щорічного балансування бюджету та концепцію балансування в ході економічного циклу. У концепції системи бюджетування компанії також визначається ступінь гнучкості планових бюджетів, тобто складається один варіант зведеного бюджету або бюджетування здійснюється за сценаріями з урахуванням прогнозу варіативності ринку або фінансових можливостей; вирішується, чи буде застосовуватися принцип безперервності, який реалізується на основі ковзного бюджету.

Розглянемо характеристику підходів до послідовності формування бюджетів по ієрархічних рівнях управління організацією. В процес бюджетування залучаються підрозділи, які належать до різних рівнів управління. Залежно від послідовності формування показників, узгодження бюджетів розрізняють підходи до бюджетування "зверху вниз", "знизу вгору" і комбінований . Відповідно до підходу "зверху вниз" бюджет складається фахівцями підрозділу, що належать, як правило, до розряду планово-економічних служб вищої ланки управління підприємством. Бюджет доводиться до всіх підрозділів, що беруть участь в його реалізації, він обов'язковий до виконання. Підхід до бюджетування "зверху вниз" дозволяє врахувати стратегічні цілі компанії, скоротити витрати ресурсів і часу на узгодження і агрегування бюджетів. Він дозволяє уникнути проблем поведінкового характеру - узгодження бюджету відбувається легко і в короткі терміни. Однак цілком може статися, що в бюджеті не враховані реальні можливості підрозділів. Тому централізоване складання бюджету на першій стадії бюджетного циклу може вимагати істотних коригувань на стадії виконання бюджету.

При бюджетуванні "від низу до верху" складання бюджетів здійснюється менеджерами підрозділів згідно з контрольними показниками, що розробляються централізовано виходячи зі стратегії бізнесу. В якості фінансових стратегічних цілей можуть бути обрані різні фінансові показники діяльності компанії. Найпоширенішими є показники прибутковості, показники грошових потоків, показники, що оцінюють інвестиційну діяльність, наприклад показник прибутку на інвестований капітал (ROI) і ін. Виходячи із значення цих показників на більш низьких рівнях, визначається, які вихідні умови ведення бізнесу необхідні для досягнення необхідної величини стратегічних показників. Для того щоб бюджети були здійсненними, відбувається процес коригування значень контрольних показників. Так, якщо менеджери підрозділів доводять, що при існуючих умовах неможливо досягти необхідного значення показників, то показники можуть бути переглянуті. Бюджети підрозділів аналізуються, коригуються і затверджуються на всіх рівнях управління.

На наступному етапі процесу бюджетування індивідуальні бюджети підрозділів узгоджуються і агрегуються ( "зшиваються") до загального бюджету організації. Далі узгоджений і затверджений бюджет спускається на нижні рівні і виконує функцію керівного документа. Переваги такого підходу - залученість в процес бюджетування керівників нижчого рівня та фахівців добре володіє ситуацією "на місцях". Крім того, такий порядок складання бюджету має мотиваційний ефект. Однак при бюджетуванні "від низу до верху" можуть виникнути проблеми, пов'язані з тим, що менеджери на місцях спробують використати завищені норми витрат матеріалів, робочого часу та інші люфти, тобто бюджетні зазори, що дозволяють в період виконання бюджету легше досягати закладених в систему преміювання показників. Крім того, менеджери вищої ланки управління краще уявляють перспективи розвитку підприємства, його становище на ринку і потужності та інші компоненти потенціалу. З технічної точки зору бюджетування "знизу вгору" викликає суттєві проблеми тривалого узгодження бюджетів різних структурних підрозділів підприємства.

приклад 8.4

Проведені фінансовими аналітиками огляди діяльності найбільших промислових компаній показують, що в США і Голландії в складанні бюджету активну участь беруть менеджери. В Японії спостерігається менш інтенсивне залучення менеджерів підрозділів, тобто поширена практика централізованого бюджетування.

показник

США

Японія

Голандія

Компанії, в яких менеджери підрозділів беруть участь в обговоренні бюджету

78

67

82

Джерело: Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управлінський облік. СПб .: Пітер, 2005. С. 259.

Підходи до формування бюджету "від нульової точки" і "від досягнутого" . Перший підхід передбачає, що бюджет формується в умовах як би новоствореного підприємства, тобто абстрагуючись від реально досягнутих показників діяльності. Незважаючи на більш високу трудомісткість в порівнянні з другим варіантом, у цього підходу є і перевага: він дозволяє виробити принципово нові рішення, що не залежать від минулих подій. Підхід "з нульової точки" активізує вироблення різноманітних способів досягнення головних цілей діяльності підприємства в конкретний момент його життєдіяльності. При бюджетуванні за спрощеним варіантом "від досягнутого" використовується метод екстраполяції. При розробці бюджету відправною точкою є фактично досягнуті результати. Метод економічніше, але може перенести на новий бюджет помилки минулих періодів.

Вивчення сучасного стану бюджетування дозволило узагальнити основні підходи до його розуміння і виділити традиційні концепції побудови систем бюджетування та концепції, відповідно до яких традиційні підходи до бюджетування доповнюються новітніми технологіями управління та управлінського обліку.

У теорії і практиці традиційного бюджетування з точки зору основних пріоритетів можна виділити фінансову концепцію (бюджетування розуміється як складова частина фінансового менеджменту, як засіб формування і моніторингу фінансових показників; пріоритетними є бюджети руху грошових коштів, балансу, доходів і витрат), виробничо-логістичний концепцію , згідно з якою основна мета бюджетування - це забезпечення організації виробництва і матеріальних потоків. В результаті забезпечуються ритмічність, синхронність, мінімізація запасів міжопераційних заділів і складських запасів, оптимізація маршрутів руху елементів матеріальних потоків. Дана концепція дала поштовх до розробки програмних продуктів на основі підходу MRP (material requirement planning - планування потреби в матеріалах), який отримав подальший розвиток в програмних продуктах класу ERP (enterprise resource planning), таких як Baan, Oracle, SAP, 1С-8). Пріоритетною метою конкурентної (в ряді джерел маркетингової) концепція є узгодження можливостей виробничих систем компанії з конкурентною стратегією на ринку збуту продукції. Відправною точкою бюджетування при цьому є маркетингове дослідження ринку з визначенням на ньому позиції компанії, прогнозування попиту і т.д.

Серед традиційних підходів найбільш часто в літературі описується модель бюджетування, сформована відповідно до комплексної концепції, згідно з якою основні фінансові бюджети формуються на основі операційних бюджетів. Якщо бюджетування представити у вигляді взаємопов'язаних процесів, то операційні бізнес-процеси на виході генерують оціночні значення, пов'язані з закупівлями, виробництвом, продажами та ін. Вони використовуються на вході процесів складання фінансових бюджетів. Необхідною умовою реалізації комплексної концепції бюджетування є охоплення операційними бюджетами всіх бізнес-процесів підприємства, що впливають на обчислення прибутку, грошових та інших активів, а також власних і позикових джерел їх формування. Таким чином, комплексний підхід на основі традиційних концепцій бюджетування дозволяє сформувати узгоджений бюджет, систематизований за статтями, підрозділам, напрямками бізнесу, сегментам ринку, джерел, терміновості фінансових ресурсів та ін. В рамках цієї концепції в параграфі 8.2 розкривається процедура складання бюджетів.

Аналіз практики бюджетування російських підприємств в даний час показує, що в першому десятилітті XXI ст. переважала фінансова концепція бюджетування, яка часто обмежувалася фінансовим плануванням грошового потоку і оперативним управлінням на основі бюджету руху грошових коштів. Також стала отримувати популярність комплексна модель бюджетування, що включає операційні, фінансові бюджети і фінансову структуру управління на основі центрів фінансової відповідальності. Саме ця концепція закладена в програмні продукти з бюджетування, такі як "Oracle Financial Analyzer", "Comshare", "Plan Designer", "Hyperion Pillar", "ІНТАЛЄВ", "Контур. Корпорація. Бюджет" та ін. Даний клас систем зазвичай складається з декількох модулів, призначених для вирішення різних завдань: бізнес-планування; моніторингу (оцінки ефективності діяльності учасників бюджетного процесу); модуля для складання внутрішньофірмової звітності та аналізу виконання бюджетів.

Отримують розвиток підходи, що відрізняються інтеграцією традиційної комплексної концепції бюджетування з концепціями управління на основі системи збалансованих показників, концепцією постійного вдосконалення "кайдзен", бюджетуванням за стадіями життєвого циклу, з процесний підхід. В рамках останнього отримало розвиток бюджетування на основі операцій (activity based budgeting - ABB). Перспективні підходи до бюджетування мають багато спільних характеристик з новітніми системами калькулювання собівартості, огляд яких дано в третій частині книги. Так само як і в системі АВС костинг, при бюджетуванні на основі процесного підходу об'єктом планування є операції бізнес-процесів. Розподіл планованих витрат здійснюється з урахуванням причинно-наслідкових зв'язків з використанням драйверів витрат. Для бюджетування на основі операцій зазвичай потрібно більш детальна інформація, але витрати на її формування окупаються, так як забезпечується більш глибоке розуміння того, яким чином менеджери компанії можуть ефективніше управляти майбутніми витратами.

Інтеграція концепцій традиційного бюджетування і системи збалансованих показників орієнтована на бюджетне управління на основі фінансових, кількісних і якісних індикаторів, тому при закріплення відповідальності за окремі бюджети і статті вже недостатньо формування фінансової структури управління на основі центрів фінансової відповідальності, слід переходити до організаційних структур управління на основі центрів відповідальності (відмінності центрів відповідальності від центрів фінансової відповідальності см. в параграфі 1.3). Реалізація інтегрованої концепції даного типу вимагає багатовимірного бюджетування з використанням комплексу аналітичних процедур, експертних оцінок і прогнозів.

Інтеграція концепцій традиційного бюджетування і концепції "кайдзен" відрізняється постійно вносяться невеликими додатковими змінами, які здійснюються малими кроками. Кайдзен-бюджет (японський термін), означає підхід до бюджетування, відповідно до якого передбачається постійне внесення змін до задані параметри бюджетування протягом планованого періоду. Як правило, це невеликі зміни норм витрат та інших параметрів.

приклад 8.5

На швейній фабриці заплановані підвищення продуктивності праці і зниження витрат на заробітну плату, що припадає на одну сукню, в 2013 р, виражені наступними показниками.

період

Заплановані питомі трудовитрати, руб.

Січень-квітень

13,45

Травень-серпень

13,40

Вересень-грудень

13,35

приклад 8.6

На заводі Citizen в Токіо в бюджет закладено постійне зниження витрат на 3% в рік на закуповувані матеріали. З постачальниками, які відповідають цим умовам, продовжується контракт, по крайней мере, ще на рік.

( Истопник : Homgren Ch., Foster G., Datar S. Cost accounting: a managerial emphasis. 10lh ed. New Jersey: Prentice-Hall Inc, 2000. C. 192.)

Якість бюджетування

Бюджетування - це механізм реалізації стратегії бізнесу в короткостроковій часовій перспективі. Тому якість бюджетування страждає у випадках, якщо через відсутність точно певної стратегії діяльності організації зміст бюджетів не відповідає тенденціям розвитку, бажаним темпам зростання і т.д. Реалізація завдань утруднена, якщо бюджети недостатньо ясні і докладні, якщо відсутня закріплення індивідуальної відповідальності за витрати і результати, якщо показники бюджетів недостатньо реальні. Наприклад, наслідками завищення або заниження показників бюджетів продажів є порушення ритмічності виробництва і поставок, необхідність аврального залучення позикових коштів і т.д.

Якість бюджетування також визначається структурою бюджетів, складом бюджетних статей, узгодженістю бюджетів між собою, наявністю регламентів, що містять схеми взаємозв'язків бухгалтерів, економістів і менеджерів, які беруть участь в процесі бюджетування, графіки документообігу і т.д. Особливо слід підкреслити, що ефективність інформаційного забезпечення управління підвищується, якщо на підприємстві діють в поєднанні бюджетування, облік за центрами відповідальності і нормативний облік. Якість бюджетних показників безсумнівно вище, якщо в їх основу покладено нс приблизні дані, а нормативні розрахунки. Виявлення відхилень за факторами в системі аналітичних рахунків є інформаційною базою аналізу виконання бюджетів.

Слід враховувати, що застосування підходу до бюджетування "знизу вгору" може супроводжуватися зниженням якості за рахунок навмисного завищення і заниження бюджетних показників з боку менеджерів, які беруть участь в процесі розробки бюджетів для гарантованого виконання плану. Тому працівникам корпоративного центру бюджетування слід вивчати інформацію, на основі якої лінійні менеджери роблять прогнози: огляди за рівнем продуктивності аналогічних заводів, прайс-листи постачальників, компаній-перевізників і т.д. При виявленні розбіжностей необхідно зажадати пояснень від лінійного менеджера. У разі високих ризиків навмисного спотворення конкретних бюджетних показників доцільно змінити склад оціночних показників, які використовуються для нарахування премій і бонусів. Наприклад, для оцінки діяльності персоналу виробничого цеху можна закласти показники зростання вироблення продукції з одиниці потужності, а не показники виконання бюджету за обсягом виробництва.

  • [1] Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управлінський облік. СПб .: Пітер, 2005. С. 259.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >