Процедура організації обліку за центрами відповідальності

При організації обліку за центрами відповідальності доцільно скористатися методикою, що складаються з трьох розділів: 1) принципи, мета, завдання, опис складових елементів (суб'єктів) обліку за центрами відповідальності; 2) умови (параметри), що забезпечують ефективність функціонування обліку за центрами відповідальності; 3) опис послідовності дій (кроків) і їх змісту. Процедура організації обліку за центрами відповідальності залежить від внутрішніх чинників підприємства і цілей менеджменту. Розглянемо один з можливих варіантів, що включають наступну послідовність операцій (кроків): 1) попереднє виділення центрів відповідальності; 2) виділення центрів технологічної відповідальності (попередній для кроку 4); 3) аналіз підконтрольності витрат, виручки і інших показників (попередній для кроку 4); 4) виділення центрів відповідальності з визначенням виду; 5) побудова схем взаємозв'язків центрів відповідальності як об'єкта, суб'єкта управління та партнера (попередній для кроків 6 і 12); 6) формування пакетів показників центрів відповідальності; 7) вивчення існуючої структури документообігу і внутрішньої звітності основного виробництва, допоміжного виробництва, функціональних відділів, (попередній для кроків 10 і 12); 8) вивчення стану норм і нормативів і їх вдосконалення (попередній для кроків 10 і 12); 9) забезпечення інших умов функціонування обліку за центрами відповідальності (розробка трансфертних цін на основі кроку 8, розробка робочого плану рахунків для обліку діяльності і відповідальності за виділеними ЦО, розробка кодификатора відхилень і відповідальних за них); 10) формування форм бюджетів і внутрішньофірмової звітності по ЦО (попередній для кроку 12); 11) розробка положень з обліку по ЦО; 12) організація документообігу (бюджети і звіти) як складової частини Положення з обліку за центрами відповідальності.

Кожен крок включає перелік локальних завдань, інформаційне забезпечення і процедуру виконання. Розглянемо приклади з практики впровадження обліку за центрами відповідальності на підприємствах.

Операції по виділенню ЦО і визначенню їх виду

Крок 1. Попереднє виділення центрів відповідальності. На цьому кроці формується ідеологія фінансової структури управління на основі ЦО: визначаються принципи та завдання організації обліку за центрами відповідальності, порядок узгодження стратегічних цілей бізнесу та інтересів центрів відповідальності.

Інформаційне забезпечення - результати обстеження діяльності підприємства: стратегія, загальні характеристики підприємства і його зовнішнього середовища (галузь, тип виробництва, продукція, число і розмір підрозділів, фінансова система, персонал, планування і прогнозування, управління маркетингом, покупці, постачальники та ін.), організаційна структура підприємства і його підрозділів, бізнес-процеси, існуюча система мотивації працівників підприємства, ступінь децентралізації управління. Децентралізація - це перш за все характеристика відносин між керівниками різного рівня в системі управління підприємства. Саме в цьому контексті варто розглядати сильні і слабкі сторони даного процесу. Характеристика децентралізації управління дана в параграфі 1.2. Згадаймо ще раз переваги і недоліки, що впливають на організацію обліку по ЦО. Основні переваги, що дозволяють підвищити ефективність діяльності, - це: наближеність до первинної інформації, а отже, скорочення витрат і спотворень при її передачі; підвищення своєчасності рішень; зростання професіоналізму менеджерів за рахунок так званого досвіду помилок; вивільнення сил топ-менеджерів для стратегічної діяльності. Однак необхідно пам'ятати і про недоліки децентралізації управління: можливі збитки організації в цілому від виграшу окремого підрозділу, дублювання функцій і інформаційних потоків, зниження зацікавленості в результатах діяльності підприємства, зниження лояльності до окремих його підрозділах. При організації обліку за центрами відповідальності необхідно нівелювати недоліки децентралізації через уточнення всіх підсистем подібної організації обліку. Зокрема, необхідно правильно сформувати ЦО і визначити сферу їх повноважень (з одного боку, ефективне функціонування системи внутрішньофірмового підприємництва, висока мотивація працівників ЦО можлива лише при відповідальності ЦО за підконтрольні результати [1] , а з іншого - необхідно досягати спільних цілей і завдань функціонування підприємства).

Крок 2. Виділення центрів технологічної відповідальності. Центр технологічної відповідальності - це зони підрозділи, за якими можна закріпити відповідальність менеджера за дотримання технологічних параметрів. Їх виділення необхідно не тільки для підвищення ефективності управління якістю, але також для того, щоб уточнити структуру центрів відповідальності. Зокрема, якщо вплив менеджера центру технологічної відповідальності на витрати і обсяг випуску придатної продукції істотно, то має сенс відокремити даний центр технологічної відповідальності в якості центру витрат або центру маржинальної прибутку.

Інформаційне забезпечення включає технологічні інструкції, схеми технологічного процесу, схеми матеріальних потоків, результати анкетування та інтерв'ювання працівників підприємства. Результат: 1) визначення точок технологічної відповідальності (технологічна операція або група технологічних операцій); 2) визначення посадових осіб, які відповідають технологічну відповідальність (працівники цеху, працівники інших підрозділів); 3) визначення змісту технологічної відповідальності і її персоніфікація.

Кроки 3-5. Визначення виду ЦО. Для визначення виду ЦО (ЦЗ, ЦВ, ЦП) проводиться аналіз підконтрольності витрат, виручки, прибутку з боку менеджерів проектованих центрів відповідальності. Аналізується можливість управління витратами, фактичної або умовної виручкою (внутріфірмові обороти), визначаються обсяг і зміст повноважень менеджерів. Необхідно провести такі роботи.

  • 1. Розмежувати витрати на контрольовані і нс контрольовані. Для цього: 1) слід виділити прямі витрати; 2) з'ясувати доцільність віднесення загальновиробничих непрямих витрат до ЦО в якості контрольованих. У разі підтвердження доцільності розробляється методика їх розподілу між ЦО; 3) якщо на ЦО доцільно відносити як контрольованих загальногосподарські витрати, то необхідно розробити методику їх розподілу.
  • 2. Розмежувати виручку на контрольовану і не контрольовану. Для цього слід: 1) визначити номенклатуру готової продукції та напівфабрикатів, переданих в інші цехи і на склад; 2) розробити трансфертні ціни в тому випадку, якщо необхідний вартісної вимірювач для внутрішніх розрахунків.
  • 3. Визначити доцільність обчислення прибутку за центрами відповідальності. Для прийняття рішення слід проаналізувати можливість впливу менеджерів центрів відповідальності на загальнокорпоративні витрати (наприклад, шляхом замовлення послуг юридичного управління та ін.).

На цих кроках відбувається остаточне формування та затвердження фінансової структури управління.

  • [1] Відповідальність за рівень поділу витрат, за роботу служб забезпечення може бути впорядкована не тільки за допомогою положень з обліку по ЦО, а й договорів, як якщо б внутрішній постачальник був зовнішнім. Кращим варіантом є такий ступінь децентралізації управління, який, якщо ЦО не задоволено ціною або ефективністю роботи внутрішнього постачальника, воно може вимагати заміни внутрішнього зовнішнім контрактом.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >