Оцінка діяльності центрів відповідальності

Крок 6. Формування підсистеми планово-оціночних показників діяльності центрів відповідальності. Склад і зміст пакетів показників залежить від завдань діяльності ЦО. При їх формуванні слід враховувати вид центрів відповідальності (ЦЗ, ЦВ, ЦМП або ЦП) і внутрішньовиробничі взаємозв'язки. Розглянемо приклади планових та оціночних показників, які формуються для ЦЗ та центрів виручки.

Центри витрат, як правило, виділяються на базі виробничих підрозділів, відділу закупівель, логістичних підрозділів, фінансових, кадрових і технічних служб заводоуправління. Оцінка діяльності ЦЗ може здійснюватися на основі як кількісних, так і якісних показників. Вибір основних оціночних показників ґрунтується на основних завданнях діяльності підрозділів. Так, основним завданням для сфери виробництва є забезпечення випуску продукції належної якості відповідно до планованим обсягом продажів. Наприклад, на підприємстві з виробництва ковбасної оболонки для ЦО основного виробництва при формуванні планових та оціночних показників виходять з локальних завдань: випуск високоякісних продуктів в заданих обсягах в заплановані терміни, мінімізація витрат. Відповідно до завдань виділяються основні показники: виконання плану за обсягом білкової оболонки заданого якості, виконання плану за витратами.

приклад 9.5

Показники оцінки діяльності менеджерів і фахівців центру відповідальності, сформованого на базі основного цеху підприємства з виробництва соків і нектарів: виконання виробничої програми в асортиментному розрізі (кількість), випуск продукції з заданою якістю, дотримання норм витрат. Основні показники доповнюються оцінкою ефективності виконання функцій посади. Наприклад, для оператора купаж- ного відділення ключові функції посади - це якісне приготування купажу в терміни, встановлені завданням, підтримання належного санітарного стану купажного відділення, ведення документації, дотримання режимів мийки купажного відділення; для змінного технолога - це контроль параметрів і режимів технологічного процесу, дотримання рецептур, ведення документації, контроль за дотриманням графіка мийок обладнання (машин і танків), контроль за дотриманням норм втрат сировини на купажі, випуск якісної продукції (рис. 9.4).

Схема оціночних показників центру витрат "виробничий цех"

Мал. 9.4. Схема оціночних показників центру витрат "виробничий цех"

Пакет показників по "центру витрат" на базі відділу логістики може включати: 1) дотримання норм втрат і зниження втрат (при вантажно-розвантажувальних роботах, транспортуванні, через закінчення строків давності): 2) скорочення витрат (складських, транспортних, на навантаження -разгрузку).

Пакет показників по "центру доходів" будується виходячи з завдання забезпечення продажів в максимальному обсязі з максимальною прибутковістю. Він включає абсолютні та відносні показники обсягу продажів в асортиментному розрізі; абсолютні та відносні показники прибутку і маржинального прибутку; показники дебіторської заборгованості по клієнтах, по менеджерам компанії, за асортиментом.

Розглянемо на прикладі 9.6 не тільки можливий склад показників для оцінки ЦО, а й залежність складу пакета оціночних показників центрів доходів від стратегічної мети бізнесу.

приклад 9.6

Компанія "Соки" є середнім за масштабами підприємством харчової промисловості, що здійснюють виробництво соків з концентрату. У фінансовій структурі управління виділені центри доходів в восьми регіонах країни на базі філій.

Етап 1. На 2010 р керівництво компанії оголосило стратегічною метою збільшення на 5% частки ринку в Санкт-Петербурзі, а також завоювання регіональних ринків. Динаміка прибуток не курується керівництвом. Думка генерального директора "... завоювання запланованої частки ринку, може супроводжуватися зниженням прибутку. І це мене нс турбує". Досягнення заданої мети було неможливо за допомогою збільшення обсягів продажів і активного просування продукції на ринку. Внаслідок цих причин змінюється організаційна структура управління.

Досягнення мети повинно здійснюватися головним чином силами сфери збуту, при цьому виробництво повинно забезпечити зростання обсягів продажів. У відповідності зі стратегією підприємства в структурі управління виділені центри доходу.

Етап 2. У 2011 р керівництво компанії оголосило про зміну стратегічної мети діяльності. Головним стає позитивна динаміка прибутку від продажів. Виходячи з нових цільових установок, внести зміни в систему оцінки діяльності центрів доходів.

Керівництвом підприємства було прийнято рішення в 2010 р побудувати систему оцінки діяльності центрів доходу на основі наступних показників:

  • 1) виконання плану за товарним асортиментом (далі, асортиментну планування);
  • 2) обсяг повернутих коштів (далі повертаються кошти).

У 2011 р відповідно до зміненої стратегій розвитку підприємства були додані оціночні показники:

  • 1) відхилення від середньої ціни (далі, середня ціна):
  • 2) виконання піврічного плану по прибутку (для директора з продажу, і головних менеджерів відокремлених підрозділів).

Асортиментну планування передбачає розробку асортиментного плану, в тому числі і для цілей оцінки діяльності ЦО і менеджерів, який представляє собою належним чином затверджений план на період плюс один місяць з моменту його прийняття (наприклад, до 1 січня затверджується план на лютий місяць). Для цілей оцінки і мотивації під асортиментом розуміються торгові марки молока в розрізі форматів (обсягів упаковки). Відсоток виконання асортиментного плану розраховується за формулою

Повертаються кошти являють собою суму грошових коштів, отриману від продажу соків. Цей показник обчислюється на основі даних про обсяг продажів у грошовому вираженні, розрахованому з оплати. Показник вводиться з метою стимулювання збільшення обсягу продажів продукції компанії і скорочення дебіторської заборгованості.

З метою стимулювання співробітників ЦД показник "повертаються кошти" коригується на величину простроченої дебіторської заборгованості та суми повернутої небракованной продукції від клієнтів. Розрахунок середньомісячної величини показника здійснюється шляхом фіксування сум простроченої дебіторської заборгованості три рази на місяць і обчислення середнього арифметичного значення.

Середня ціна - середньозважена ціна реалізації продукції (в розрізі торгових марок і форматів). Індикатор вводиться з метою стимулювання ефективної політики ціноутворення і укладення договорів але цінами вищими порівняно з прогнозної середньою ціною, зафіксованою в плані розвитку підприємства. Розраховується відхилення від середньої ціни. Розрахунок здійснюється за формулою

де i - формат; - Середня фактична ціна, - прогнозна середня ціна (з плану); - Фактичний обсяг продажів (у натуральному вираженні).

Введений в 2011 р для оцінки ЦД показник "Виконання плану по прибутку" є основним оцінним показником

центрів прибутку, тому методику його розрахунку розглянемо як приклад оцінки діяльності ЦП.

Залежно від завдань управління, обсягів продажів, галузевої приналежності підприємства, організаційної структури управління набір оціночних показників може варіюватися. Важливим моментом для мотивації менеджерів і персоналу центрів відповідальності є встановлення мінімально необхідної кількості оціночних показників їх діяльності. Як правило, слід вибрати не більше трьох показників.

Для центру доходу ранжування оціночних показників може виглядати наступним чином: виконання товарного плану за обсягом продажів (у натуральному вираженні); виконання плану за обсягом продажів в грошовому вираженні; виконання товарного плану за обсягом продажів (в асортиментному розрізі); зниження простроченої дебіторської заборгованості; середня ціна продажу; скорочення витрат центру відповідальності.

Приклад 9.6 (закінчення)

Можливі варіанти закріплення показників за менеджерами ЦД підприємства наведені в табл. 9.1.

Таблиця 9.1

Закріплення оціночних показників за співробітниками центру доходів "Продажі"

рівень управління

асортиментний план

Середня планова ціна

повертаються кошти

спеціальні

завдання

Обсяг відвантажень від дистриб'юторів

План але прибутку

Головний менеджер ЦД

X

X

X

X

Менеджери з продажу ЦД

X

X

Менеджер із ключових клієнтів

X

X

Менеджер з маркетингу відокремленого підрозділу

X

X

Фінансовий менеджер ЦД

X

Щоб система оцінки діяльності ЦО і стимулювання персоналу працювала ефективно, важливо встановити часткові співвідношення між окладної (постійної) і преміальної (змінної) частинами (табл. 9.2).

Таблиця 9.2

Співвідношення між постійною і змінною частинами заробітної плати для співробітників центру доходів

Посада

Співвідношення оклад / премія, %

Головний менеджер ЦД

60/40

Менеджери з продажу ЦД

50/50 (або 40/60)

Менеджери по ключовим клієнтам

50/50 (або 40/60)

Менеджер з маркетингу відокремленого підрозділу

65/35

Далі слід встановити співвідношення всередині преміальної частини між окремими компонентами системи оцінки діяльності менеджерів ЦД, а також періодичність нарахування премій і бонусів (табл. 9.3).

Потім рекомендується розробити на основі MS Excel модель, яка передбачає розрахунок заробітної плати за ідеальних умов виконання бізнес-індикаторів (100% -ве виконання плану за асортиментом, відсутність простроченої дебіторської заборгованості та повернення не бракованої продукції, перевищення фактичної середньої ціни продажу над планової). Показники моделі потім порівнюються з заробітною платою з урахуванням фактичного виконання бізнес-індикаторів за аналізований період.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >