Організація бюджетування

Для постановки бюджетування на підприємстві та забезпечення його ефективного функціонування необхідно провести ряд підготовчих робіт. Їх сукупність визначить організацію бюджетування на підприємстві.

Організація бюджетування включає наступні основні групи робіт:

  • 1) проектування та затвердження фінансової структури;
  • 2) розробка структури генерального бюджету організації;
  • 3) розробка бюджетної політики (або розділу в обліковій управлінської політики);
  • 4) розробка регламентів бюджетування.

Фінансова структура управління будується шляхом проекції обраних керівництвом підприємства центрів відповідальності на існуючу організаційну структуру управління підприємством (рис. 9.5).

Механізм формування фінансової структури управління підприємства

Мал. 9.5. Механізм формування фінансової структури управління підприємства

В результаті може бути сформована фінансова структура підприємства по одному з трьох варіантів.

  • 1. Вона ідентична організаційній структурі управління підприємством.
  • 2. У фінансовій структурі ряд організаційних ланок об'єднані (наприклад, бухгалтерія, плановий і фінансовий відділи).
  • 3. У фінансовій структурі частину ланок базової організаційної структури управління розбиті на складові (наприклад, відділ продажів може бути розбитий на кілька груп).

При побудові фінансової структури можна використовувати на підприємстві різні поєднання центрів відповідальності. Якщо на підприємстві здійснюється один вид діяльності, то частина підрозділів можна представити у вигляді центрів витрат (основні і допоміжні цехи, відділ закупівель і ін.), Частина - у вигляді центрів доходу (відділ продажів). Підприємство в цілому буде являти собою центр прибутку або центр інвестицій. В такому випадку структура центрів відповідальності набуде вигляду (рис. 9.6).

Структура видів центрів відповідальності підприємства (варіант 1)

Мал. 9.6. Структура видів центрів відповідальності підприємства (варіант 1)

Якщо підприємство здійснює три види діяльності, два з них можна представити у вигляді центрів маржинальної прибутку (ЦМП). За третього виду діяльності складно відокремлено врахувати виручку, тому він буде представлений на схемі у вигляді центру витрат (рис. 9.7). Для здійснення перших двох видів діяльності функціонують як виробничі (цехи), так і операційні підрозділи. У відділі продажів виділені два сектора, яким надається статус центру доходу.

Структура видів центрів відповідальності підприємства (варіант 2)

Мал. 9.7. Структура видів центрів відповідальності підприємства (варіант 2)

приклад 9.10

Схема фінансової структури управління підприємства легкої промисловості включає центри прибутку і центри витрат. Центри прибутку виділені на базі корпусів, що включають кілька цехів. Центри витрат - на основі окремих цехів основного і допоміжного виробництва (рис. 9.8).

Фінансова структура управління підприємством

Мал. 9.8. Фінансова структура управління підприємством

Найбільш ефективний підхід, коли фінансова структура управління на основі ЦО використовується для:

  • • бюджетування;
  • • обліку за центрами відповідальності;
  • • мотивації персоналу центрів відповідальності.

Тому дане питання розглядається не тільки в параграфі 1.2 (взаємозв'язок з організаційними структурами управління), але і в параграфі 9.2, так як він переплітається з областю обліку за центрами відповідальності.

Структурування генерального бюджету організації здійснюється з метою закріплення статей за бюджетами та повноважень по їх складанню і (або) моніторингу за відповідальними менеджерами. Розробка структури генерального бюджету організації включає роботи по формуванню класифікаторів бюджетів, бюджетних статей, накладенню видів бюджетів і бюджетних статей на організаційні ланки структури управління підприємством або фінансовою структурою. В даному випадку використовується методика матричних проекцій. Проводиться детальне опрацювання зв'язків між усіма компонентами. В результаті робіт створюється "Положення про бюджетну структурі" (рис. 9.9) і положень про конкретні бюджетах.

"Положення про бюджетну структурі" включає опис складу бюджетів, структури бюджетних статей; воно закріплює розподіл статей по бюджетах, а також фіксує повноваження по складанню і (або) виконання бюджетів за центрами фінансової відповідальності.

Положення по конкретним бюджетам деталізують інформацію попереднього положення, а також представляють в систематизованому вигляді порядок складання (можливо, і виконання) окремого бюджету. Положення по конкретним бюджетам включають формулювання мети і завдань їх складання, таблицю закріплення статей бюджету за центрами фінансової відповідальності, визначає порядок бюджетного контролю, бюджетний регламент.

Бюджетний регламент включає: 1) визначення періоду бюджетування; 2) встановлення терміну можливого коректування бюджету (наприклад, за підсумками першого місяця I кварталу коригуються планові завдання на третій місяць I кварталу і т.д.); 3) формат бюджетної таблиці; 4) схему документообігу по складанню конкретного бюджету; 5) графік документообігу із зазначенням коду і найменування документа, учасників створення документа, адреси, кількість і терміни подання документа.

Порядок формування Положення про бюджетну структурі

Мал. 9.9. Порядок формування Положення про бюджетну структурі

приклад 9.11

Тут наводяться витяги про "Положення про бюджет доходів і витрат" промислового підприємства.

затверджую

Генеральний директор

ВАТ "Світло"

А. М. Котов

___ 20 ___ г.

Положення про бюджет доходів і витрат (БДР)

Положення про бюджет доходів і витрат задає регламент і формати бюджетування доходів і витрат.

Завдання БДР:

  • • вести при обраному рівні деталізації бюджетування і аналіз прибутків (збитків) підприємства, відповідно до бюджетної політикою;
  • • забезпечувати інформаційну підтримку управління прибутком підприємства.

бюджетний контроль

Центр консолідації (наприклад, фінансовий директор) здійснює бюджетний контроль доходів і витрат за такими основними напрямками:

  • • правильність заповнення бюджетних форм;
  • • відповідність сум витрат затверджених планових лімітами;
  • • виконання бюджетного регламенту.

Відповідальні за бюджетування представляють в центр консолідації встановлені форми БДР. Центр консолідації вправі вимагати поряд з поданням встановленої форми додаткові документи:

  • • аналітичні матеріали але її складання;
  • • розшифровку окремих сум;
  • • інші матеріали, що мають відношення до бюджетування доходів і витрат.

У разі невиконання дохідної частини бюджету центр консолідації вправі скоротити видаткову частину. Рішення з даного питання приймається керівником підприємства в робочому порядку.

Рішення по надплановим витрат приймається керівником підприємства за кожним конкретним випадком таких платежів виходячи з доцільності даних витрат і факту наявності поточних активів.

бюджетний регламент

З урахуванням специфіки діяльності підприємства для ведення бюджету доходів і витрат ввести період бюджетування тривалістю 12 місяців (чотири квартали).

За підсумками першого місяця I кварталу коригуються планові значення на третій місяць 1 кварталу і II квартал.

За підсумками другого місяця I кварталу проводиться помісячна розбивка і коригування планових даних на II квартал.

За підсумками третього місяця I кварталу проводиться коригування планів на другий і третій місяць II кварталу, розбивається план на III квартал і т.д.

Бюджетна політика формується з метою вироблення та закріплення принципів формування показників бюджетних статей, методів їх оцінки, закріплення регламентів бюджетування. Бюджетна політика організації за формою аналогічна облікову політику. У ній відображаються:

  • • методи оцінки та принципи формування планової собівартості продукції;
  • • застосовувані системи калькулювання для БДР;
  • • методи оцінки та відображення майна;
  • • методи відображення дебіторської та кредиторської заборгованості;
  • • принципів планування виручки від продажів;
  • • і т.д.

Крім того, бюджетна політика регулює:

  • • склад бюджетів (у разі відсутності положення про бюджетну структурі);
  • • порядок складання бюджетів;
  • • порядок захисту бюджетних статей;
  • • порядок скорочення (доповнення) бюджетних статей;
  • • порядок координації у виконанні бюджетів;
  • • ін.

Що ж таке "рівень захисту статей?". Описуються можливі ключові причини відхилень від бюджетів і перераховуються відповідно до них можливі наслідки із зазначенням дій конкретної посадової особи. Наприклад, виникло судовий розгляд. Воно призведе до підвищення витрат з усіма наслідками, що випливають. Керівництво до дії у бюджетній політиці може передбачати, наприклад: "виконати в разі, якщо доходи даного звітного періоду більше певної величини (в разі впливу на бюджет доходів і витрат)" і "залишок грошових коштів більше суми Ν".

У разі, якщо використовується підхід до складання бюджетів за допомогою бухгалтерських проводок "про майбутнє" в бюджетній політиці формується спеціальний робочий план рахунків.

В організаційно-технічному розділі в обліковій політиці формується спеціальний регламент, пов'язаний з бюджетуванням. Процедурні регламенти бюджетування включають визначення тимчасового періоду (горизонту) бюджетування, процедури планування та бюджетування, формати бюджетів, програму дій "хто? Коли? Що? В якій формі? Кому? На підставі чого? Що повинен представити? Від кого? Що повинен зробити з отриманою інформацією? ".

Внутрішньо обертів

При консолідації бюджетів (особливо в умовах холдингів) виникають операції з передачі внутрішньофірмових доходів і витрат. Тобто при плануванні діяльності організації в цілому, так само як і при бухгалтерському обліку, потрібно виключити внутрішні обороти з метою уникнення подвійного рахунку. Розглянемо ситуацію, типову для будь-якого промислового підприємства: ремонтно-механічний цех надає послуги цехам основного виробництва по ремонту та планово-попереджувальному обслуговування обладнання. В цьому випадку всередині центру фінансової відповідальності "Ремонтно-механічний цех" витрати з надання послуг враховуються в загальному порядку. У центрі фінансової відповідальності "Основний цех" при формуванні бюджету даного ЦО витрати за статтею "Послуги допоміжних підрозділів" будуть показані, але при складанні бюджету наступного рівня, наприклад бюджету служби виробництва в цілому, вони повинні бути виключені з розрахунку.

Розподіл функцій

У великих компаніях для процесів складання і моніторингу виконання бюджетів формується бюджетний комітет - колегіальний орган, що складається з представників всіх центрів відповідальності, для яких розробляються самостійні бюджети. Також в бюджетний комітет входять представники керівництва підприємства. Основні функції бюджетного комітету: трансформація стратегічних бюджетів в операційні бюджети; твердження операційних, фінансових бюджетів і їх консолідація в генеральний бюджет; розгляд звітів про виконання бюджетів; аналіз причин відхилень; вирішення конфліктних ситуацій, що виникають в процесі виконання бюджету; організація робочих нарад.

Бюджетний комітет розглядає питання розподілу відповідальності менеджерів у випадках, коли будь-яка область виявиться в сфері їх спільної відповідальності, реальні або завищені нормативи; наскільки правильно розподілені загальні витрати декількох центрів відповідальності, розподіл загальнокорпоративних витрат між центрами прибутку, врегулювання договірних трансфертних цін та інші питання. Взаємодія між різними учасниками бюджетного комітету здійснює координатор - один із співробітників підрозділу, що веде управлінський облік.

Для координації робіт по складанню і моніторингу бюджетів Дж. Шим і Дж. Сігел рекомендують контрольну таблицю (табл. 9.8).

Таблиця 9.8

контрольна таблиця

показник

відповідальний

Дата за планом

дата виконання

Визначити загальні цілі

Визначити завдання підрозділів

оцінити:

потреби в коштах

потреби в персоналі

об'єм продажу

інше

Сформувати бюджети:

продажу

виробництво

основні матеріали

інше

Бюджет руху грошових коштів

бюджет балансу

бюджет капіталовкладень

Бюджет по НДДКР

Сформувати бюджети підрозділів і консолідований бюджет

Перевірити бюджети і підготувати необхідні зміни

Скласти періодичні звіти щодо виконання бюджету

Визначити відхилення між запланованими і фактичними показниками

Підготувати рекомендації щодо поліпшення наступних бюджетів

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >