Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Комерційна діяльність
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Технологія перспективного планування

Вона являє собою корпоративний документ, де прописані етапи ринкового участі з виділенням перспективи розвитку компанії, тактика реалізації з розвитку фірми і конкурентоспроможність щодо інших учасників товарообмінного процесу. Технологія внутрішньофірмовогопланування приведена на рис. 3.1.

Налагоджена стратегічне і поточне планування забезпечує ефективне функціонування будь-якої компанії з урахуванням факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, її високий комерційний успіх і ринкову стійкість. Своєчасне внутрі фірмове планування забезпечує розвиток і результативність комерційної діяльності. Недооцінка цього чинника на практиці, як правило, призводить до втрати іміджу комерційної фірми, її орієнтації на ринку, до погіршення якості обслуговування реального сектора.

Систему довгострокового планування застосовує більшість зарубіжних фірм, корпорацій і компаній. Наприклад, в Японії 70-80% найбільших фірм через кожні шість місяців вносять корективи в перспективне планування з урахуванням резервів диверсифікації та ресурсного потенціалу. У великих російських торгово-посередницьких фірмах в останні роки також значно розширюється практика перспективного внутрішньофірмового планування.

Процес стратегічного планування включає в себе вивчення минулого практичного досвіду, теоретичне

Технологія внутрішньофірмовогопланування

Мал. 3.1. Технологія внутрішньофірмовогопланування

обгрунтування і систему розрахунків для прийняття стратегічних рішень на майбутнє.

Стратегічне планування

Це багаторазовий процес розробки концепції розвитку фірми, формування для неї місії, яка визначає довгострокову орієнтацію комерційної діяльності з метою завоювання високого іміджу і стабільності на ринку. Як правило, перспективні плани розробляються тільки на вищому рівні ієрархії управління фірми і є основним документом стратегічного розвитку на термін від п'яти і більше років, що виражає таким чином основний зміст середньострокового і довгострокового планування.

Стратегічний план - це, перш за все, визначення основних шляхів досягнення поставленої мети виходячи з реальних можливостей фірми. Розробка стратегічного плану включає в себе наступні елементи:

  • • підготовку керівництвом вказівок по організації стратегічного планування;
  • • розробку кожним внутрішнім підрозділом фірми пропозицій щодо формування стратегічного плану;
  • • узагальнення отриманих пропозицій;
  • • ретельне обгрунтування основних стратегічних цілей та комерційної політики;
  • • створення єдиного перспективного плану з виділенням річних завдань і цілей.

При стратегічному плануванні важливу роль відіграє визначення місії фірми , тобто комплексу цілей, що містять як внутрішні, так і зовнішні орієнтири, заради яких і функціонує фірма. Місія підприємства - обгрунтування філософії його поведінки на ринку, його імідж, економічна і соціальна відповідальність перед партнерами, а також перед суспільством в цілому за отримані результати.

Головна мета стратегічного планування полягає у виборі фірмою найбільш ефективних напрямків і режимів діяльності для отримання максимальних результатів при мінімальних сукупних витратах. Мета формується з урахуванням конкретних умов і факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Вона повинна бути обґрунтована чітко сформульованої місією фірми, тобто вибором найбільш оптимальних шляхів проникнення на ринок, диверсифікаційних напрямків комерційно-посередницької діяльності, основних варіантів рішень щодо утримання та збільшення фірмової частки на ринку з проектованими доходами.

Перший етап внутрішньофірмовогопланування, на якому відбувається формування стратегічних цілей розвитку, досить дорогий і трудомісткий. Саме на ньому вирішуються проблеми створення єдиного банку інформаційних даних, що включає достовірні відомості про стан ринкової інфраструктури, кількості реальних і потенційних постачальників, економічних, науково-технічних і якісних показниках продукції, що випускається, інформацію про послуги і фірми - конкурентах на внутрішньому і зовнішньому ринках збуту.

На другому етапі відбувається створення єдиного банку інформаційних даних, що включає достовірні відомості про стан ринкового середовища, інфраструктурної забезпеченості компанії, її ресурсного потенціалу, економічних, науково-технічних в якісних показниках продукції, що випускається, послуг і рівні конкуренції. Аналіз і оцінка ринкового середовища здійснюються з урахуванням реальних можливостей компанії, без яких комерційного успіху досягти не вдасться. Оцінка внутрішнього середовища компанії включає в себе визначення моделі менеджменту, грошові кошти, основні фонди, оборотні кошти, також ресурсний, інвестиційний, інтелектуальний і ринковий потенціали компанії. При цьому необхідно враховувати і фактори ділового середовища, в якому функціонує компанія, такі як постачальники, акціонери, конкуренти, партнери по просуванню продукту, посередники, цільові аудиторії споживачів. Саме на даному етапі відбуваються розробка та обґрунтування корпоративної стратегії ринкової участі.

При великомасштабних обсягах діяльності, які обіцяють значний прибуток, попередня розробка перспективного плану, тобто формування стратегії розвитку бізнесу з обґрунтуванням задуму і забезпеченням надійності одержуваних результатів, є основним фактором досягнення комерційного успіху фірми.

На даному етапі вибирають кращу стратегію ринкового участі. На ньому повинні бути вирішені проблеми, пов'язані з точним прогнозуванням ринку збуту, його кон'юнктури, конкурентів, інвесторів. Це дозволить фірмі своєчасно створити привабливий портфель замовлень відповідно до поточних і перспективних прогнозом ціноутворення, тобто факторами цінової політики і конкуренції. При цьому створюється реальна перспектива формування інвестиційного портфеля фірми з чітким визначенням часток і пропорцій прямих і портфельних інвестицій, а також кола інвесторів, що дозволяють забезпечити фірмі фінансову стійкість.

Перспективу розвитку компанії визначають корпоративні стратегії, які визначаються в результаті розробки портфельних і конкурентних стратегій, стратегій зростання. Управління на корпоративному рівні передбачає ранжування стратегічних завдань з виділенням пріоритетних напрямків їх вирішення.

Стратегія (від лат. Strategia) - комплекс базових рішень, принципів, здібностей керівництва, спрямованих на досягнення ключової мети. Стратегія комерції як загальний всебічний план досягнення мети включає в себе форми, методи і способи оцінки ринкової участі компанії. Інструментом корпоративних стратегій є стратегічні матриці, що відображають моделі ринкової участі.

Стратегічна матриця - це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з використанням системи координат, що відображає кількісні і якісні характеристики ознак. Серед величезної кількості корпоративних стратегій основними є портфельні, стратегії зростання і конкурентні стратегії.

Портфельні стратегії - це сукупний портфель, що включає в себе планово-управлінські рішення щодо перерозподілу корпоративних ресурсів між структурними підрозділами компанії для обгрунтування вигідних сегментів ринку і потенційних можливостей для кожної господарської одиниці. Головне в портфельних стратегіях - цільова орієнтація на ринковий попит і комплексність планово-управлінських рішень по перспективному розвитку компанії. В основі розробки портфельних стратегій використовується цільовий підхід, що припускає єдність складових його блоків: наукових розробок → виробництва → реалізації → сервісного обслуговування.

Портфельні стратегії націлені на систему управління комерцією з позиції формування попиту для збільшення ринкової частки і своєчасного задоволення виникаючих потреб. В кінцевому рахунку, вони спрямовані на створення вигідного господарського портфеля корпорації.

Для розробки портфельних стратегій використовують матрицю, розроблену БКГ (Бостонської консультаційної групою (Boston Consulting Group)), з включенням в неї аналізу господарського портфеля фірми, що має самостійні стратегічні господарські одиниці (СГО), що несуть повну відповідальність за свою діяльність перед керівництвом.

Аналіз матриці БКГ дозволяє виробити планово-управлінські рішення щодо збільшення частки на ринку і отримання конкурентних переваг для кожної СГО компанії. Матриця БКГ приведена на рис. 3.2.

Дана двомірна матриця використовується в основному для оцінки стратегічних зон розвитку і потреб

матриця БКГ

Мал. 3.2. матриця БКГ

в інвестиціях, необхідних для еволюції структурних підрозділів компанії.

По осі X враховується частка на ринку як питома вага продукції підприємства по відношенню до найбільш небезпечного конкурента.

По осі Y враховуються темпи зростання попиту як результат фактичних продажів товару в конкретному цільовому сегменті. У кожному з чотирьох квадрантів описується різна ситуація, що вимагає окремого підходу з точки зору як капіталовкладень, так і вироблення ринкової стратегії: зірки, дійної корови, важкої дитини і собаки. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні грошові кошти, та зон, що забезпечують довгострокові інтереси підприємства.

Так, квадрант "Зірка" відображає лідируюче положення стратегічної господарської одиниці з високими темпами попиту і ринковою часткою. У квадраті "Дійна корова" передбачено міцне фінансове становище, але з низькими темпами попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора і забезпечує ресурсами "Зірку" і "Важкого дитини". Зона "Важка дитина" має високі темпи попиту і низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, підрозділ завжди може перейти в зону "Зірка" і збільшити обсяги продажів. Зона "Собака" з низькими темпами зростання попиту і ринковою часткою малоперспективна. Як правило, вона не обіцяє перспективного розвитку і від неї треба вчасно позбуватися.

Результатом портфельного аналізу є правильний перерозподіл корпоративних ресурсів і генерація перспективних стратегій.

Перевага матриці БКГ укладено в її наочності і кількісно вимірюваних показниках, які можна регулювати. Недоліком даної матриці є обмеженість кола показників. До того ж висновки з аналізу портфеля дозволяють скласти загальне уявлення і вимагають подальших уточнень, пов'язаних з непередбачуваністю ринкових ситуацій, витратами на маркетинг, впливом макропоказників економіки в цілому.

Велике значення в перспективному плануванні відводиться стратегіям зростання , при яких рівень короткочасних і довгострокових цілей кожного року значно збільшується щодо показників попереднього року. На практиці в основі розробки стратегії зростання використовують матрицю І. Ансоффа. Ще в 50-х рр. XX ст. американський економіст І. Ансофф розробив матрицю зростання компанії з урахуванням корпоративних можливостей і з включенням в неї сукупних характеристик ринку і товару па ньому.

Матриця І. Ансоффа визначає можливості зростання компанії з урахуванням нових товарів і ринків щодо вже наявних (рис. 3.3).

Зростання підприємства - це прояв його соціально-ділової активності в результаті інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів, інтегрованої еволюції в рамках вертикальної і горизонтальної інтеграції і диверсифікації - освоєння нових сфер діяльності. Іншими словами, стратегії зростання позначають чіткі орієнтири

Матриця І. Ансоффа

Мал. 3.3. Матриця І. Ансоффа

поступального розвитку фірми за рахунок різних напрямів диверсифікації і інтеграції в рамках інтегрованого розвитку з урахуванням вимог ринку і реальних можливостей компанії.

Залежно від гнучкого поєднання різних видів товару і ринку були запропоновані наступні стратегії.

  • 1. Стратегія проникнення на ринок (старий товар на наявному ринку). Цю стратегію можна оточити за величиною обсягу продажів і ймовірності ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні з метою залучення потенційних споживачів, створення конкурентних переваг, стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу.
  • 2. Стратегія розвитку ринку (старий товар на новому ринку). Дана стратегія передбачає маркетингові зусилля з просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мерчандайзингу, створення нової надійної системи дистрибуції.
  • 3. Стратегія розвитку товару (новий товар на старому ринку). Просування нового товару па вже існуючий ринок пов'язано з високим ризиком і вимагає значних витрат на проникнення на традиційний ринок, організацію презентації, демонстрацію нового вироби, ретельні консультації і переконливу рекламу.
  • 4. Стратегія диверсифікації (новий товар на новому ринку). Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень в області інноваційних товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на новинку, можливої ринкової частки і рівня ризику напрямки маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіях покупців.

Наслідки реалізації корпоративних стратегій прямо впливають на результати роботи корпорації в цілому. Іншими словами, хороші кінцеві результати комерції відображають рівень менеджменту, правильність обраних стратегій і тактики поведінки компанії на ринку.

Серед корпоративних стратегій велике значення мають конкурентні стратегії, що застосовуються з метою формування механізму суперництва між учасниками ринку за більш вигідні умови продажу товарів, послуг для захоплення його максимальної частки і отримання прибутку в цільовому сегменті збуту.

Вибір конкурентної стратегії обумовлений, з одного боку, конкурентним середовищем, з іншого - конкурентною позицією, що відбиває реальний стан і можливості фірми. Конкурентне середовище - ринок, на якому незалежні продавці вільно змагаються за право продажу в умовах постійної загрози появи нових конкурентів, товарів і послуг. Конкурентна позиція - порівняльна характеристика основних параметрів фірми щодо лідируючого конкурента. Конкурентна позиція може бути домінуючою, сильною, сприятливою, надійної, слабкою, нежиттєздатною.

Конкуренцію на ринку визначають загрози появи нових конкурентів і їх товарів; незадоволеності споживачів ціною, якістю обслуговування, постачальників в результаті збільшення відпускних цін, збоїв в постачаннях устаткування, матеріальних ресурсів, комплектуючих, непередбачених замін на аналоги нижчої якості; використання конкурентами нецінових факторів, пов'язаних з підвищенням якості, сервісу, обслуговування, доставки, стимулювання збуту.

Для подолання численних загроз важливо розробити конкурентну стратегію ринкового участі. Обрана стратегія поведінки на ринку повинна орієнтувати компанію на отримання конкретних переваг щодо основних конкурентів. Для цього використовують матрицю Майкла Портера, наведену на рис. 3.4.

У матриці М. Портера найважливішими змінними є конкурентна перевага і сфера конкуренції.

Конкурентні переваги визначаються за рахунок низьких сукупних витрат і різних напрямків диференціації. Низькі витрати відбивають здатність компанії розробляти, виробляти і продавати товар з меншими витратами, ніж у конкурентів і, відповідно, отримувати більш високі доходи. Прикладом можуть служити корейські фірми, що випускають недорогу відеотехніку, напівпровідникові прилади з дуже низькими сукупними витратами за рахунок використання низькооплачуваної робочої сили.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальними і високоякісними товарами з особливими споживчими властивостями. Прикладом можуть служити швейцарські стоматологічні компанії, які, використовуючи новітні технології, препарати, можуть встановлювати максимальні ціни за високу якість лікування, протезування і сервісного обслуговування.

Інша змінна величина - сфера конкуренції, широка мета якої полягає в охопленні ринків збуту в багатьох країнах світу, а вузька - в зосередженні комерційних

Матриця Майкла Портера

Мал. 3.4. Матриця Майкла Портера

зусиль на певному сегменті національного ринку. Прикладом організацій, що переслідують широку мету, можуть бути компанії "Філіпс" ( Philips), "Деу" (Daewoo), "Бош" (Bosch) і багато інших, які успішно конкурують з усього світу, реалізуючи величезний діапазон товарів радіоелектроніки та побутової техніки.

Стратегії, наведені в чотирьох квадрантах матриці М. Портера, доцільно використовувати в гнучкому поєднанні один з одним. Основу кожної з них складають маркетингові дослідження стану ринків збуту, оцінки конкурентних переваг з урахуванням запитів споживачів за технічними параметрами, ціною, якістю, сервісу, упаковці та дизайну.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах передбачає зниження повних витрат на закупівлю матеріальних ресурсів, виробництво і реалізацію товарів, послуг. Але на практиці не можна захоплюватися економією, так як виникає ризик втратити довіру покупців. Так, наприклад, в 2000-х рр. окремі китайські компанії втратили довіру покупців до дешевих видів верхнього одягу через низьку якість. Але вже до 2005 р вони змогли відновити довіру, яка похитнулася за рахунок досить високої якості.

Зосередження на оптимальному рівні витрат передбачає мінімізацію витрат до оптимального рівня, що дозволяє досягти максимальних обсягів виробництва якісних і добротних товарів, послуг. При цьому використовуються вигідні території з привабливими кліматичними умовами, пільговим оподаткуванням, досить високим рівнем забезпеченості клієнтів.

Для стратегії диференціації головне не витрати, а випуск різноманітних унікальних товарів, послуг з урахуванням незадоволеного попиту клієнтів. Ця стратегія, як правило, використовується великими компаніями, що мають міцне становище па ринку, товари і послуги яких, будучи елементами престижу, завжди реалізуються за високими цінами.

Сфокусована диференціація - це стратегія, головною метою якої є забезпечення споживачів товарами і послугами, що найбільше відповідають їхнім смакам і вимогам. Ключова роль відводиться маркетингу. Увага акцентується на споживчої корисності, гарантії високої якості. Так, наприклад, компанія "Філіпс" зосередила свої зусилля в 1990-х рр. на випуск нової моделі електрочайника з фільтром. Це дозволило їй вже до 2000 р збільшити продажі на 25%, підвищити якість води і в цілому посилити конкурентні позиції по реалізації електрочайників в 60 країнах світу.

Отже, менеджмент компанії повинен здійснювати своєчасну оцінку конкурентного становища на ринку. Вкрай важливо при виборі конкурентної стратегії дати об'єктивну оцінку ситуації, що структурі управління, внутрішнього мікроклімату в трудовому колективі і можливостям встановлення потрібних комунікативних зв'язків з інвесторами, представниками владних і законодавчих структур за рахунок ефективного та своєчасного використання комунікаційних каналів і ЗМІ.

На заключних етапах впровадження технології ПФД обрана стратегія ринкового участі повинна бути реалізована за рахунок чіткого використання тактичних і операційних механізмів планування та організації контролю за його виконанням. Саме на цих етапах вирішуються проблеми формування іміджу фірми, зростання її популярності, авторитету в суспільстві. На них виконуються своєчасні коректування поступального розвитку фірми на ринку, а іноді і вирішуються питання банкрутства.

Добре відомо, що ніякі плани і програми не зможуть реалізуватися без добре організованого контролю. Оцінка результатів програми маркетингових зусиль є дзеркальним відображенням завойованого іміджу, положення компанії в суспільстві, її популярності.

Контроль - процес кількісної та якісної оцінки і зіставлення фактичних результатів маркетингових зусиль із запланованими. Маркетинговий контролінг - це складний управлінський процес спостереження, перевірки, обліку та аналізу для коригування планово-управлінських рішень з метою досягнення ефективного результату маркетингової діяльності. У маркетингу використовують як зовнішній - оцінку результатів маркетингу із залученням незалежних експертів, так і внутрішній аудит, вироблений власними силами ревізійної служби. Недолік внутрішнього аудиту полягає в його обмежених можливостях здійснювати масштабні перевірки, а головне - в присутності можливого суб'єктивізму і відсутності об'єктивної оцінки.

Комплексний моніторинг роботи, виконаної на всіх попередніх етапах, передбачає системну оцінку кожного кроку алгоритму в рамках фірмового планування.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук