Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Комерційна діяльність
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Бізнес-план - системний документ ринкової стійкості

Обраний інноваційний шлях розвитку, глобалізація комерційних зв'язків з присутністю іноземного капіталу, дотримання міжнародних стандартів ISO-9000 і інші новоутворення в країні настійно вимагають практичного освоєння технологій бізнес-планування.

Бізнес-план - системний документ, розроблений на базі комплексної оцінки ринкової ситуації для реалізації місії компанії в цілях підвищення фінансової стійкості, обгрунтування нового підприємництва, отримання вигідних кредитів, залучення висококласних фахівців.

Бізнес-план (БП) допомагає підприємцю вирішити завдання, пов'язані з підвищенням фінансової стійкості, в результаті обґрунтування цільових ринків збуту, розробки стратегії і тактики комерції, комплексної оцінки реальних можливостей успішного просування корпоративного продукту, послуги.

На практиці підприємництва потреба в БП виникає при:

  • 1) пошуку інвесторів для отримання кредитів під відкриття нової справи;
  • 2) обґрунтуванні пропозицій щодо приватизації державних підприємств;
  • 3) використання диверсифікації відповідно до вертикальної або горизонтальною інтеграцією з партнерами;
  • 4) складанні проспектів, емісії цінних паперів (акцій і облігацій);
  • 5) вихід на зовнішні ринки збуту з залученням іноземних інвестицій.

Бізнес-план може бути розрахований на перспективу (на термін від двох і більше років) або операційним (на період менше року), призначеним для виконання окремих комерційних операцій. У першому випадку показники комерційного розвитку розписуються по роках в поквартальною розбивці (а при можливості навіть в місячному розрізі), і тільки починаючи з третього року можна обмежитися річними показниками. Операційне планування передбачає розробку бізнес-операції на термін менше року і включає в себе обгрунтування показників використання трудових, кадрових і виробничих ресурсів в місячному, добовому і погодинному варіантах в рамках короткострокових операцій і комерційних угод.

Добре розроблений БП допомагає компанії рости, завойовувати нові позиції на ринку, де вона функціонує, отримувати інвестиції і кредитні ресурси, складати перспективні плани свого розвитку, впроваджувати концепції виробництва нових товарів (послуг) і вибирати раціональні способи їх реалізації.

Інвестори висувають такі вимоги до розробки бізнес-плану:

  • 1) визначення інвестиційної ефективності проекту в порівнянні з безризиковою ринковою ставкою позичкового відсотка;
  • 2) виявлення того, як в новому бізнес-проекті враховані комерційні ризики;
  • 3) визначення того, наскільки ємним (за потребою і платоспроможному попиту), вигідним в.о. кон'юнктурі, перспективним і доступним для освоєння є ринок збуту новинки;
  • 4) з'ясування того, розглянуто чи питання формування портфеля замовлень на стадії розробки і здійснення пробного маркетингу;
  • 5) визначення привабливості інноваційної ідеї (її ціни, якості, відповідності модним тенденціям, обсягу пропозиції, системи обслуговування, надійності руху товару);
  • 6) виявлення найближчих перспектив фінансового стану бізнес-ідеї і реальні можливості отримання прибутку в доступному для огляду майбутньому.

Бізнес-план є документом, з яким постійно працюють: він систематично оновлюється, у нього вносяться зміни, пов'язані як зі змінами, що відбуваються всередині компанії, так і з трансформаціями на ринку і в економіці країни в цілому. Основу розробки БП становить внутрішньофірмовий і макроекономічний аналіз. Дані види аналізу, як правило, проводить кожна фірма, хоча можливості підготовки таких документів можуть бути різні: дрібне підприємство для розробки бізнес-плану може залучати фахівців консалтингових організацій; представники великого і середнього бізнесу співпрацюють з аналітичними центрами, маркетинговими і науково-дослідними інститутами. Окремі підприємці виконують цю аналітичну роботу самостійно за рахунок проведення SWОТ-аналізу виробничо-господарської та комерційної діяльності, метою якого є виділення її слабких і сильних сторін, оцінки загроз і переваг в порівнянні з іншими аналогічними фірмами. З використанням конкретних фінансових, техніко-економічних і організаційних механізмів формулюються конкретні завдання реалізації бізнес-проекту. Конструктивний внесок в БП може внести аналітична оцінка передового досвіду в рамках бенчмаркінгу кращих фірм і компаній, що виробляють аналогічний товар або пропонує подібні послуги.

Базуючись на загальній концепції розвитку, БП є одним з основних документів, що визначають ринкову стратегію функціонування компанії. Він виконує певні завдання, основними з яких є:

  • • обґрунтування економічної доцільності напрямків бізнес-проекту;
  • • системний аналіз і розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності;
  • • визначення вигідного джерела фінансування обраної стратегії маркетингу;
  • • забезпечення висококласною командою фахівців, зацікавлених в успішній реалізації плану.

Для вирішення перерахованих завдань необхідне виконання наступних функцій:

  • 1) вибір найбільш оптимальної стратегії реалізації бізнес-ідеї та деталізація основних її компонентів;
  • 2) розробка тактики і технології створення новинки, послуги;
  • 3) отримання інвестицій і банківського кредиту;
  • 4) оцінка наукового, технічного, виробничого, інтелектуального, ресурсного потенціалу фірми і виявлення прихованих резервів;
  • 5) розробка плану антикризового управління з метою своєчасної профілактики можливих ризиків в процесі ринкової взаємодії з інвесторами і представниками владних структур;
  • 6) оцінка результатів і контроль за ходом розробки та реалізації БП відповідно до прийнятої стратегії.

Цільова складова бізнес-плану - концентрування фінансових ресурсів для вирішення стратегічних завдань ринкової участі, спрямованих на збільшення капіталу фірми.

Практика розвитку ринкових відносин в Росії свідчить про наявність численних моделей розробки бізнес-планів, в тому числі для оцінки ринкового потенціалу фірми, її стійкості щодо основних конкурентів.

Бізнес-плани бувають різного формату і призначення. Зміст, структура і обсяг бізнес-плану визначаються метою його складання, специфікою виду діяльності, розмірами підприємства і пропонованого ринку збуту, наявністю конкурентів. Особливо важливо виділити цільові сегменти ринку і провідних конкурентів, які можуть бути винесені в окремий розділ плану для більш докладного вивчення.

Ключовими складовими кожного бізнес-плану є три М: management, marketing, money. Розділи, пов'язані з управлінням, маркетингом і фінансуванням проекту, проілюстровані на рис. 3.5. Інші розділи можуть змінюватися в залежності від специфіки діяльності фірми і особливостей проекту.

Орієнтовна структура бізнес-плану включає в себе наступні розділи: резюме, загальний розділ (характеристика товару, послуги), ринки збуту, план маркетингу, організаційний план, план виробництва, конкуренція на ринках збуту, оцінка ризику і страхування, фінансовий план.

Технологія розробки орієнтовного бізнес-плану представлена ​​на рис. 3.6.

Перший розділ являє собою резюме, тобто основні цілі та напрямки комерційної діяльності в області організації і створення інноваційного продукту, послуги

Ключові складові бізнес-плану

Мал. 3.5. Ключові складові бізнес-плану

Технологія розробки орієнтовного бізнес-плану

Мал. 3.6. Технологія розробки орієнтовного бізнес-плану

з виділенням новизни пропонованих товарів, робіт і відмінності їх від конкурентів.

Цей розділ готується на одній-двох сторінках з загальними відомостями про обсяги продажів, виручці і сукупних витратах фірми. Резюме в стислому вигляді містить інформацію, що включає в себе відмінні ознаки пропонованого товару і його функціональні переваги щодо традиційних видів; джерела покриття потреби в матеріальних і фінансових ресурсах; основні конкуренти фірми; плановані сукупні витрати на виробництво товару, послуги; обсяги продажів товарів в прогнозному періоді; очікувана виручка від продажів; рівень прибутковості інвестицій даного бізнес-проекту; конкретний термін, після закінчення якого гарантується повернення позикових коштів. Додатково до цієї інформації треба розповісти про можливості фірми, а також навести дані про її створення і реєстрації, формі власності, статутному фонді, структурі капіталу, описати характерні умови роботи, привести контактні телефони керівництва.

Загальний розділ присвячується докладного опису пропонованих товарів, видів послуг і окремих запланованих робіт. Тут має бути представлено наочне зображення товару або продукції з докладною інформацією про його новизну, а також про те, які саме потреби він зможе задовольняти. Дуже важливо детально описати техніко-економічні та якісні характеристики товару, а також показати, ніж пропонована продукція краще конкурентних аналогів. Позитивну роль може зіграти наявність комплексу передпродажних, продажних і післяпродажних послуг.

У розділі "Ринки збуту" описується привабливість бізнес-проекту з урахуванням потенційного попиту в цільових сегментах збуту. Відомо, що всі технологічні можливості виявляються марними, якщо на них немає ринкового попиту. Тому вивчення місткості ринку, його кон'юнктури, потенційного попиту - одна з головних проблем нового бізнесу. Невдачі більшості з провалилися комерційних проектів були пов'язані саме зі слабким вивченням ринку і з переоцінкою його потенційної ємності. Традиційний процес дослідження ринку включає в себе визначення його основних показників (частка ринку, ємність, кон'юнктура) з урахуванням ринкових тенденцій і закономірностей, аналіз отриманих даних і гнучке їх використання в процесі внутріфірмового планування.

Оцінка потенційної ємності ринку, тобто загальної вартості товарів, які покупці певного регіону можуть придбати, скажімо, за місяць чи за рік, залежить від багатьох факторів: соціальних, національних, культурних, кліматичних, а головне - економічних, в тому числі від рівня доходів потенційних покупців, структури їх витрат, темпів інфляції, наявності раніше куплених товарів аналогічного чи подібного призначення і т.д. Не менш важливо при цьому дати оцінку частки ринку щодо інших гравців цільового сегмента. Її результати будуть характеризувати можливі обсяги збуту. Вони визначаються натуральним і вартісними показниками реалізованих або потенційно реалізованих товарів протягом певного періоду.

Дослідження ринку має дати чіткі відповіді на питання про те, що купують клієнти, за якою ціною, хто купує цей товар, чому він це робить, коли і де купує, як і яким чином здійснюється купівля.

Четвертий розділ "План маркетингу" повинен бути змістовним, корисним і переконливим. У ньому важливо дати об'єктивну оцінку стану ринку. Необхідно чітко визначити коло реальних і потенційних покупців, розміри і стабільність товарної ніші. Необхідно також намітити конструктивні кроки щодо зниження або підвищення відпускної ціни, збільшення швидкості поставки товарів і послуг, надання споживачам різних за величиною партій товарів аж до роздрібних і прийняти багато інших заходів в галузі використання факторів нецінової конкуренції.

Основні завдання розділу полягають в тому, щоб розробити план проникнення в нові сегменти збуту, привернути увагу потенційних споживачів і створити привабливим портфель замовлень, сформувати популярний асортимент товарів і послуг, розробити план мас-медіа з використанням інструментів ЗМІ, паблік рілейшнз, реклами, ярмарково-виставкового бізнесу і інтерактивного маркетингу.

При визначенні відпускної ціни необхідно пам'ятати, що вона повинна покривати всі витрати, одночасно бути доступною для покупців і може бути дещо завищеною у випадках, якщо дозволяє конкурентне середовище або характеристики одиничності, неповторності і популярності пропонованих товарів, робіт, послуг.

На думку англійського економіста Шона Армстронга, даний розділ плану повинен бути сфокусованим на реалізації глобальної мети з чіткою орієнтацією і послідовним урахуванням сукупних механізмів - "П'яти Пі" і "Чотирьох Сі" [1] .

Система "П'ять Пі", назва якої складається з перших букв англійських слів: Products, Price, Place, Promotion, Public policy, тобто продукти, ціна, місцезнаходження, просування і урядова політика, нагадує, що без урахування цих п'яти основних факторів в бізнесі представлений розділ не може бути конструктивним і результативним.

Механізм "Чотирьох Сі" пропонує враховувати в даному розділі планування такі фактори, як: Customers, Company, Channels, Competition, тобто клієнти, коло партнерів - юридичних осіб, канали з системним обгрунтуванням маршрутів просування вантажів і їх основних учасників, конкуренти з обов'язковим виділенням із загального їх числа основних і проведенням аналітичної оцінки впливу на конкурентоспроможність.

Цей план повинен показати, чому клієнти будуть купувати дану продукцію. Якщо при оцінці обсягів збуту не наводяться всі найдрібніші подробиці того, як він буде досягнутий, то це неминуче викличе недовіру потенційного інвестора. Частиною даного розділу може бути системний документ - план проникнення в новий сегмент, представлений на рис. 3.7.

П'ятий розділ - "Організаційний план". Розробка організаційного плану є основоположною при реалізації наміченої стратегії ринкової участі фірми. Один з найважливіших моментів, який треба досить докладно висвітлити, - це організаційна форма управління, з якої повинно бути чітко видно, хто і чим буде займатися, як всі служби і підрозділи стануть взаємодіяти між собою, який буде пропонується система контролю і координації їх діяльності.

Головне при цьому - передбачити таке організаційну побудову фірми, яке дозволило б виключити зайві дублюючі ланки, зробило б структуру гнучкої, здатної легко адаптуватися до ринкових змін. Після оптимізації організаційної структури управління не менше важлива оцінка основних функцій, прав і обов'язків кожного виконавця окремо відповідно до його рівнем компетенції.

У розділі "План виробництва" повинні бути описані всі виробничі або інші робочі процеси, що відбуваються на фірмі, розглянуті питання, пов'язані з приміщеннями, які займає підприємство, технологією виробництва, обладнанням, рівнем автоматизації.

Головне завдання - показати своїм потенційним партнерам, що фірма буде в змозі реально виробляти потрібну кількість товарів у потрібні терміни і з необхідною якістю. Іншими словами, підприємцю тут необхідно довести, що він може організувати ефективне виробництво. Інвесторів завжди цікавить питання: яким чином бізнес буде гарантувати якість своєї продукції або послуг? Тому тут має бути коротко пояснено, як організована система випуску продукції і як здійснюється контроль за виробничими процесами. Також слід приділити увагу питанням розташування виробничих площ і розміщення обладнання. Нарешті, в цьому розділі повинні знайти відображення питання, пов'язані з термінами поставок, числом основних постачальників і тим, наскільки швидко може бути збільшений чи скорочений випуск продукції.

Дуже корисним елементом планування може стати складання схеми виробничих потоків на фірмі.

План проникнення в цільовий сегмент збуту

Мал. 3.7. План проникнення в цільовий сегмент збуту

На ній має бути послідовно показано те, звідки, як і в якій кількості будуть надходити всі види сировини і комплектуючих, в яких цехах або фірмах-суміжниках, за якими технологіями вони будуть перероблятися в продукцію, що випускається фірмою, як і куди вона буде поставлятися.

Розділ "Конкуренція на ринках збуту" необхідно присвятити аналізу ринкової кон'юнктури, характеристиці своїх конкурентів, їх стратегії і тактики. Для оцінки лідируючого конкурента вашої фірми рекомендується побудувати табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Визначення лідируючого конкурента

Назва конкурентної фірми

Місце її розташування

Частка ринку, якою володіє фірма

Передбачуваний обсяг продажів

Передбачувані втрати, викликані діяльністю на ринку конкурентів

А

В

З

У цьому розділі також необхідно дати відповіді на наступні питання з урахуванням діяльності конкурента.

  • 1. Чи є область діяльності фірми нової і швидко мінливої ​​або ж давно існуючої і не підлягає швидким змінам?
  • 2. Чи існує велика кількість підприємств, що пропонують подібні товари або послуги або ж в конкурентній боротьбі бере участь обмежене їх число?
  • 3. Чому цю фірму слід вважати конкурентною?
  • 4. Яку частину ринку контролюють великі фірми? Яка динаміка оволодіння ними ринком?
  • 5. Який стан справ у фірм-конкурентів з доходами, впровадженням нових моделей, з післяпродажним обслуговуванням і т.д.?
  • 6. На якій стадії життєвого циклу товару (ЖЦТ) фірма збирається вийти па ринок?
  • 7. Які товари слід зняти з виробництва і чому?
  • 8. Що є предметом найбільш жорсткої конкуренції у вашій сфері діяльності (ціна, якість, післяпродажне обслуговування, імідж фірми та ін.)?
  • 9. Що собою являє продукція конкурентів, які її основні техніко-економічні показники, рівень якості, дизайн і т.д.?
  • 10. Який рівень цін на продукцію конкурентів? Яка їхня цінова політика?

Розділ "Оцінка ризиків" необхідний в бізнес-плані, так як будь-які комерційні прогнози залежать не тільки від частих змін ринкового середовища, а й від циклічної природи обсягів продажів, потоку готівки, незахищеності інноваційних технологій і т.п. Іншими словами оцінка ризику - це оцінка небезпеки того, що цілі, поставлені в плані, можуть бути повністю або частково не виконані.

Просторове поле прибуткового бізнесу постійно знаходиться під пресом величезної кількості ризиків, класифікація яких наведена в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Класифікація ризиків

Основні види ризиків

Коротка характеристика ризиків

політичні

Викликаються змінами в економічному курсі органів влади і в пріоритетних напрямках їх діяльності

Технічні

Пов'язані з неповним досягненням результатів, очікуваних від освоєння нової техніки і технології в різних сферах економіки, і недотриманням технологічної дисципліни

виробничі

Пов'язані з неповним досягненням намічених об'ємних і якісних показників виробництва, що знижує ефект в оптово-комерційній системі

фінансові

Викликаються несподіваними змінами валютних курсів, інфляційними та іншими процесами, негативно відбиваються на фінансових показниках діяльності фірми

галузеві

Обумовлені негативною динамікою економічного стану тієї чи іншої галузі, міжгалузевих і внутрішньогалузевих зв'язків

інноваційні

Пов'язані з імовірністю втрат внаслідок неотримання результатів від створення і впровадження нововведень, в тому числі в сфері товарного обігу

комерційні

Обумовлені непередбаченими втратами в комерційній діяльності внаслідок змін цін на товари і послуги, кон'юнктури на товарних ринках, падінням обсягів реалізації і т.п.

До числа основних причин виникнення комерційних ризиків слід віднести:

  • • підвищення закупівельної ціни товару в процесі здійснення бізнес-операції;
  • • зниження обсягів реалізації в результаті різких коливань ринкової кон'юнктури, появи конкуруючих товарів супер-якості, зниження платоспроможності клієнтів, введення обмежень на торгівлю;
  • • фізична втрата товару, його якісних характеристик в результаті храпения, транспортування, що природним чином призводить до зниження продажної ціни;
  • • підвищення сукупних витрат обігу в результаті непередбачених транзакційних витрат, виплати штрафів, пені, митних зборів і т.д., що в цілому знижує фактичний рівень доходів щодо прогнозованого.

Прогнозування успіху виконання бізнес-операцій має здійснюватися з урахуванням можливих ризиків, пов'язаних з реалізацією товарів, транспортуванням, вантажно-розвантажувальними роботами, нестабільної платоспроможністю покупців, а також ризику виникнення форс-мажорних обставин.

Дуже важливо при цьому визначати питому вагу основних ризиків за пріоритетами.

де - вага окремого ризику по групах пріоритетів ( >> 0); п - загальне число ризиків; До - число груп пріоритетів, якщо ризики поділяються за значимістю (К <п).

Принципове значення має те, у скільки разів перший пріоритет вагоміше останнього, тобто

де Ф - значення пріоритетності одного від іншого пріоритетів; - Вага окремого ризику але групам пріоритетів; - Група пріоритетів по значущості.

Визначимо вагу груп з найменшим пріоритетом з умови

де - група пріоритетів за значимістю; До - число груп пріоритетів, якщо ризики поділяються за значимістю (К <п ); Ф - значення пріоритетності одного від іншого пріоритетів.

Наступним кроком є ​​визначення ваги але групам пріоритетів:

де - вага по групах пріоритетів; - Група пріоритетів за значимістю; До - число груп пріоритетів, якщо ризики поділяються за значимістю ( К <п); Ф - значення пріоритетності одного від іншого пріоритетів.

На третьому кроці визначають вагу окремих факторів ризику:

де - вага окремого ризику по групах пріоритетів ( >> 0); - Вага по групах пріоритетів; .

Визначення ймовірності настання ризиків часто проводиться методом експертних оцінок. Для цього запрошуються не менше трьох експертів, які добре ознайомлені з проблемами проведеної бізнес-операції. Кожному з них надається перелік ризиків та пропонується визначити ймовірність їх настання. Як правило, при цьому керуються такою системою оцінок:

  • 0 - ризик розглядається як неіснуючий;
  • 25 - ризик, швидше за все, не реалізується;
  • 50 - про настання події нічого певного сказати не можна;
  • 75 - ризик, швидше за все, наступить;
  • 100 - ризик напевно реалізується.

Всього повинні бути зроблені три оцінки для попарно порівняних думок першого і третього експертів відповідно з урахуванням наступних правил.

Правило 1. Мінімальна допустима різниця між оцінками двох експертів з будь-якого фактору повинна бути менше 50. Порівняння виробляються по модулю, так як знак (плюс або мінус) не враховується.

Правило 2. Направлено на погодження оцінок експертів в середньому. Воно використовується після виконання правила 1.

Для розрахунку розбіжності оцінки підсумовуються але модулю, і результат ділиться на кількість простих ризиків. Оцінки експертів можна визнати нс суперечать один одному, якщо отримана величина не перевищує 25.

У тому випадку якщо в думках експертів будуть виявлені суперечності (невиконання правил 1, 2), вони обговорюються на нарадах для вироблення єдиної позиції з конкретного питання. Результат роботи експертів оформляється у вигляді табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Результати експертних оцінок

ризики

ЕКСПЕРТИ

перший

другий

третій

Важливим завданням є підрахунок ризику по кожній групі простих ризиків, який здійснюється за формулою

де - середня ймовірність настання ризику; - Питома вага кожного ризику; N - кількість думок експертів; R - розрахунок ризику для вироблення єдиної позиції з конкретного питання.

Остаточний розрахунок оформляється у вигляді табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Розрахунок ризиків але групам

ризики

Вага U '

Разом за всіма ризиками

X

X

R

У цьому розділі також необхідно визначити програму страхування можливих ризиків.

Заключний розділ бізнес-плану дуже важливий, оскільки присвячений формуванню фінансового плану. У логічній послідовності в ньому розкриваються такі основні фінансові дані, як прогноз обсягів реалізації, баланс грошових витрат і парафій, таблиця доходів і витрат, зведений баланс активів і пасивів фірми і графік беззбитковості або прибутковості.

Баланс грошових витрат і надходжень дозволяє оцінити, скільки грошей потрібно вкласти в організацію маркетингу. Балансовий звіт фірми в загальному вигляді представлений в табл. 3.5.

У балансовому звіті міститься повний перелік активів фірми (власність) і пасивів (заборгованість). Цей документ показує чисту вартість або ліквідність фірми (дану інформацію, як правило, запитують кредитори, вона також необхідна при подачі податкових декларацій).

Під ліквідністю фірми розуміють її здатність своєчасно погашати зобов'язання перед кредиторами.

Як загального показника ліквідності комерційних фірм використовується коефіцієнт загальної ліквідності K L, який відображає їх здатність виконати короткострокові зобов'язання за рахунок наявних активів (готівка, дебіторська заборгованість, будівлі та споруди). Чим вище коефіцієнт ліквідності, тим більш приваблива дана фірма для клієнтів та інвесторів.

Коефіцієнт ліквідності розраховується за формулою

де K L - коефіцієнт ліквідності; До а - короткострокові активи; Κ про - короткострокові зобов'язання.

Таблиця 3.5

баланс

активи

пасиви

Оборотні активи:

1) гроші на розрахункових

рахунках;

  • 2) цінні папери;
  • 3) платежі за рахунками;
  • 4) товари і виробничі запаси;
  • 5) кошти, що знаходяться в обігу

Оборотні пасиви:

  • 1) рахунки, які підлягають сплаті;
  • 2) заборгованості з податків і заробітної плати;
  • 3) інші заборгованості

Основні пасиви:

  • 1) довготривалі позикові кошти;
  • 2) короткочасні позикові кошти;
  • 3) кошти від облігацій

Основні активи:

  • 1) будівлі, споруди, обладнання;
  • 2) земля;
  • 3) інші капіталовкладення

Загальний капітал акціонерів:

  • 1) власний капітал акціонерів;
  • 2) нерозподілений прибуток;
  • 3) інші капіталовкладення

Таблиця доходів і витрат - документ, до складу якого такі показники: доходи від продажу товарів, робіт, послуг; сумарні витрати (постійні і змінні); сумарний прибуток від реалізації; чистий прибуток або сумарний прибуток від продажів, очищена від підприємницьких витрат, в тому числі і від податків.

Завдання даної таблиці полягає в тому, щоб показати, як буде формуватися і змінюватися прибуток протягом планованого періоду.

У цьому ж розділі фінансового плану бажано побудувати графікбезубиточності для визначення точки беззбитковості ( ), зображений на рис. 3.8.

Обсяг реалізації продукції в грошовому вираженні на фірмі можна визначити за формулою

де Т - обсяг реалізації продукції; v - змінні витрати, як правило, змінюються пропорційно зміні обсягу реалізації; с - постійні витрати, що залишаються зазвичай стабільними при зміні обсягу реалізації; р - прибуток.

Графік визначення точки беззбитковості

Мал. 3.8. Графік визначення точки беззбитковості

Так як змінні витрати знаходяться в безпосередній залежності від обсягу реалізації, їх розмір можна визначити за формулою

де V - змінні витрати; а - коефіцієнт пропорційності; Т - обсяг реалізації продукції.

Таким чином,

V

де - точка беззбитковості; с - постійні витрати, що залишаються зазвичай стабільними при зміні обсягу реалізації; а - коефіцієнт пропорційності.

Головне завдання заключного розділу бізнес-плану полягає в тому, щоб перевірити синхронність надходження і витрачання грошових коштів, тобто визначити майбутню ліквідність при реалізації свого товару, послуги; виконати прогноз майбутніх обсягів продажів і визначити не тільки зону прибутковості, але і потенційну частку ринку. В оперативних бізнес-планах дані наводяться помісячно. При цьому прогноз першого місяця складається виходячи з бази даних реалізації попередніх місяців, а на наступні місяці робляться прогнозні прикидки з урахуванням серйозного аналізу ринку. В іншому випадку можна зазнати серйозних збитків при виділенні витрат на рекламу, на залучення фахівців, так як все це може бути не виправдано в разі помилкового прогнозу реалізації.

  • [1] Армстронг Ш. Ділове планування і підприємництво: пров. з англ. М .: Справа, 1995. С. 28.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук