Актуальні напрями підвищення якості управління в банках

На сучасному етапі розвитку вітчизняного банківського справи такими напрямками можна вважати, зокрема:

  • • стрес-тестування;
  • • активне використання внутрішніх нормативів і лімітів;
  • • внутрішні реорганізації банків за їх власною ініціативою;
  • • розробка програм дій на випадки виникнення труднощів і проблемних ситуацій;
  • • вдосконалення корпоративного управління;
  • • налагодження стандартизованого управління. Розглянемо тут тільки два інших напрями [1] .

Про корпоративному управлінні в банках

вступні положення

Проблематикою корпоративного управління кредитними організаціями в нашій країні вперше реально стали цікавитися в 2001 р Тим часом на Заході інтерес до даної проблематики виник досить давно. Ще в 1932 р в США вийшла книга А. Берля і Дж. Мінза "Сучасна корпорація і приватна власність", в якій йшлося про небезпеку економічної неефективності, спричиненої конфліктами між менеджментом і акціонерами у великих компаніях, і можливі шляхи вирішення цієї проблеми. Автори книги прийшли до висновку, що "відділення власності від контролю створює положення, при якому інтереси власників і вищих менеджерів можуть розходитися - і часто дійсно розходяться, і при якому зникають існували раніше обмеження у використанні менеджерами делегованої їм влади".

Іншими словами, проблема так званого корпоративного управління [2] виникла з появою великих корпорацій на рубежі XIX-XX ст., Коли інтенсивно стали розділятися право власності і управління цією власністю, точніше, поділ функцій управління між власниками і найманими керуючими . До цього капіталісти були повновладними господарями підприємств і тримали в своїх руках як виконавські, так і контрольні функції.

На початку 1930-х рр. власники стали розширювати сфери своєї діяльності, і їм довелося передавати виконавчі функції іншим особам. Найманим виконавцям вищої ланки довірили право прийняття рішень не тільки по поточних, а й зі стратегічних питань. Як тільки це сталося, став очевидним конфлікт інтересів управлінців і власників. Останнім був потрібен зростання капіталізації, а топ- менеджерам - солідний статус, висока зарплата і бонуси. Історія корпоративного управління - це по суті історія протистояння інтересів цих основних сторін.

Граючи на розбіжностях між інтересами різних власників, вищі менеджери сконцентрували контроль над корпораціями в своїх руках. Перший етап історії корпоративного управління - зосередження в одних руках права власності та управління нею - закінчився. Розпочався другий етап - корпоративна система з сильним менеджментом і слабким власником. Управлінці звели роль акціонерів до мінімуму, ставши фактично повновладними господарями підприємств.

Проблема загострилася в 1950-і рр., Коли в усьому світі почала зростати інвестиційна активність так званих інституціональних інвесторів (пенсійні, страхові компанії, пайові та інші колективні інвестиційні фонди). Дані категорії інвесторів роблять в економіку портфельні інвестиції , тобто набувають невеликі пакети акцій або паїв у великій кількості компаній і тому зазвичай не розраховують на пряму участь своїх представників в процесі управління, хоча цей процес для них не менш важливий. Портфельні інвестори надзвичайно чутливі до практики управління компаній, які отримують їхні гроші. Їм не байдуже, яким чином компанія будує свої внутрішні відносини і відносини з інвесторами, тобто їх турбує, наскільки ефективно використовуються їхні інвестиції, які найважливіші рішення готує і приймає менеджмент компаній, чи можна своєчасно отримувати про це інформацію і якимось чином впливати на цей процес.

Саме всі інвестори хочуть: порівнювати стандарти корпоративного управління в різних компаніях; розуміти особливості функціонування компаній і ступінь їх прозорості; мати можливість оцінювати свої ризики; знати, як компанія враховує інтереси всіх власників, включаючи міноритарних; розташовувати додатковою інформацією при прийнятті інвестиційних рішень.

Отже, інвестори готові оплачувати акції (паї) компаній, які створили у себе якісну і зрозумілу систему управління. Але при цьому вони вимагають участі в реальному контролі над процесом управління, хочуть бачити в компаніях, в які вони вже вклали або готові вкласти свої кошти, систему управління, що забезпечує достатній рівень інформаційної прозорості, ясності в ході прийняття рішень і тим самим дає їм додаткові гарантії . Інвесторам потрібно, щоб основні процедури управління відповідали всім цим вимогам і були відповідним чином закріплені у внутрішніх документах компанії.

Зазначені обставини створили об'єктивну основу для вироблення і впровадження якихось загальних правил в сфері корпоративного управління. Ці правила повинні були дозволити потенційним інвесторам отримати повну і ясну картину про основні управлінських принципах тієї чи іншої компанії, про її власників і ступеня ефективності роботи. На початку 1990-х рр. інвестори ініціювали розробку компаніями власних кодексів корпоративного управління. Вони хотіли бачити в цих документах розмежування сфер діяльності і відповідальності, а також розподіл виконавчих і контрольних функцій. Їм потрібно було закріпити правила і процедури, що забезпечують власникам доступ до інформації про діяльність компанії. Іншими словами, інвесторам потрібна повна і чітка інформація про функціонування механізмів управління в компанії.

За сучасними уявленнями, призначення корпоративного управління полягає в тому, щоб дати учасникам компанії (акціонерам або пайовикам) можливість ефектного контролю і моніторингу діяльності менеджменту і тим самим сприяти збільшенню капіталізації компанії. Цей контроль має на увазі як внутрішні процедури управління, так і зовнішні правові та регулюючі механізми. Учасники (власники) повинні чітко знати, яку відповідальність перед ними несуть вищі посадові особи компанії за досягнуті результати, а інвестори повинні знати, чи буде у них реальна можливість впливати на важливі рішення, прийняті компанією.

Грамотно побудована корпоративне управління:

  • • підвищує інвестиційну привабливість;
  • • допомагає залучити довгострокових інвесторів;
  • • дозволяє знизити вартість кредитування;
  • • збільшує ринкову вартість компанії.

Важливо також зафіксувати: корпоративне управління - це тільки частина управлінського процесу . Управління корпорацією (corporate management ), в тому числі банком, банківським бізнесом, - набагато більш ємне поняття, ніж корпоративне управління (corporate governance).

Покращення корпоративного управління сьогодні від компаній вимагають не тільки інвестори і кредитори, а й регулюючі органи різних країн. Вони розробляють стандарти і норми, рекомендують добровільно приймати принципи, що встановлюють корпоративні відносини. Проблема загострилася в ході останньої світової фінансової та економічної кризи, коли з'ясувалося, що в його розв'язанні в 2007 р чи не головну роль спускового механізму зіграло жадібне і безвідповідальна поведінка вищого менеджменту найбільших американських та інших компаній.

Проблема дуже актуальна і для Росії, в тому числі для її банківського сектора.

З міжнародної практики корпоративного управління

Сучасне західне корпоративне право висуває на перший план проблему захисту прав та інтересів акціонерів. З початку 1990-х рр. інвестори за підтримки урядів та міжнародних організацій (Світовий банк, Європейський банк реконструкції і розвитку, Організація економічного співробітництва і розвитку та ін.) почали вести активну кампанію за розробку і впровадження кодексів - сукупності правил, які можуть забезпечити захист прав інвесторів, особливо міноритарних, від різних зловживань з боку менеджменту і великих акціонерів компаній.

Перші кодекси корпоративного управління - Cadbury report в Великобританії, General motors board of directors guidelines в США і Dey report в Канаді - послужили зразками для інших компаній. Деякі з них регулюючі органи рекомендували корпораціям як цілісні документи.

До кінця 2002 р міжнародні організації, об'єднання інвесторів, уряду різних країн і окремі компанії взяли близько 90 кодексів корпоративного управління - склепіння добровільно прийнятих стандартів і внутрішніх норм, що встановлюють і регулюють порядок корпоративних відносин. Зараз в більшості ринково розвинених країн діють кодекси корпоративного управління, розроблені за ініціативою недержавних професійних об'єднань і широко прийняті в діловому співтоваристві на добровільній основі.

Є також:

• Рекомендації Базельського комітету з банківського нагляду "Удосконалення корпоративного управління в кредитних організаціях" (1999 р, оновлена ​​версія - 2006 г.) і його ж "Принципи вдосконалення корпоративного управління" (2010).

Корпоративне управління, згідно з названим вхідного документа, - це система взаємовідносин між керівництвом організації, її радою директорів і акціонерами, яка гарантує, що процес встановлення цілей організації, їх досягнення і використання основних ресурсів ефективно контролюють всі зацікавлені сторони;

Принципи корпоративного управління (були узгоджені країнами - членами Організації економічного співробітництва і розвитку в 2004 р).

Відповідно до визначення, запропонованим цією організацією, під корпоративним управлінням розуміється система взаємовідносин між керівництвом компанії, її радою директорів, акціонерами та іншими зацікавленими сторонами - співробітниками, клієнтами, постачальниками, громадськістю, органами нагляду, урядом.

Корпоративне управління - це система взаємовідносин між керівництвом компанії, її радою директорів, акціонерами та іншими зацікавленими сторонами - співробітниками, клієнтами, постачальниками, громадськістю, органами нагляду, урядом.

Зміст конкретних рекомендацій в кодексах різних країн різниться. У країнах з ринками, що розвиваються кодекси, як правило, приділяють найбільшу увагу базовим принципам корпоративного управління (таким, наприклад, як справедливе ставлення до учасників, розкриття інформації про власників компанії, її фінансових показниках, процедурам проведення річних загальних зборів). У ринково розвинених країнах ці моменти, як правило, вже закріплені законодавчо. При цьому в англосаксонських країнах максимум уваги приділяється акціонеру, німецька ж практика більш орієнтована на забезпечення збалансованості інтересів учасників компаній і інших зацікавлених осіб (кредиторів, працівників).

Як правило, в кодексах корпоративного управління основна увага рекомендується приділяти таким питанням, як:

  • • підготовка і проведення загальних зборів учасників;
  • • обрання та забезпечення ефективної діяльності рад директорів;
  • • діяльність виконавчого органу (правління, генерального директора);
  • • розкриття інформації про діяльність компанії, а також про підготовку та проведення великих корпоративних подій (великі угоди, реорганізація та ін.).

Правовий статус таких кодексів неоднаковий в різних країнах. Іноді кодекс входить в пакет обов'язкових умов для лістингу цінних паперів компаній на біржі. В інших випадках кодекс або звід правил "зразкового (належного) корпоративного управління / поведінки" може бути частиною комплексу вимог, пов'язаних з розкриттям інформації. У деяких країнах кодекси носять виключно рекомендаційний характер.

Кодекс корпоративної поведінки ФКЦБ Росії

У 2002 р Федеральна комісія з ринку цінних паперів Росії (далі - ФКЦБ РФ, ФКЦБ Росії) оприлюднила "Кодекс корпоративної поведінки", розроблений за участі та підтримки представників західного бізнес-спільноти та схвалений Урядом РФ. Цей Кодекс - НЕ нормативний акт, однак регулятор фондового ринку (спочатку ФКЦБ, а потім ФСФР Росії) намагається впровадити його положення в практику.

Відмінність російського Кодексу корпоративної поведінки від аналогічних документів в інших країнах полягає в досить детальному характер рекомендацій. Документ містить рекомендації по наступних основних компонентах процесу корпоративного управління:

  • • загальні принципи корпоративної поведінки;
  • • загальні збори акціонерів;
  • • рада директорів товариства;
  • • виконавчі органи суспільства;
  • • корпоративний секретар товариства;
  • • суттєві корпоративні дії;
  • • розкриття інформації про суспільство;
  • • контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства;
  • • дивіденди;
  • • врегулювання корпоративних конфліктів.

Деякі вітчизняні акціонерні товариства вже самостійно розробляють власні кодекси корпоративного управління. Але при цьому поки панує формальний підхід.

Крім того, для реального проведення на практиці принципів здорового корпоративного управління одного тільки кодексу банку недостатньо. Потрібні і багато інших внутрішні документи, що формалізують практику такого управління, такі як положення:

  • • про комітети при раді банку;
  • • порядок ведення господарської діяльності;
  • • процедуру дотримання законодавчих і нормативних вимог;
  • • порядку розкриття інформації;
  • • порядок проведення перевірок ревізійною комісією;
  • • порядку врегулювання корпоративних конфліктів і ін.

Ситуація в банках з внутрішніми документами даного роду значно гірше, ніж з документами, наявність яких наказано в законах.

Підходи Банку Росії до проблем корпоративного управління банків

Все зазначене вище про актуальність оздоровлення, підвищення цивілізованості, вдосконалення корпоративного управління в повній мірі відноситься і до вітчизняних кредитних організацій. У зв'язку з цим слід вітати певну роботу, яку проводив ЦБ РФ. Найбільш помітним його внеском у вирішення даної проблеми можна вважати наступне.

По-перше, з ініціативи ЦБ РФ більше половини наших банків стали регулярно розміщувати на сторінці Банку Росії в мережі Інтернет деяку важливу інформацію про себе (бухгалтерський баланс у формі оборотної відомості, звіт про прибутки і збитки та ін.). Крім того, в процесі "запуску" системи страхування (гарантування) банківських вкладів населення (2004-2005) йому вдалося отримати інформацію про те, хто ж є реальними власниками (кінцевими вигодонабувачами) відповідних банків. Іншими словами, зусиллями Банку Росії відкритість (прозорість) банківського сектора країни в певній мірі підвищилася.

По-друге, Банк Росії випустив лист від 13.09.2005 № 119-Т "Про сучасні підходи до організації корпоративного управління в кредитних організаціях", в якому можна відзначити наступні ключові положення.

Під корпоративним управлінням в даному документі ненормативного характеру розуміється загальне керівництво діяльністю КО, здійснюване загальними зборами учасників, радою директорів (наглядовою радою) і включає комплекс їхніх стосунків (як регламентованих внутрішніми документами, так і неформалізованих) з одноосібним виконавчим органом, колегіальним виконавчим органом КО і іншими зацікавленими особами в частині:

  • • визначення стратегічних цілей діяльності КО, шляхів досягнення зазначених цілей (включаючи порядок утворення органів управління, наділення їх повноваженнями і здійснення управління поточною діяльністю КО) і контролю за їх досягненням;
  • • створення стимулів трудової діяльності, що забезпечують виконання органами управління та службовцями КО всіх дій, необхідних для досягнення стратегічних цілей діяльності КО;
  • • досягнення балансу інтересів (компромісу) учасників, членів ради директорів і виконавчих органів КО, її кредиторів, вкладників та інших зацікавлених осіб;
  • • забезпечення дотримання законодавства РФ, установчих і внутрішніх документів КО, а також принципів професійної етики, прийнятих банківськими союзами, асоціаціями та (або) іншими саморегулівними організаціями та (або) визначаються у внутрішніх документах КО.

При цьому основними напрямами корпоративного управління в КО були названі:

  • • розподіл повноважень, питань компетенції та підзвітності між органами управління, організація ефективної діяльності ради директорів (СД) і виконавчих органів;
  • • визначення та затвердження стратегії розвитку діяльності КО і контроль за її реалізацією (включаючи побудову ефективних систем планування, управління банківськими ризиками і внутрішнього контролю);
  • • запобігання конфліктів інтересів, які можуть виникати між учасниками, членами СД і виконавчих органів, службовцями, кредиторами, вкладниками, іншими клієнтами і контрагентами;
  • • визначення правил і процедур, які забезпечують дотримання принципів професійної етики;
  • • визначення порядку і контроль за розкриттям інформації про КО.

Далі в листі даються досить розумні рекомендації стосовно всіх зазначених напрямках, а також в частині самооцінки кредитною організацією (її керівництвом) стану корпоративного управління.

Очевидно, що Банк Росії міг би вносити більший внесок в підвищення активності комерційних банків і компаній - позичальників банків з метою поліпшення в них корпоративного управління.

Наукове тлумачення питання

У вітчизняних дослідженнях, присвячених корпоративного управління, найбільш прийнятним можна вважати наступне його розгорнуте визначення [3] . Корпоративне управління стосовно до комерційного банку - це особлива частина загального управлінського процесу в банку, що представляє собою інноваційний процес розробки, прийняття, моніторингу ходу реалізації рішень зі стратегічних питань розвитку банку, заснований на поділі функцій управління між власниками і найманими керуючими, в якому беруть безпосередню участь органи власників банку, а опосередковано - менеджмент банку і весь його трудовий колектив, а також регулюючі органи та інші зацікавлені сторони, що ведеться в рамках законності з достатнім ступенем відкритості і має кінцевою метою довгострокове стабільне, безкризовий і економічно ефективний розвиток банку з урахуванням інтересів усіх зацікавлених в його діяльності сторін. В даному визначенні кілька ключових слів, які коротко можна пояснити наступним чином.

Стратегічні питання розвитку банку - це найважливіші для банку питання (не обов'язково довготривалі), що відносяться до його майбутнього (на прогнозовану перспективу). Остаточні рішення з цих питань можуть прийматися лише органами власників банку (загальні збори і рада), проте в підготовці проектів таких рішень активну участь беруть виконавчі органи поточного управління банку. В даному сенсі корпоративне управління означає управління (аналіз, планування і контроль, але не оперативне управління) стратегічне, неповсякденного, "верхній шар" управлінського процесу в організації. Слідство звідси - неприпустимість змістовного змішання функцій корпоративного (стратегічного) управління з функціями поточного управління, навіть якщо тим і іншим видом управління будуть займатися одні й ті ж особи.

З точки зору змісту зазначені вище рішення можуть ставитися до цілей розвитку банку і до засобів (шляхах, способам, механізмам) реалізації таких цілей. При цьому цілі розвитку можуть (і повинні) сформулювати і самі власники банку, але краще це робити шляхом підключення до такого процесу і виконавчих органів банку, і весь колектив його співробітників, і інші зацікавлені сторони.

Що стосується механізмів реалізації цілей (організаційних, фінансово-економічних, техніко-технологічних, юридичних, морально-психологічних та ін.), То в цьому відношенні раціональніше буде, якщо власники (їх органи) позначать свою принципову бачення питання і видадуть виконавчим органам "технічне завдання "на розробку зазначених механізмів, а потім візьмуть у них виконану роботу. Частиною таких механізмів повинен бути внутрішньобанківський механізм контролю, в тому числі контролю виконання рішень вищого керівництва банку, а також моніторингу та тестування якості всіх таких механізмів. Виконавчі органи управління банку повинні брати найактивнішу участь і в подальшому вдосконаленні всього блоку механізмів реалізації цілей (в підготовці відповідних проектів рішень).

Найважливіша складова частина зазначеного блоку - механізми прийняття та реалізації рішень органів власників банку, тобто здійснення власне стратегічного (корпоративного) управління. Формальними ознаками того, що в банку є дана частина механізмів прийняття і виконання рішень вищих органів управління, можна вважати наявність внутрішніх документів, що формалізують процедури корпоративного управління.

Зацікавлені сторони і їх інтереси

Суть корпоративного управління в даному аспекті - формування та підтримання в мінливих обставинах розумних, законних, безконфліктних, ефективних і взаємовигідних відносин всередині і поза банком між:

  • • різними групами власників (великими і дрібними);
  • • власниками (в особі загальних зборів і ради) та найманими керуючими;
  • • різними групами менеджменту;
  • • власниками та іншими співробітниками;
  • • менеджментом та іншими співробітниками;
  • • різними групами співробітників;
  • • між банком і товариством (органами і організаціями, що представляють суспільство).

В останньому випадку маються на увазі: державні органи, що регулюють банківську діяльність (ЦБ РФ, АСВ, ФСФР Росії та ін.); громадські організації (асоціації, союзи) кредитних організацій; контрагенти банку, включаючи інші КО; кредитори і інвестори банку і їх органи (якщо такі є); вкладники, інші споживачі послуг банку і їх організації (якщо такі є); допоміжні по відношенню до банків організації (аудиторські, рейтингові, аналітичні, консультаційні, рекрутингові, колекторські, валютні біржі, кредитні бюро).

У встановленні і розвитку таких відносин вирішальну роль може і повинен грати рада банку, який при цьому має право і зобов'язаний спиратися на думки всіх сторін цих відносин.

Відкритий (прозорий) характер корпоративного управління

Одним з основних вимог до банків є необхідність дотримання ними відповідного (раціонального) рівня транспарентності - розкриття інформації, що відбиває стан банку і дозволяє учасникам ринку і всім зацікавленим особам формувати власні судження про якість управління в банках.

Базельський комітет і Центральний банк РФ вважають за необхідне і корисним, щоб банки публічно розкривали принаймні наступну інформацію:

  • • структура СД (склад і професійна кваліфікація членів ради, комітети);
  • • структура менеджменту (обов'язки, підзвітність, кваліфікація і досвід роботи);
  • • принципова структура банку (підрозділу, внутрішня організаційна структура);
  • • інформація про використовувану в банку системі матеріального заохочення (політика в області оплати праці, винагороди вищого керівництва, премії, опціони);
  • • характер і обсяг операцій з афілійованими компаніями і пов'язаними сторонами.

Транспарентність вельми важлива і всередині самого банку. Права і обов'язки кожної групи учасників, всіх органів управління банку та їх членів, всіх підрозділів і їх керівників, всіх категорій працівників також повинні бути зрозумілі і чітко сформульовані.

Інноваційний процес - процес новий і творчий, поки не став загальноприйнятим "шаблоном".

Корпоративне управління являє собою продукт історичного розвитку, який можна розуміти і як механізм пом'якшення, дозволу частини протиріч ринкової економіки. Цей механізм продовжує розвиватися.

Отже, певний рівень розуміння того, що є корпоративне управління стосовно до банків, вже досягнуто. Залишилося домогтися головного - щоб принципи і правила цивілізованого корпоративного управління міцно увійшли в практику бізнесу. На це при хорошому розвитку подій може піти кілька десятиліть.

Можна також відзначити, що немає жодної країни, де б суспільство було досить станом корпоративного управління, в тому числі в банківській сфері. Глобальна криза 2007- 2010 рр. підтвердив таку оцінку.

Крім того, якщо раніше домінуюча роль в попередженні конфліктних ситуацій, специфічних для банківського бізнесу, належала державі, саме нагляду за банками, то тепер в цьому питанні акценти зміщуються (це знайшло відображення і в документах Базельського комітету) і все гостріше розуміння того, що ніяка модель нагляду не буде ефективною без зусиль самих банків щодо вдосконалення своїх механізмів внутрішнього управління.

  • [1] Про інших напрямках див .: Тавас А. М., Муричев А. В. Антикризове управління кредитними організаціями. М .: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. Гл. 17.
  • [2] "Корпорація" по-російськи - це не що інше, як "Товариство з обмеженою відповідальністю", тобто організаційно-правова форма переважної більшості підприємств і організацій в західних країнах. Тим часом розглянута тут проблема не менш актуальна і для інших форм підприємств і організацій, зокрема пайових банків (ТОВ). З огляду на це термін "корпоративне управління" є недостатньо коректним. Точніше було б говорити про управління всяким підприємством, організацією, де власність і поточне управління нею розділені, простіше кажучи, де таке управління здійснюють наймані менеджери.
  • [3] Муричев А. В. Банки та банківська система Росії: стан і шляхи розвитку ефективного корпоративного управління. М .: Національна рада з корпоративного управління. 2007. С. 119-124.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >