Відносини з клієнтами

Основи відносин банку з клієнтами зумовлюються принципами управління його функціонуванням - загальними для всіх організацій і характерними саме або скоріше для банків. Принципи управління - це якісні обмеження або орієнтири, якими необхідно керуватися як при визначенні перспектив, так і в повсякденному житті організації. Принципи управління, загальні для будь-яких організацій, були дані в підручнику для бакалаврів [1] , принципи, більш характерні для діяльності банків, - в попередньому розділі цієї книги.

Однак в рамках спільних кордонів, що задаються зазначеними принципами, дійсні відносини "банк - клієнт" в залежності від ряду об'єктивних і суб'єктивних обставин можуть зазнати значних змін. Останні можуть стосуватися як концепції розвитку банку і відповідно його політики, так і тільки політики (якихось окремих її частин). Пряма задача і інтерес банку (його керівництва) полягають у тому, щоб не упустити момент, коли необхідність подібних змін назріває.

Більшість банків воліє підкреслювати партнерський характер своїх відносин з клієнтами. Зміст партнерських відносин банку з клієнтами може бути виражено, зокрема:

  • • в бездоганному виконанні зобов'язань щодо клієнтів, обов'язковості, надійності, чесності;
  • • надання клієнтам максимуму послуг, без яких немислимий сучасний банківський сервіс (можливість для клієнта користуватися якомога ширшим набором фінансових інструментів, витрачаючи на це якомога менше свого часу);
  • • комплексному обслуговуванні клієнтів (інформування їх у доступній і аргументованою формі про нові можливості розміщення їхніх коштів, навчання тому, як можна успішно використовувати в своїх цілях фінансовий інструментарій ринку, надання їм допомоги в оформленні договорів як з самим банком, так і з іншими партнерами) ;
  • • максимальної адаптації їх роботи до умов ринку (довірче управління, безкоштовні послуги інкасації, консультування з широкого кола економічних і правових питань);
  • • надання клієнтам найсучасніших технічних засобів участі в фінансових операціях;
  • • досконале знання фахівцями банку реального фінансового стану і проблем клієнтів, готовність допомогти в їх вирішенні.

Партнерські відносини з клієнтами об'єктивно завжди були і будуть надзвичайно важливі для банку. Можна сказати, що в такій якості вони постійно потребують зміцнення, а відповідна робота носить, як правило, "пересічний" характер і рідко вимагає звернення до стратегічних основ діяльності нормального банку. Разом з тим багатьом нашим банкам ще тільки належить освоювати ази партнерських відносин з клієнтами.

Про універсалізації або спеціалізації банку

Будь-який банк є, як правило, універсальної кредитної організацією, тобто може проводити всі або майже всі банківські операції (угоди), поширені і користуються попитом у суспільстві в даний момент часу. Однак при цьому він може віддавати перевагу тим чи іншим операціям (про що можна судити по їх питомій вазі в загальному обсязі його операцій), що і буде говорити про його спеціалізації в рамках універсального характеру діяльності.

Ні проведення банком всіх відомих операцій, ні перевагу окремих з них не може бути самоціллю. Підхід до визначення конкретного переліку проведених ним операцій в кожен даний момент часу повинен бути суто практичним, "працювати" на його прибуток і стійкість, тобто враховувати:

  • • фактичний попит на конкретні банківські продукти (послуги) сьогодні і в даній місцевості;
  • • очікувана зміна зазначеного попиту в доступній для огляду перспективі, включаючи появу попиту і пропозиції нових, нетрадиційних продуктів;
  • • міру готовності банку до проведення тих чи інших операцій, маючи на увазі матеріально-технічні, фінансові, правові, кадрові та інші аспекти справи;
  • • рівень рентабельності фактично проведених і планованих до проведення нових операцій.

У цьому випадку питання про універсалізації або спеціалізації банку з абстрактно-теоретичній площині переходить в практичну і відповідь на нього, який буде індивідуальний для кожного банку, треба шукати виходячи з можливостей та інтересів конкретного банку і його конкретної клієнтури.

Оскільки підсумковим критерієм в таких пошуках виступає максимально досяжний рівень рентабельності (якщо банк в даний момент не вважає важливішою якусь іншу мету), остільки відповідь в загальній формі буде звучати так: в межах кожного планованого періоду (як би тривалий або короткий він ні був) банку необхідно відбирати найбільш прибуткові на сьогодні операції і зосереджувати свої основні сили і засоби на їх проведення .

Такий відбір ведеться в порядку перегляду (уточнення) політики банку і передбачає вірну оцінку макроекономічної ситуації і багатьох інших факторів і являє собою глибоко творче рішення. Цей вибір буде характеризувати ступінь планованої спеціалізації банку, оскільки вимагає часом значною перегрупування засобів, реструктуризації активів і пасивів, концентрації їх на обраних напрямках, в тому числі, можливо, на абсолютно нових. Однак зміна характеру спеціалізації банку в зв'язку з черговим переглядом їм переліку операцій, які він вирішив вважати найбільш привабливими в планованому періоді, не повинно позбавляти банк характеру універсального фінансового інституту.

Напрями діяльності, на сьогодні визнані не найбільш прибутковими або навіть просто неприбутковими, не повинні, на наш погляд, зовсім відкидатися. Ними все одно необхідно займатися, але, природно, меншими силами і засобами. Валено, щоб співробітники банку не розучилися проводити відповідні операції, користуватися на хорошому якісному рівні властивим таким операціям фінансових та інших інструментарієм. Адже завтра ситуація може змінитися, і тоді банку доведеться освоювати такі операції з нуля, що практично гарантує йому програш в конкурентній боротьбі і втрату стійкості.

Більш того, будь-якого банку можна порекомендувати хоча б в найскромніших розмірах готуватися до проведення операцій, які він поки не проводив ні для одного зі своїх клієнтів.

В іншому випадку він може втратити багатьох клієнтів, якщо вони раптом вирішать, що їм необхідні такі нові операції.

Стійкий середній банк повинен активно і широко проводити укрупнення види операцій, об'єктивно відносяться до числа найбільш затребуваних і прибуткових в даний період, і постійно підтримувати на мінімально достатньому рівні свою здатність проводити будь-які інші операції в тих обсягах, які можуть знадобитися завтра.

Чи слід при неминучих переглядах спеціалізації банку кожен раз перебудовувати і його організаційні структури, ліквідувати одні і створювати інші підрозділи, звільняти одних і приймати на роботу інших фахівців? Мабуть, така політика не могла б сприяти стабільності банку. Насправді підхід повинен бути іншим. Звичайно, відоме зміна організаційних структур банку з плином часу неминуче, але при цьому слід прагнути до того, щоб штати не скорочувати, для чого їх не слід "роздувати", а прийнятих працівників навчати суміжними професіями, щоб при необхідності вони могли легко перемикатися на інші операції. При черговому зміні спеціалізації банку персонал можна буде просто перегрупувати, нікого не звільняючи.

питання практики

З Стратегії розвитку банку XXX

Аж до 2004 р основою стратегій була концепція клієнтоорієнтованого підходу та побудова універсального фінансового інституту. Ключовим напрямком діяльності банку були розробка і надання комплексних фінансових рішень, максимально гнучко відповідають специфіці бізнесу і індивідуальних інтересів кожного з клієнтів. Банк концентрувався на кредитуванні верхнього сегменту середнього бізнесу. У 2004 р затверджена нова стратегія банку, яка передбачає спеціалізацію банку в області кредитування малого і середнього бізнесу, побудова многофилиального банку з чіткою спеціалізацією бізнесу.

Місія банку - надання широкого спектру високоякісних банківських послуг підприємствам малого та середнього бізнесу, а також фізичним особам з відносно високим рівнем доходів на базі використання передових технологій.

Основні стратегічні цілі банку:

  • • перетворення в один з провідних в Росії банків в області кредитування малого і середнього бізнесу;
  • • відкриття мережі відділень в Москві і філій в російських регіонах, перетворення банку в багатьма філіями фінансова установа з чіткою спеціалізацією бізнесу;
  • • збереження помітної присутності в сегменті корпоративних клієнтів, що відносяться до верхньої частини середнього бізнесу;
  • • зміцнення позицій в області банківського обслуговування фізичних осіб з високим рівнем доходів;
  • • активний розвиток співробітництва з фінансовими інститутами;
  • • формування диверсифікованої і стійкої ресурсної бази;
  • • істотне збільшення капіталізації;
  • • формування ефективної команди топ-менеджерів;
  • • впровадження міжнародних стандартів банківської діяльності;
  • • активний розвиток програми роздрібного обслуговування.
Короткі висновки
  • 1. Банк не може функціонувати і нормально розвиватися без стратегії.
  • 2. При розробці (переробки з метою підтримки в актуальному стані) стратегії розвитку банку необхідно дотримуватися певної технології.
  • 3. За розробкою концепції розвитку банку має слідувати визначення системи цільових орієнтирів його діяльності, а потім під ці цілі повинна бути вироблена стратегія управління банком, а саме сформульована політика банку та намічена система практичних заходів, здатних реалізувати таку політику і відповідно до мети діяльності банку.

  • [1] Див .: Тавасіева. М. Указ. соч. С. 85.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >