Питання організації аналітичної роботи

Організація аналітичної роботи в банку передбачає побудову аналітичних технологій відповідно до специфіки діяльності банку, а також з урахуванням обсягів його діяльності. Однак при цьому необхідно взяти до уваги наступне.

Аналіз буває двох видів:

  • оперативний - щоденне відстеження і осмислення щодо поверхневих і в цілому добре відомих факторів, що визначають умови поточної діяльності банку (конкретного його підрозділи);
  • стратегічний - дослідження глибинних чинників, які в доступній для огляду перспективі визначатимуть майбутнє банку.

Оперативним аналізом на своїй ділянці роботи повинен займатися кожен співробітник.

У більш складних випадках (коли, наприклад, необхідно враховувати складне, неоднозначне вплив багатьох факторів) в складі структурних бізнес-підрозділів банку можуть створюватися невеликі окремі аналітичні підрозділи.

Наприклад, можна сформувати самостійні аналітичні служби в підрозділах банку (кредитному, фондовому, валютному та ін.), Що підкоряються керівникам цих підрозділів. Аналітики - співробітники таких служб - зазвичай детально розбираються в технології надання конкретних банківських послуг, знають відповідні потреби клієнтів, але мають вузьку спеціалізацію. Крім того, проводиться в таких підрозділах аналіз і надається на його основі керівництву інформація можуть бути не цілком об'єктивними, оскільки підрозділи зазвичай зацікавлені в деякому прикрашанні результатів своєї діяльності. До того ж багато показників різних підрозділів можуть бути непорівнянні через відмінності в методиці розрахунку.

В особливо важливих для банку випадках, а також у випадках, коли необхідно не допустити виникнення конфлікту інтересів між різними підрозділами організації і коли важлива наявність у них можливості винесення незалежних суджень, з метою ведення оперативного аналізу може бути створена і окрема общебанковского аналітична служба, підпорядкована безпосередньо вищому керівництву банку. Це може бути, наприклад, служба (відділ) управління ризиками ( ризик-менеджменту ), що діє в масштабі всього банку (головного офісу банку та кожного його великого територіально віддаленого підрозділу) (далі - ТУП).

Права і обов'язки керівника та працівників такої служби, покликаної відстоювати Загальнобанківські позиції, повинні бути визначені (документально закріплені) максимально чітко з урахуванням того, що їм необхідно постійно взаємодіяти з усіма функціональними підрозділами банку (великих ТУП), що працюють з клієнтами, отже, приймають ризики і безпосередньо несуть відповідальність за це. Іншими словами, мова йде про те, щоб така служба не підміняла в своїй роботі функціональні підрозділи і не дублювала їх роботу. Домогтися цього непросто. Іншим мінусом роботи такої служби може бути недостатність у частині її співробітників належних знань і досвіду в області технологій ведення окремих банківських бізнес-процесів і операцій.

У великих банках, що мають складну організаційну структуру, які мають розвинену мережу філій, додаткових офісів та інших ТУП, роль такого роду аналітичних підрозділів значно зростає, зокрема, тому що результати діяльності віддалених підрозділів, рентабельність окремих послуг, які вони надають, можна виявити тільки на основі даних управлінського обліку, організацією якого і повинні займатися аналітики.

Незалежно від того, як структурно побудована аналітична робота, важливим елементом її організації є форма представлення результатів поточного аналізу, або склад управлінської звітності .

Однозначної відповіді на питання про те, яка інформація повинна міститися в звітах по оцінці діяльності, бути не може. Кожен банк самостійно розробляє форми звітів, прагнучи до того, щоб вони найкращим чином відображали його внутрішні взаємозв'язки; чим простіше звіти, тим вони ефективніше. Аналітична інформація повинна бути зрозумілою менеджерам різних рівнів, корисною і володіти прогнозної цінністю.

Форми звітів, що містять інформацію для менеджерів різних рівнів, різні. Керівникам вищої ланки потрібно агрегована інформація, а також інформація за групами товарів (послуг), клієнтської бази та підрозділам організації, яка дозволяє швидко побачити наслідки раніше прийнятих управлінських рішень і складаються тенденції розвитку банку. Менеджерам нижчого рівня потрібні більш докладні і деталізовані звіти, що дозволяють приймати рішення в межах їх компетенції.

Що ж стосується стратегічного аналізу , то їм в будь-якому випадку повинно займатися невелике окреме аналітичний підрозділ, підпорядкований безпосередньо раді і (або) правлінню банку.

Короткі висновки
  • 1. Для банку дуже важливо засновувати свою діяльність на даних маркетингових дослідженнях.
  • 2. Банк повинен постійно або періодично аналізувати фінансову складову своєї діяльності. Фінансовий аналіз в свою чергу повинен базуватися на аналізі економічному (виробничому).
  • 3. У роботі банку повинні використовуватися як стандартні, так і спеціальні методи (види) аналізу.
  • 4. Банкам потрібні як оперативний, так і стратегічний аналіз.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >