Організаційна структура управління банку та структура управління ім

Попередні зауваження

Для цілей ефективного управління комерційним банком доцільно виділяти внутрішні і зовнішні підрозділи, складові необхідні елементи його організаційної структури (організаційної побудови), взаємодія між якими при належному управлінні забезпечує процес функціонування і розвитку банку як єдиної системи. До внутрішніх підрозділам банків відносяться департаменти, управління, відділи та інші організаційні утворення, до зовнішніх (територіально віддалених від основного офісу банку або філії банку) - дочірні організації, філії, відділення, додаткові офіси, кредітнокассовие офіси, операційні офіси, операційні каси поза касового вузла , представництва (бюро, агентства) і деякі інші [1] .

Від організаційної структури банку слід відрізняти структуру управління банком. До ланок останньої належать Загальнобанківські органи управління (загальні збори учасників, рада, правління та ін.) І керівники всіх підрозділів (внутрішніх і зовнішніх).

Банк Росії майже ніяк не регламентує процеси проектування банками своїх організаційних структур і структур управління, вимагаючи тільки, щоб в установчих документах банків містилися відомості про склад, місцезнаходження органів управління банку та його відокремлених підрозділів, порядку їх утворення, про їхні повноваження та порядок прийняття ними рішень (див. ст. 10 Закону про банки).

Внутрішні підрозділи банку

Правильно обрана внутрішня організаційна структура, своєчасна її трансформація відповідно до тих змін обставинами - важливі, строго обов'язкові умови реалізації банком своєї стратегії і планів, його ефективної діяльності сьогодні і в перспективі.

Організаційні структури внутрішнього побудови банку з певною часткою умовності діляться на дві великі групи: класичні та адаптивні.

До класичним (традиційним) формам організаційної побудови банків відносяться:

  • • функціональні підрозділи і служби;
  • • дивізіональні підрозділи і служби.

Функціональні структури - це більш-менш відокремлені підрозділи (служби), що реалізують функції відповідно до розподілу всієї діяльності банку на головні частини або галузі, які досить легко розмежувати змістовно.

Функціональний тип організації внутрішніх підрозділів для російських (і не тільки російських) банків можна вважати традиційним. Такий принцип організації, якщо він проведений грамотно і послідовно, забезпечує конкурентні переваги за рахунок поглиблення спеціалізації, чіткості, надійності комунікацій, відсутність дублювання, що дозволяє оперативно приймати і реалізовувати необхідні управлінські рішення.

Функціонально організовані підрозділи і служби банку, що виконують масиви однотипних завдань, в свою чергу можна розділити на підгрупи:

  • основні (функціональні) підрозділи , які виконують завдання, що конструюють саму природу банківської діяльності, тобто або безпосередньо створюють банківські продукти, які надають відповідні послуги клієнтам банку, або опосередковано беруть участь в створенні і реалізації продуктів банку. До них можна віднести, наприклад, такі підрозділи (департаменти, управління, відділи), як: пасивних операцій; активних операцій; валютних операцій; операцій з цінними паперами; бухгалтерського обліку та звітності; планове (планово-аналітичне); маркетингу та ін .;
  • забезпечують підрозділи - в технологічному відношенні не беруть участь або беруть участь в обмеженій формі в основних операціях банку, виконуючи завдання допоміжного, обслуговуючого характеру, спрямовані на створення умов для надійного та ефективного функціонування підрозділів першої підгрупи. Сюди відносяться підрозділи (департаменти, управління, відділи, служби): кадрів (по роботі з персоналом); нормативно-правового забезпечення; безпеки; інформаційного забезпечення; технічного забезпечення; господарське.

Якщо обсяги завдань, що вирішуються даними (і не названими тут) підрозділами, досить великі, то всередині них можуть створюватися додаткові, більш дрібні підрозділи.

Наприклад, підрозділ активних операцій насправді завжди представлено декількома підрозділами, центральним з яких вважається кредитне, але і його часто поділяють на більш дробові підрозділи, що відповідають відповідно за коротко- і середньострокове кредитування (а в ньому ще організаційно може бути розділене кредитування юридичних і фізичних осіб, а також міжбанківське кредитування) і довгострокове (інвестиційне) кредитування.

Керівництво банку з урахуванням його стратегії, величини, асортименту послуг, що надаються та інших факторів має вибирати, які форми і в якій комбінації створювати для використання в роботі та як їх розмістити в загальній структурі банку, а також визначити принципи і механізми взаємодії між ними.

Підрозділи функціонального типу створюють необхідні умови для підтримки виправданого рівня спеціалізації підрозділів банку і підвищення якості його послуг (хоча в більшості випадків їм все одно ніякої альтернативи не існує). Разом з тим даний тип побудови організаційних структур не завжди дозволяє ефективно координувати дії підрозділів при вирішенні комплексних і "стикових" проблем розвитку банку. Такі проблеми виникають при спробах банків активно і адекватно реагувати на істотні зміни параметрів попиту з боку клієнтури на банківські послуги (в тому числі для того, щоб зберегти і навіть розширити клієнтську базу), а також при впровадженні в практику нових банківських продуктів, освоєнні нетрадиційних послуг , особливо якщо вони будуть носити комплексний характер. Вказаного роду проблеми можуть вирішуватися шляхом створення дивізіональних і адаптивних організаційних структур.

Як свідчить досвід банків, вузька внутрішня спеціалізація підрозділів може перешкоджати впровадженню прогресивних банківських технологій і підвищення якості обслуговування клієнтів. При функціональної організації це призводить до того, що клієнту для вирішення своїх проблем доводиться звертатися в кілька банківських підрозділів, кожне з яких діє тільки в межах власної зони компетентності. У подібних умовах процес надання клієнту тієї чи іншої послуги носить дискретний характер, займає багато часу, а сам клієнт не отримує повного уявлення про всі доступні варіанти вирішення його проблеми і не може зорієнтуватися у виборі кращого з них.

Виходом із зазначеної ситуації опинилася модель банківської діяльності, орієнтованої на результати маркетингових досліджень. Її втіленням можна вважати, зокрема, використання дивізіональних підрозділів (служб) , орієнтованих: на види реалізованих банківських продуктів (їх пакетів); на потреби окремих груп клієнтів.

Продуктово орієнтовані підрозділи доцільно створювати в тих випадках, коли банк реалізує своїм клієнтам досить значні обсяги окремих видів продукції (послуг) і без виділення спеціального підрозділу зі своїм особливим керівництвом ефективна реалізація таких продуктів стає проблематичною. Залежно від обставин розвитку конкретного банку напрямком його діяльності, яке вимагає виділення спеціалізованого підрозділу, може виявитися виробництво будь-якого банківського продукту.

У розвиненому випадку виділяється мережу локальних підрозділів банку, кожне з яких призначається для формування певного набору (пакета) послуг. Кожен пакет закріплюється за менеджером (групою менеджерів), який разом з групою виконавців бере участь в операційній роботі, але має свою особливу задачу - поєднати споживчі параметри послуги (пакета послуг) до вимог клієнта. При цьому повноваження менеджера можуть бути різними: або він володіє тільки консультативно-дорадчими повноваженнями, або діє як суб'єкт лінійного управління, наділений відповідними правами і обов'язками.

Побудова підрозділів, орієнтованих на окремі групи клієнтів, означає більшу або меншу спеціалізацію банку на обслуговуванні певних верств суб'єктів економіки - попередньо виділених цільових груп, на надання в першу чергу саме цим групам всього комплексу або окремих банківських продуктів. Кожен підрозділ, що працює з клієнтурою, комплексно обслуговує одну цільову групу.

Дивізіональна організація передбачає поділ банку на ряд великих "дивізіонів", або прибуткових центрів. В результаті всередині банку виникають нові великі об'єкти управління - своєрідні міні-банки. Кожен з таких центрів багато в чому нагадує спеціалізоване лінійне підрозділ, проте має власний внутрішній менеджмент (в особі особливого керуючого, який повинен так організувати управління об'єктом, щоб забезпечити його рентабельну роботу), а в якості критерію ефективності його функціонування використовується величина прибутку.

Адаптивними вважаються організаційні структури, створювані банками на тимчасовій або постійній основі для вирішення тих чи інших додаткових, допоміжних (на даний момент часу) завдань, що дозволяють їм правильно реагувати на нові процеси в економіці, фінансах, пристосовуватися до мінливих умов діяльності. До їх числа можна віднести:

  • • проектні структури (спеціальні підрозділи, що створюються на тимчасовій основі для реалізації великомасштабних проектів, в тому числі спільних інвестиційних);
  • • підрозділи (служби), створювані для розробки і подальшої реалізації клієнтам нового банківського продукту;
  • • представництва;
  • • банківські групи, об'єднання, холдинги;
  • • фінансово-промислові групи за участю банків.

Останні три види організаційних структур відносяться до форм зовнішніх підрозділів банків. Це означає, що адаптивними можуть і повинні бути підрозділи (служби) як внутрішні, так і зовнішні.

Розглянуті форми внутрішніх підрозділів банків, як правило, не є альтернативними (взаємовиключними) в строгому сенсі цього слова. Будь-який банк на практиці повинен використовувати і функціональні, і дивізіональні, і адаптивні форми. Більш того, самі ці поняття є всього лише теоретично виділеними формами, які зручні для аналітичних цілей, але яких в реальному житті немає і не повинно бути в "чистому вигляді".

Модель організаційної побудови кожного конкретного банку - це унікальне (за рідкісним винятком) поєднання названих вище форм підрозділів, залежне як від реальних умов їх функціонування, так і від багатьох привхідних обставин. Так, банки розрізняються між собою за розміром, рівнем спеціалізації, обслуживаемой клієнтури, структурі пасивів і багатьма іншими характеристиками. Різні вимоги пред'являються і до їх організаційної побудови. Різні цілі і завдання розвитку банку, прийняті в ньому принципи управління і наміри внести в них зміни, плани коригування спеціалізації і багато інших причин, в свою чергу, можуть ставити дилеми у виборі варіантів організаційних структур. Неможливо створити ідеальну банківську структуру, максимально задовольняє всім можливим вимогам. У певному сенсі організаційна структура банку завжди компромісна.

питання практики

Великі банки в своїй організаційній структурі, як правило, мають департаменти, очолювані директорами. Так, на рис. 8.1 і 8.2 представлені два варіанти організаційної побудови ІТ-департаменту банку.

Функціональна організаційна структура ІТ-департаменту банку

Мал. 8.1. Функціональна організаційна структура ІТ-департаменту банку

Проектна організаційна структура ІТ-департаменту

Мал. 8.2. Проектна організаційна структура ІТ-департаменту

  • [1] У документах Банку Росії представництва та філії банку іменуються його відокремленими підрозділами, що ще можна зрозуміти, тоді як додаткові офіси і інші перераховані вище підрозділу - внутрішніми структурними підрозділами, що вже пояснити навряд чи можливо.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >