Структури управління банком

Основні положення

Як уже зазначалося, структуру управління банком складають Загальнобанківські органи управління і керівництво всіх внутрішніх і зовнішніх підрозділів. Організаційну структуру управління (далі - ГСУ) банком і функції відповідних органів і керуючих осіб в рамках великого логічного підходу слід розглядати як вторинні, похідні від набору елементів організаційної структури банку і виконуваних ними завдань. У той же час в процесі поточної життєдіяльності банку саме вони можуть і повинні грати "перші ролі", своїми своєчасними і обгрунтованими управлінськими діями надаючи роботі підрозділів банку осмислений, упорядкований, цілеспрямований і економічний характер.

Головне завдання органів управління банку , перш за все вищого ешелону, - створення і постійне вдосконалення самої системи управління , тобто добре продуманих, внутрішньо несуперечливих з точки зору що стоять перед ними завдань і використовуваних технологій роботи організаційних структур (підрозділів) і структур (органів) управління з чітко сформульованими завданнями для кожного підрозділу, органу та співробітника. Важливим елементом такої системи виступають організовані потоки інформації, що надходять ззовні і які звертаються усередині банку, а також фіксовані технології поводження з нею.

Аналіз організаційних структур російських банків часто показує наявність явного структурного нестачі в організації їх менеджменту. Недолік полягає в тому, що вищі органи управління банків - поради директорів і правління, як правило, виявляються в своїй роботі позбавленими належно організованої інформаційно-аналітичної підтримки їх діяльності. У процесах прийняття рішень зазначеними колегіальними органами експлуатуються досвід і знання їх членів, але не використовуються належним чином інтелектуальний потенціал керованих структур (колективів підрозділів) і наукові знання, накопичені вітчизняними дослідниками в області аналітичного та технологічного забезпечення банківського менеджменту. В організаційних структурах банків нерідко відсутні підрозділи, які б забезпечували як постійну інформаційно-аналітичну підтримку діяльності вищих органів управління, так і координацію зусиль в області розвитку технологічного забезпечення управління підрозділами та бізнес- процесами в їх нерозривній єдності.

Втім, все більше банків починають усвідомлювати, що служби і технології, що забезпечують інформаційну підтримку управління, грають ключову роль як у тактичному, так і в стратегічному управлінні банком.

Управління має бути постійним, безперервним, послідовним і відповідати завданням, які стоять перед банком, забезпечувати його ефективну роботу. При цьому вертикальні і горизонтальні потоки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, фіксуються в регламентуючих документах. Система управління має на увазі розмежування повноважень кожного рівня управління, кожного підрозділу і співробітника, закріплення цих повноважень у відповідних нормативних документах. Кожен рівень управління вирішує свої завдання, але кожен співробітник одного рівня відповідно до затвердженого регламенту обов'язково взаємодіє зі співробітниками свого або інших рівнів управління.

Вибір варіанту ГСУ банку, кількості і форми організації роботи складових її ланок визначаються, з одного боку, вимогами законів, з іншого - міркуваннями оптимальності та економічної ефективності. В силу значної кількості факторів найрізноманітнішого характеру, що впливають на роботу різних банків, у них навряд чи можуть сформуватися ідентичні ГСУ. Разом з тим теорія і практика банківського управління, формалізуючи і в певній мірі спрощуючи ситуацію, зазвичай мають справу лише з обмеженим числом типів ОСУ банків. Не слід вважати їх оригінальними, так як вони давно застосовуються в світовій банківській практиці, акумулювали досвід її розвитку і в цьому сенсі є досконалими, хоча кожному з них притаманні свої специфічні переваги і недоліки, що необхідно мати на увазі, приступаючи до організаційного проектування банку.

Якщо мова йде про управління підрозділами, організованими за функціональним принципом, то треба розглядати один з найбільш часто зустрічаються в російській практиці варіантів побудови органів управління: лінійний, штабний і змішаний (лінійно-штабної).

Лінійний тип ОСУ застосовують багато невеликі і середні банки з обмеженим числом клієнтів, незначним обсягом і відносно вузьким асортиментом послуг. Чисельність персоналу в таких банках не перевищує 100 осіб. Для даного типу характерні чітке і жорсткий розподіл обов'язків керівників підрозділів і сувора вертикаль зв'язків "керівник банку - керівник підрозділу - виконавець". До його переваг можна віднести: відносно просту процедуру прийняття рішень і їх доведення до виконавців; раціональний розподіл управлінської роботи за рівнями ієрархії (за принципом ешелонування завдань і делегування повноважень); можливість оперативно реагувати на зміну умов і вдосконалювати технологію виконання банківських операцій.

Сфера застосування лінійного типу обмежується не тільки розмірами банку, але і тим, що вплив на об'єкт управління відбувається виключно в рамках рішення даного конкретного завдання (реалізації функції). Із зазначеної причини не вдається ефективно управляти таким способом комплексними банківськими процесами - обліково-операційної роботою, активними і пасивними операціями, планово-аналітичною роботою та прогнозуванням і ін.

В останніх випадках доцільно застосовувати так званий штабний тип ОСУ . Його сутність полягає в тому, що на верхніх рівнях ієрархії управлінські функції розділяються між декількома органами і (або) особами, які виступають в якості спеціалізованих штабів та кураторів, а об'єктами їх управління є блоки функціонально взаємопов'язаних завдань. Наприклад, підрозділ бухгалтерського обліку та звітності може в ролі штабу координувати взаємодію і роботу підрозділів операційного, розрахункового, касових операцій.

За штабному типу організовано роботу заступників керівника банку (віце-президентів, заступників голови правління), кожен з яких має свою сферу компетенції. Ефективно застосовується штабний варіант керівництва і щодо забезпечують підрозділів банку. Так, саме в такому управлінні потребує підрозділ по роботі з персоналом, яке, вирішуючи свої завдання, обов'язково взаємодіє з усіма іншими підрозділами банку.

У ГСУ штабного типу керівник вищого рівня ієрархії в межах своєї посадової компетенції може надавати управлінський вплив на будь-який підрозділ нижчого рівня. В результаті міжрівневого зв'язку мають не прямолінійний вертикальний характер, а приймають форму променів, спрямованих від штабів прийняття рішень до низових виконавців, тобто кожне підрозділ нижчого рівня виявляється в сфері управління декількох штабів. В результаті можливе виникнення конфліктних ситуацій через неузгодженість рішень різних штабів, а також протиріччя між вказівками керівників штабів і самих підрозділів. Нерідко це відбувається через присвоєння штабними керівниками функцій лінійних. Для того щоб виключити подібні явища, необхідно оптимізувати склад підрозділів і блоків управління, розмежувати функції і завдання управління, не допускаючи дублювання, оформити їх закріплення за підрозділами і їх керівниками внутрібанківськими регламентами.

У певному сенсі з'єднує гідності і долає недоліки обох розглянутих типів ОСУ банку змішаний тип структур управління , зміст якого полягає в тому, що на вищому і нижчому рівнях ГСУ використовується лінійний тип керівництва, а на проміжному рівні діють штаби. Взаємодія тут відбувається наступним чином: члени вищого управлінського персоналу курирують і направляють роботу відповідних штабних органів; останні (в особі конкретних підрозділів) можуть наділятися або повним або обмеженим правом віддавати розпорядження, або обмежуватися консультативними функціями; як об'єкти управління з боку штабів виступають низові підрозділи і їх працівники - рядові виконавці.

Середньому і тим більше малому банку не потрібно мати розгорнуті варіанти організаційних структур управління. Нижчою управлінської одиниці доцільно мати відділи, всередині яких немає більш дрібних жорстко фіксованих підрозділів, а працівники при необхідності можуть повністю або майже повністю заміщати один одного.

Спрощені (і вимагають менше кадрів) варіанти можуть використовуватися і в інших випадках. Наприклад, якщо карбованцеві і валютні операції виконують різні підрозділи, то є сенс їх об'єднати; функції кредитного комітету і комітету за ризиками цілком може взяти на себе правління, а завдання відділу загальної організації кредитних операцій (таке зазвичай мається на великих банках) - керівники відділів, безпосередньо провідних кредитування, або керівник того підрозділу, до якого входять ці відділи, і т . Д.

Управлінські структури повинні бьггь зручні даному банку (крім того, що їх зміна повинна бути рентабельним - забезпечувати ефект, що перевищує витрати на їх введення). Разом з тим не буває таких структур, які були б ефективні і зручні для всіх випадків. Час від часу їх треба піддавати критичному розгляду, пам'ятаючи, що організаційні структури - всього лише форма, яка в залежності від обставин може отримати різноманітне зміст. Завжди необхідний конкретний аналіз, який повинен виявити, чи пов'язані проблеми банку з організаційною формою як такої або з тим фактичним змістом, яке керівники і співробітники вклали в цю форму.

Для того щоб організація управління банком придбала завершеність працездатною системи, йому потрібно цілісний, змістовно узгоджений, сильний комплект внутрішньобанківської документації, що регламентує всі основні напрямки і способи його функціонування, чого немає практично ні в одному російському банку (в кращому випадку у них є окремі блоки такого комплекту). Тим часом наявність гарної системи подібного роду документів, включаючи інструкції, чітко розпорядчі, хто, що, кому, коли, в якій формі передає або дозволяє, - одне з елементарних умов роботи організації.

Створити таку систему - праця чималий, але і економію трудових витрат на виконання операцій вона дає суттєву. Належний комплект внутрішньобанківської нормативної документації дозволяє: підвищити якість обслуговування клієнтів; упорядкувати внутрішньобанківські відносини, виключити прийняття імпульсивних рішень, підняти рівень відповідальності співробітників; різко знизити ймовірність проведення банком невиправдано ризикових операцій.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >