Питання організації оплати і стимулювання праці

Заходи, пов'язані із здійсненням банком витрат на користь працівника, пов'язані з високим ступенем ризику. У тому випадку, якщо момент здійснення витрат і момент припинення трудових відносин між працівником і банком незначно відстоять один від одного, виникає очевидне збиток для банку. Збиток може виражатися в тому, що:

  • • банк не отримав необхідного очікуваного ефекту від використання даного працівника або ефект був занадто короткочасним для того, щоб покрити витрати;
  • • вибув фахівець мав унікальні знання, через що можлива зупинка окремих ділянок роботи або значне зниження якості роботи на цих ділянках;
  • • банк змушений повторити витрати, об'єктом яких стане інший фахівець, з тим же ступенем ризику для себе.

Крім витрат безпосередньо на користь працівника існують витрати, побічно пов'язані з працівником, наприклад, витрати на підбір персоналу. Незважаючи на те що вони здійснюються не на користь працівника і відносяться до витрат на систему управління персоналом, їх здійснення пов'язане з такими ж ризиками, що й витрати на користь працівника. Різниця тільки в тому, що дані витрати не призводять до зміни його особистого "людського капіталу" і, отже, ефект від них не може використовуватися працівником в подальшому. Однак вибуття працівника незабаром після здійснення даних витрат як мінімум потребують їх повторення.

Ступінь ризиків, прийнятих на себе банком при здійсненні вищезазначених витрат, зростає з урахуванням рівня плинності персоналу, що має місце в російських банках. Оскільки вибуття працівника у багатьох випадках носить для банку об'єктивний характер, повністю уникнути ризики неефективності витрат на персонал не представляється можливим. Отже, необхідно передбачити можливі заходи для мінімізації наслідків реалізації ризиків. Цими заходами можуть бути формування кадрового резерву і створення спеціального грошового фонду, з якого фінансуватиметься підготовка фахівця натомість пішов, а також встановлення рівня оплати праці працівника, адекватного його вкладу в загальну роботу банку (підрозділу) на основі ділової оцінки.

Стратегічною метою системи оплати є забезпечення постійної і прямої зацікавленості кожного співробітника банку в досягненні встановлених керівництвом результатів особистої трудової діяльності, а по можливості і в поліпшенні цих результатів в порівнянні із заданими. Суть завдання в тому, що тарифна ставка (оклад) працівника встановлюється, а потім періодично переглядається у бік підвищення або зниження на основі ділової оцінки (в балах) його заслуг, тобто його роботи і поведінки.

Це має особливе значення для кредитних організацій, специфіка функціонування яких не завжди дозволяє детально формалізувати не тільки "вихідні" параметри, але і основні елементи керованого процесу в частині індивідуального праці більшості фахівців банку.

Оцінка по заслугах в ув'язці з рівнем оплати праці може бути реалізована в самих різних формах. Головне полягає в тому, щоб за допомогою оплати праці, тобто за допомогою матеріальної зацікавленості людей, впливати на ефективність діяльності банку, впливаючи на поведінку людини, на його прагнення до свого розвитку, до придбання кваліфікації та прийняття на себе відповідальності. Традиційна організація оплати праці виходить з особистих результатів праці, з показників індивідуальної вироблення. Однак у зв'язку зі змінами в техніці, технології, організації банківської діяльності визначити внесок окремого співробітника в загальний обсяг банківської діяльності досить важко, а стимулювання зростання індивідуальних результатів на деяких робочих місцях в банку стало взагалі скрутним. Навпаки, зросло значення спільної, гнучкою, надійної роботи, спрямованої на ефективне використання банківських ресурсів.

У структурі заробітної плати зазвичай виділяють постійну і змінну частини. Постійна частина заробітку (тариф) відображає відпрацьований час і рівень кваліфікації працівника, і вона однакова у співробітників одного рівня, які відпрацювали однакову кількість робочого часу. Змінна частина залежить від результатів виконання виробничого завдання (не тільки в кількісному, але і в якісному відношенні) і тому вона може бути різною у різних співробітників або навіть у одного в різні періоди.

Вибір найбільш ефективної структури оплати праці є для банку важливою управлінським завданням. Так, банки, які прагнуть до швидкого розвитку, повинні призначати більш високу фіксовану заробітну плату, ніж в інших банках, щоб залучити досвідчених співробітників. На додаток до неї працівники можуть отримувати додаткову (змінну) оплату, безпосередньо залежить від результатів праці.

Змінну частину заробітної плати регулює система преміювання , яка орієнтована на облік не тільки індивідуальних результатів діяльності працівника, а й групових. Різні банки використовують різні механізми надання змінної частини оплати праці свого персоналу в залежності від розміру банку, особливостей його організації, сфер діяльності, фінансового становища, історії і т.д. Поряд зі зростанням чисельності варіантів змінної оплати праці відбуваються зміни в їх змісті і механізмах надання під впливом мінливих умов.

Сьогодні ніхто не сумнівається в тому, що система оплати праці є найважливішим інструментом мотивації співробітника в забезпеченні найбільших комерційних результатів діяльності банку і в його просуванні по службі. Комерційний результат найчастіше виражається в ціні, чисельності проведених угод або проданих товарів. Однак орієнтація винагороди тільки на комерційний результат може викликати небажані наслідки, коли співробітники будуть прагнути досягати результату будь-якою ціною, не звертаючи уваги на якість. Тим часом кількісний результат недостатній як критерій для оплати праці, якщо перед співробітниками стоїть завдання встановлення і підтримання довгострокових довірчих відносин з клієнтами з урахуванням побажань і вимог останніх. Саме тому банк при визначенні політики оплати праці того чи іншого працівника повинен спочатку визначити, що він повинен заохочувати за допомогою винагороди - досвід, стаж роботи, отримані результати, які використовуються компетенцію, кваліфікацію, складність ситуації, незалежність, реалізацію прийнятих рішень і т.д.

Крім того, слід встановити критерії, що лежать в основі визначення розмірів додаткової винагороди. Якщо при визначенні основної (фіксованою) частини оплати праці враховуються такі чинники, як рівень професійної підготовки і кваліфікації, цілі і завдання діяльності, стаж, то при визначенні змінної (додаткової) оплати праці слід мати на увазі такі критерії якісного характеру, як участь в процесах визначення і реалізації цілей банку, особливості комунікацій з клієнтами, необхідність підвищення кваліфікації співробітника і ін.

Ефективна система оплати праці повинна бути досить простою і зрозумілою всім співробітникам, які повинні ясно бачити зв'язок між витраченими зусиллями і зарплатою. Система повинна бути справедливою, щоб винагороджувати зусилля кожного учасника створення і реалізації банківського продукту. Система повинна бути надійною і в той же час легко адаптується до змін. В її основі повинні лежати чіткі критерії оцінки кожного виду діяльності. Система повинна винагороджувати як кожен колектив (підрозділ банку), так і індивіда за допомогою різних форм додаткової винагороди, яка повинна розділятися між співробітниками з урахуванням їх внеску і індивідуальної мотивації.

При оцінці по заслугах упор робиться не на досягненні конкретних результатів, а на поведінку працівника, направленого на досягнення кращих результатів, тобто реалізується непрямий підхід до оцінки досягнень працівника - через фактори, які спричиняють результати. Тим самим розширюється сфера застосування оцінки, коли вона поширюється і на працівників, для яких індивідуальний результат їх діяльності важко виявити. Таким чином, в оплаті праці походять від загальних кінцевих результатів діяльності колективу і визначення внеску в них працівника не тільки з урахуванням його кваліфікації і відпрацьованого часу, а й оцінки трудового поведінки (відповідність корпоративній культурі банку).

Проблема зменшення диференціації праці, особливо в умовах розширення погодинної оплати, вирішується саме за рахунок виплат, пов'язаних з внеском працівників у загальні підсумки діяльності організації.

Крім того, для досягнення більшої гнучкості в управлінні банком оплата праці повинна зацікавлювати працівника в підвищенні професійної майстерності, прийняття ним на себе відповідальності за виконання завдань і обов'язків і ін. Відповідно буде змінюватися і відбір факторів, що беруть участь в оцінці робочих місць і формують вимоги до працівника . Конструюванням системи оплати можна направити діяльність працівника на досягнення найбільш важливих для банку показників.

Оплата праці (змінна її частина) залежить від того, як вимоги виконуються виконавцем. Тому необхідно проаналізувати виконувані роботи і конкретизувати вимоги до працівника, відбираючи при цьому найбільш важливі з них, загальні для більшості робіт. Саме вони повинні використовуватися в якості факторів оцінки. Крім того, при виборі чинників слід враховувати: легкість спостереження фактора, тобто наскільки ясно проявляється ця риса у працівника, чи піддається воно спостереження; універсальність, тобто притаманне чи ту чи іншу вимогу всім працівникам для виконання закріплених за ними робіт; Відмінність, тобто чи є суттєві відмінності даного чинника від інших, не перекриваються вони один іншому, чи немає у них будь-якого загального ознаки.

У зарубіжній практиці, наприклад, найчастіше використовуються 10-15 чинників, такі як:

  • • пристосовність до роботи і банку;
  • • регулярність явки на роботу та дотримання режиму робочого часу;
  • • співробітництво;
  • • надійність;
  • • здоров'я;
  • • ощадливість;
  • • ініціативність;
  • • кмітливість;
  • • знання справи;
  • • можливість підвищення по службі;
  • • якість роботи;
  • • кількість виконаної роботи;
  • • дотримання правил економічної безпеки;
  • • різнобічність;
  • • готовність взятися за будь-яке завдання;
  • • відмінну поведінку, робота без зауважень.

Для ідентичного розуміння факторів експертами потрібна кількісна (бальна) оцінка факторів в залежності від їх значимості.

Слід зазначити, що при всьому позитивному значенні оцінки працівника по заслугах для підвищення ефективності діяльності банку дана система організації оплати праці має і суттєвий недолік: великий суб'єктивізм при оцінці (виставлення балів), що є об'єктом критики з боку працівників і профспілок.

Можливі й інші показники оцінки результатів діяльності банківських працівників.

Для того щоб працівник міг реалізувати свої можливості, йому повинні бути створені відповідні умови (умови праці, оплата і стимулювання творчої діяльності, можливості для реалізації очікувань працівника від роботи на даній посаді і ін.). Звідси логічно випливає необхідність включення в оцінку працівника ступеня використання його можливостей. Аналіз повинен дати відповідь, чиєї більше провини в тому, що працівник, що володіє хорошими якостями для виконання даного виду діяльності, має посередні результати: він сам (слабка мотивація, відсутність інтересу до роботи, зниження вимогливості до себе і т.д.) або банк .

питання практики

На 01.01.2012 у банку XXX (великий російський комерційний банк, який має регіональні підрозділи) числяться 4870 співробітників. При цьому виділяються наступні категорії персоналу: службовці, керівники, фахівці. Розподіл персоналу за категоріями представлено на рис. 11.1.

Розподіл персоналу банку по професійно-кваліфікаційних категорій

Мал. 11.1. Розподіл персоналу банку по професійно-кваліфікаційних категорій

Освітній рівень колективу банку в цілому досить високий: 78,6% - працівники мають вищу професійну, середню професійну та вищу освіту, в тому числі 45,7% - вищу професійну освіту, 26,6% - вищу освіту і 6,3% - середню професійну освіту, як показано на рис. 11.2.

Характеристика структури кадрів банку за рівнем освіти

Мал. 11.2. Характеристика структури кадрів банку за рівнем освіти

Для порівняння наведемо дані на 01.01.2012 про персонал Банку Росії (сукупні відомості разом з територіальними управліннями) [1] :

  • • чисельність персоналу всього - 4186, в тому числі жінок - 3032;
  • • працівників з вищою освітою - 4086, що мають середню спеціальну освіту - 81;
  • • мають стаж роботи в банківській системі до 3 років - 267, що мають стаж роботи в банківській системі більше 15 років - 2362;
  • • чисельність працівників до 30 років - 628, чисельність працівників старше 50 років - 895.

Короткі висновки

  • 1. Банку необхідні добре продумані кадрова і трудова політики.
  • 2. Потреба банку в персоналі слід планувати, як і способи її задоволення.
  • 3. Банку необхідні продумані схеми стимулювання і оплата праці співробітників.

  • [1] Звіт Центробанку про розвиток банківського сектора і банківського нагляду в 2011 р
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >