Уроки практики об'єднання банків

Практика в цілому вже відпрацювала формальні процедури злиття та приєднання (поглинання), включаючи і банківські. У більшості країн з'явилися склепіння єдиних правил, обов'язкових для всіх учасників подібних операцій. Так, провідні західні фахівці рекомендують дотримуватися технології управління приєднаннями і злиттями, суть якої - в тому, щоб шляхом проведення спеціальних заходів стратегічного характеру підвищити шанси на те, щоб об'єднання стало якомога менше проблемним (про більше мови, як правило, немає).

"Патентованих рецептів" успіху при злитті або приєднанні одного банку іншим не існує , але можна сформулювати деякі правила, дати ряд порад, що спрощують шлях до успіху, причому і правила або поради ці, які виходять від різних фахівців [1] , неминуче будуть в чомусь то нетотожні, так що менеджерам банків те чи інше рішення доведеться приймати в кінцевому рахунку самостійно.

Багатий позитивний і негативний досвід, накопичений світовій банківській практикою, а тепер в якійсь мірі і вітчизняними банками, дозволяє зробити також кілька висновків, істотних для проведення банківських реорганізацій. Головними з таких висновків можна вважати наступні.

Перш за все слід запам'ятати найбільш поширені причини невдалих реорганізацій:

  • • відсутність досвіду у осіб, які очолюють або безпосередньо проводять реорганізацію;
  • • відсутність у сторін стратегії і плану подальших дій;
  • • невірні оцінки активів банків, очікуваних і фактичних результатів;
  • • неврахування або неадекватний врахування суперечливих групових інтересів власників банків;
  • • брак знань про об'єкт поглинання, про ступінь сумісності і взаємодоповнюваності об'єднуються банків;
  • • погане ставлення керівництва товариства, що приєднується банку до проекту;
  • • сильні відмінності в корпоративних культурах;
  • • відсутність належного ( "щільного" і кваліфікованого) управління процесом.

Чітко сформульовані і збалансовані стратегія і план приєднання або злиття - хоча і недостатнє, але строго необхідна умова успіху операції. Банк повинен ясно зрозуміти, заради чого починає процес, яку позицію на ринку він хоче зайняти і що для цього доведеться робити. Стратегія укрупнюються банків завжди повинна бути заснована на сильній мотивації (прагнення потрапити на новий географічний плацдарм, отримати нових клієнтів в динамічно розвивається, придбати структуру з високоефективним банківським продуктом і т.д.), а процеси злиття або поглинання повинні розглядатися не стільки як організаційні процеси, скільки як спосіб, інструмент розвитку свого бізнесу, створення нового, єдиного і більш ефективного банку. З цієї точки зору першочерговим завданням є правильна оцінка очікуваних вигод і їх адекватне зіставлення з витратами на придбання. Важливо, щоб жоден, здавалося б, незначний елемент не випав з поля зору.

Розраховуючи витрати, які доведеться понести на реорганізацію, необхідно мати на увазі, що основні витрати припадуть на оплату послуг юристів, аудиторів, оцінювачів і бухгалтерів. Сюди слід додати витрати на реорганізацію апарату управління, уніфікацію обліку і контролю і т.д. Зі світового досвіду відомо, що витрати на злиття великі і нерідко досягають 25% суми угоди.

Принципово важливим є належний аналіз банку - кандидата на об'єднання . Причому це не тільки аналіз і оцінка балансу і фінансового становища, а й потенціалу банку з точки зору його продуктів (послуг), клієнтури, технологій управління, кваліфікації співробітників, корпоративної культури та інших факторів. Частою причиною того, що приєднання і злиття не досягають поставленої мети, є відсутність продуманого механізму реалізації пов'язаних з ними об'єктивних можливостей; протиріччя всередині керівництва, втрата кваліфікованого персоналу, погіршення якості обслуговування клієнтів. Іншими словами, укладаючи принципової згоди, а потім і відповідний договір, слід пам'ятати, що головне - це не стільки написання грамотного юридичного документа (це передбачається), а розробка всього набору фінансових, організаційних, інформаційних, психологічних та інших інструментів, за допомогою яких будуть реалізовані стратегія і план об'єднання.

Для далекоглядних керівників на першому місці серед публічних пріоритетів повинна стояти захист інтересів клієнтів банків, які вирішили об'єднатися. Можлива реакція клієнтів на реорганізацію банків - дуже важливий фактор. У російських умовах він набуває особливої гостроти, оскільки при несправність механізмів приєднань і злиттів можливі і швидше за все неминучі збої в розрахунках і платежах.

Спрогнозувати поведінку клієнтури зливаються банків складно. Проте займатися цим необхідно. Всупереч сподіванням на те, що в результаті об'єднання чисельність клієнтів банку зросте, часто має місце зворотна ситуація. Особливо чутливі до злиття великі клієнти, які іноді закривають рахунки в об'єднаному банку і переводять їх в кілька інших банків, не бажаючи залежати від одного кредитора. Клієнти також можуть покинути банк, не бажаючи обслуговуватися разом зі своїми конкурентами.

Не варто розраховувати на те, що процес реорганізації буде відбуватися легко і просто. Завдання збільшення КК (а саме це в першу чергу відбувається в процесі централізації банківських капіталів) не зводиться до арифметичного підсумовування потенціалів об'єднуються сторін. Це складний і багатогранний, навіть делікатний процес, що вимагає обліку багатьох факторів, в тому числі моральних і суб'єктивно-психологічних. Потрібно бути готовим до того, що 100-відсоткового результату досягти не вдасться. Навіть ретельно підготовлені об'єднавчі процеси не завжди призводять до бажаного результату.

Процеси об'єднань стримує і завжди буде стримувати обережність керівників, обумовлена ​​багатьма причинами, включаючи не тільки неминуче в період реорганізації "просідання" балансових показників банків і можливе зменшення їх сумарного капіталу, з чим пов'язані додаткові ризики і труднощі з дотриманням обов'язкових нормативів, але і крихкість індивідуальних банківських механізмів, морально-етичні міркування і т.д.

Велике значення має інтеграція інформаційних систем об'єднуються банків. Хто, кому і яку інформацію передає, на базі якої системи це відбувається і яка система вибирається утворюється в результаті реорганізації банком - це дуже серйозне не тільки технічне, а й фінансове рішення.

У об'єднуються організацій повинен бути період взаємної «притирання». Тільки з урахуванням її підсумків згодом слід розробляти плани глибшої реальної інтеграції всіх процесів, що відбуваються в об'єднаному банку. При цьому слід виходити з того, що випадки ідеальної сумісності на практиці вкрай рідкісні; банки повинні бути готові до того, щоб застосовувати нетрадиційні заходи, спрямовані на досягнення необхідної узгодженості між підрозділами злилися банків.

Встановлено, що ефекту сумісності легше домогтися в області планування і організації внутрішньої роботи банку і експлуатації комунікаційних систем. Можна стверджувати, що найважче досягти сумісності в управлінні ризиками, ліквідністю, встановлення кредитних лімітів, в бухгалтерському обліку та внутрішньому аудиті, у відносинах з клієнтурою. У всіх випадках пристосування банків один до одного пов'язане з додатковими витратами на перепрофілювання менеджменту, маркетингу, реклами.

Не у всіх невдачах при злитті банків слід звинувачувати управлінців. Помилки можна виключити навіть при наявності самого кращого менеджменту. І навпаки, помилки менеджменту в стані знецінити навіть саму продуману програму. Але оскільки складності, як відомо, криються в деталях, управління процесом злиття повинно бути досить глибоким з точки зору змісту. Брак "глибини" неминуче призведе до негативних наслідків.

Про позицію регулюючих органів

Світовий досвід не підтверджує ілюзій щодо того, ніби процеси ефективних банківських приєднань і злиттів можуть бути автоматично відрегульовані самим ринком. Вони потребують свідомому регулюванні з боку перш за все центральних банків . І дуже важливо, щоб останні не стимулювали їх штучно на основі стихійних ринкових тенденцій і тим самим не надавали їм додаткової суперечливості, не «ставили" їм невластиві даним процесам функції.

Вітчизняний досвід банківського регулювання в цьому сенсі, як видається, не можна визнати вдалим.

По-перше, реорганізація у нас на відміну від інших країн трактувалася на ділі головним чином не як творче засіб вирішення проблем банків, а як спосіб ліквідації самих проблемних банків.

По-друге, за допомогою цього способу регулюючі органи намагалися стабілізувати фінансовий ринок, що практично означало, з одного боку, фактичний адміністративна заборона на появу нових банківських структур, загальне обмеження їх кількості, а з іншого - заохочення спонтанних ринкових тенденцій до централізації банківського капіталу, тобто "підігрівання" процесів укрупнення великих банків за рахунок банків малих і середніх. Фактично мала місце спроба обмеження видового різноманіття банків і конкуренції в банківському секторі заради помилково зрозумілої стабілізації. При цьому на задній план відійшли вимоги безпеки банківської системи.

На жаль, зазначена політика російської влади штучного "підігріву" процесу централізації банківського капіталу (процесу виживання з ринку малих і середніх банків) триває й досі. Така політика загрожує системними ризиками.

  • [1] Такого роду правила і рекомендації у вітчизняній літературі з цієї теми, в тому числі навчальної, представлені досить широко.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >