ІННОВАЦІЙНІ ІГРИ

Вивчивши цю главу, ви будете:

знати

  • • зміст основних моделей інноваційного процесу GI-G5;
  • • загальні аспекти моделювання процесів управління інноваційним розвитком;
  • • шляхи вдосконалення моделі економічної системи, спрямованої на створення інноваційної продукції;

вміти

  • • використовувати математичні моделі створення інноваційної продукції водноцелевой постановці;
  • • аналізувати процес інноваційного розвитку з використанням модифікованої макроекономічної моделі міжгалузевого балансу В. Леонтьєва;

володіти

  • • технологіями економіко-математичного моделювання інвестування інноваційних процесів в економічних системах;
  • • модельним підходом до оптимізації інноваційної продукції багатоцільового призначення.

Моделі інноваційного процесу

Розрізняють три види інноваційного процесу: простий (натуральний), простий міжорганізаційний (товарний) і розширений.

Простийвнутрішньоорганізаційні інноваційний процес передбачає створення і використання нововведення усередині організації, при цьому вона не приймає товарної форми.

У простому інноваційному процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу. Це означає відділення функції створення та виробництва нововведення від функції його застосування або споживання.

Розширений інноваційний процес виявляється в порушенні монополії виробника-піонера. Що з'явилося нововведення починають створювати багато виробників, в результаті зростає конкуренція, а вона змушує виробників удосконалювати споживчі властивості нововведення.

Історія інновацій налічує кілька моделей інноваційного процесу, застосування яких багато в чому визначалося рівнем розвитку продуктивних сил, зрілістю спеціалізації і кооперування виробництва. Ці моделі були піддані всебічному вивченню в роботах Р. Росвелла, Б. Твісса і ін.

На початковому етапі поділу праці в складі виробничих компаній з'явилися самостійні підрозділи, які займалися науково-дослідною і винахідницької діяльністю. Перша промислова лабораторія була створена в 1867 р в німецькому хімічному концерні БАСФ. Потім одне за одним почали виникати науково-дослідні підрозділи у великих фірмах "Дженерал Електрик" (1900), "Белл телефон" (1911), "Кодак" (1913) та ін. До 1946 р тільки в США налічувалося понад 2 тис. корпоративних дослідних підрозділів, очолюваних відомими вченими і винахідниками. В їх завдання входило виконання прикладних досліджень і розробок, створення інноваційних проривів на базі розвитку технологій. Подібний підхід до інноваційного процесу як натуральному домінував до 1960-х рр. Очевидно, що в якості джерела інноваційних ідей розглядалися досягнення науки і техніки. Така модель отримала назву "технологічний поштовх" і мала вигляд лінійної послідовності циклічно повторюваних етапів. Простий лінійно-послідовний процес з акцентом на роль НДДКР і ставленням до ринку лише як до споживача інновацій представлений на рис. 8.1.

Перше покоління інноваційного процесу (G1)

Мал. 8.1. Перше покоління інноваційного процесу (G1)

На рубежі 1960-1970-х рр. лінійна модель "технологічного поштовху" стала вже недостатньо ефективна. Про це свідчили численні ринкові провали нових продуктів, високі витрати на НДДКР, що не приносили належної віддачі, відсутність взаєморозуміння між науково-дослідними підрозділами, з одного боку, і збутовими і виробничими підрозділами, з іншого. Мета інноваційної діяльності - забезпечення технічної досконалості - реалізовувалася у відриві від завдань підвищення економічної ефективності виробництва, рентабельності продукції та її відповідності суспільним потребам. Корпорації були не в змозі освоїти результати власних досліджень і розробок.

В цей же час відбувалися зміни і в економіці: росла конкуренція, йшов процес диверсифікації виробництва. Альтернативою інноваціям стало захоплення нових ринків, що дає значний приріст прибутку.

Зросла невизначеність і комерційний ризик радикальних нововведень призвели до того, що в інноваційній діяльності запанував мотив короткостроковість і швидкої окупності витрат на НДДКР, з'явився інтерес до імітації нововведень, іноді супроводжується їх незначними конструктивними змінами. На цьому тлі значно успішнішою стала друга модель інноваційного процесу (рис. 8.2), що отримала назву "виклик попиту" (market pull).

Друге покоління інноваційного процесу (G2)

Мал. 8.2. Друге покоління інноваційного процесу (G2)

Відповідно до цієї моделі передбачалося, що комерційно успішні нововведення з'являються в результаті сприйняття запитів споживачів і адекватної реакції на них сфери корпоративних НДДКР, тобто в якості стартової позиції інноваційного процесу став розглядатися ринковий попит, який задавав напрям наукових досліджень, а потім повторювалася ланцюжок подій лінійного процесу. Таким чином, за своєю суттю це та ж лінійно-послідовна модель, але з урахуванням потреб ринку.

В ході застосування цієї моделі були виявлені її істотні обмеження, серед яких перманентність нововведень; необхідність врахування думок потенційних споживачів; паралельність новаторської діяльності щодо продукції, процесів, організації та управління; усвідомлення важливості модифікацій і їх органічного зв'язку з радикальними нововведеннями і т.д. Отже, лінійна трактування інноваційного процесу вступила в суперечність з всеохопність наукової праці, яка передбачає багаторазове використання наукових знань.

Крім того, для галузей, що виникли на базі революційних нововведень, спочатку природна орієнтація на технологічний прорив, підготовлений розвитком фундаментальної науки. При переході галузі в стадію зрілості фокус інновацій зміщується в бік задоволення потреб ринку. Все це стимулювало пошук нових концепцій.

У 1970-ті рр. лінійні моделі G1 , G2 стали розглядатися лише як окремі випадки більш загального процесу, що об'єднує науку, технологію та ринок. Дослідження таких авторів, як Р. Росвелл, К. Фрімен, А. Хорслі, А. Джервіс, Д. Таунсенд, Д. Мовер, Н. Розенберг і інших підтвердили важливість маркетингових, ринкових і технічних факторів для успішної інновації. Виникла необхідність в появі нових, нелінійних моделей інноваційного процесу. Наприклад, англійський економіст Р. Росвелл проаналізував світовий досвід і крім моделей Gl, G2 виділив ще три моделі (покоління) інноваційного процесу, що відповідають різним етапам розвитку економік капіталістичних країн: поєднана (сполучена) модель (G3), інтегрована модель (G4), модель стратегічних мереж (G5).

Розглянемо пов'язану ( coupling ) модель, запропоновану Р. Росвелл [1] . Її особливість полягає у виділенні логічно послідовних, функціонально відокремлених, але взаємодіючих і взаємозалежних етапів (рис. 8.3). Визнання нелінійності нововведень відкрило можливості вивчити їх з точки зору інтегрованості і паралельності стадій, використовувати мережеві взаємодії.

Сполучена інноваційна модель (G3)

Мал. 8.3. Сполучена інноваційна модель (G 3)

Ця модель, що представляє собою комбінацію G 1 і G2 і враховує зв'язок технологічних можливостей з потребами ринку, стала широко застосовуватися в світі в 1980-і рр.

Центральним ланкою моделі є ресурсномісткий етап інноваційного процесу - розробки, в тому числі конструювання [2] . Конструктивне оформлення нововведення у вигляді дослідного зразка і оцінка перспектив його відповідності платоспроможному попиту служать найважливішим джерелом інформації для прийняття рішення про розгортання виробництва.

В результаті інженерно-конструкторської діяльності відбуваються безперервні зміни, незначні окремо (заміна матеріалів, зменшення тертя або вібрації, зміни в послідовності технологічних операцій і т.п.), але дають великий ефект в сукупності. Конструювання набуває життєво важливу роль, оскільки дозволяє фірмам матеріалізувати результати своїх досліджень. Саме цей етап інтегрує інноваційний процес, припускаючи створення міждисциплінарних проектних груп з представників дослідницьких, маркетингових, виробничих, сервісних підрозділів.

Крім того, можливо і виключення з інноваційного процесу деяких етапів, властивих класичної лінійної моделі. Так, в біотехнології фундаментальні дослідження можуть відразу дати готові рішення, минаючи прикладні дослідження.

Схильність до невпорядкованості інноваційних ланцюжків пов'язана з багатоваріантністю появи новаторських рішень. Сучасні інформаційні технології дозволяють займатися розробками не тільки конструкторам, як це було раніше, а й фахівцям-теоретикам, виробничникам, збутовикам наукомісткої продукції.

Визнання ринку, споживачів в якості значущого джерела інноваційних ідей привело до підвищення їх ролі в інноваційному процесі. На ринках споживчих товарів виробники здійснюють постійний моніторинг споживчих переваг, організовують взаємодію з споживчими асоціаціями, стимулюють створення клубів споживачів. Всі ці кроки спрямовані на виявлення неявних побажань, які за допомогою розробок і конструювання переводяться на мову нових продуктів і послуг. А в разі виробництва складного устаткування можливе включення споживачів в інноваційний процес на постійній і систематичній основі, аж до включення їх в проектні групи.

Ще однією загальновизнаною моделлю процесу нововведення третього покоління є ланцюгова модель ( chain- link model) Клайна - Розенберга ( SJ Kline, N. Rosenberg).

Ланцюгова модель розділяє інноваційний процес на п'ять стадій (рис. 8.4). На першій стадії ідентифікуються потреби потенційного ринку. Друга стадія починається з винаходу і (або) створення аналітичного проекту нового процесу або товару, який, як планується, задовольнить знайдену потреба. На третій стадії відбуваються детальне проектування і випробування

Ланцюгова модель інноваційного процесу Клайна - Розенберга

Мал. 8.4. Ланцюгова модель інноваційного процесу Клайна - Розенберга

або фактична розробка інновації. На четвертому етапі з'явився проект переглядається і в кінцевому рахунку потрапляє в повномасштабне виробництво. На заключній п'ятій стадії інновації виходять на ринок, ініціюючи маркетингову і розподільну діяльність.

Найважливіша особливість моделі полягає у виділенні п'яти взаємопов'язаних ланцюгів інноваційного процесу, що описують різні джерела інновацій і пов'язані з ними "входи" знань на всьому протязі процесу.

Перша ( центральна ) ланцюг інноваційного процесу (позначена стрілками і символом С - Central chain) узагальнює процеси, які виникають на підставі ринкових потреб, винаходу та (або) створення аналітичного проекту, розробки і виробництва до стадії маркетингу та розподілу.

Друга ланцюг інноваційного процесу відображає зворотні зв'язки, що відбуваються паралельно центрального ланцюга. Найважливіша зворотний зв'язок, позначена символом F ( Feedback ), йде від споживачів або майбутніх користувачів інновації. Вона показує, що користувачі є джерелом інновацій, або в широкому сенсі - орієнтацію більшості інноваційних процесів на користувачів, особливо в галузях, що випускають машини й устаткування. Цей ланцюг включає також петлі зворотного зв'язку, що виникають всередині фірми: між R & D підрозділами і виробництвом. Вони позначені символом / (Jeedback ) і ілюструють безперервну внутрішню діяльність щодо вирішення проблем на різних стадіях інноваційного процесу або джерела інновацій, які стосуються "навчання на власному досвіді" ( leaming by doing).

Третя ланцюг інноваційного процесу (позначена символом D) пов'язує центральну ланцюг з науковими дослідженнями і визначається як "створення, відкриття, перевірка, реорганізація та поширення знань фізичного, біологічного та соціального характеру". Деякі інновації, пов'язані безпосередньо з фундаментальними дослідженнями, народжуються у співпраці з університетами або науково-дослідними інститутами. Подібна ситуація часто має місце в наукомістких галузях, наприклад у фармацевтичній промисловості.

Проте наукові розробки та фундаментальні дослідження, як правило, не вважаються основними джерелами інновацій в більшості галузей промисловості, які, як правило, орієнтуються на вже існуючі знання і модифікацію доступних технологій для здійснення поліпшують інновацій.

Четверта ланцюг інноваційного процесу, позначена на малюнку символом До ( Knowledge ), в якості джерел інновацій в першу чергу виділяє область існуючих наукових знань (стрілки від цифри "1") і в другу чергу - нові фундаментальні дослідження (стрілки від цифр "2" і "3"), якщо існуючих знань не вистачає для вирішення проблем, що виникають на рівні центрального ланцюга інноваційного процесу.

П'ята ланцюг інновацій, позначена символом / ( Innovations), відображає можливості, що відкриваються інноваціями для прогресу наукового знання. Це можна проілюструвати створенням більш швидких мікропроцесорів або медичних інструментів нового покоління, необхідних для виконання специфічних фундаментальних досліджень.

П'ять різних ланцюгів інновацій моделі Клайна - Розенберга описують справжнє розмаїття джерел інновацій:

  • - Наукові дослідження, що призводять до нових відкриттів;
  • - Потреби ринку;
  • - Існуючі наукові знання;
  • - Знання, отримані в процесі навчання на власному досвіді.

У цілому ланцюгова модель інноваційного процесу схожа на третю модель Росвелла (див. Рис. 8.3). Однак вона доповнює традиційні джерела інновацій (потреби ринку і наукові дослідження) "навчанням на власному досвіді" і масивом існуючих "зовнішніх" наукових знань. Тим часом, ці джерела побічно присутні і у Росвелла. Так, наприклад, наявність зворотних зв'язків у третій моделі (див. Рис. 8.3) говорить про можливість повернення проектів на попередні етапи для доопрацювання, що, по суті, означає "навчання на власних помилках", або "досвіді". Також слід зазначити, що нова технологія в G3 є новою для суб'єкта, що приймає її, тобто вона може бути як об'єктивно нової для галузі (нові знання), так і суб'єктивно нової (існуючі "зовнішні" наукові знання). Ланцюгова модель піддається критиці за ігнорування широкого інституційного оточення (постачальників, конкурентів, споживачів і т.д.), в якому протікає процес нововведення.

Таким чином, модель Клайна - Розенберга в основному відповідає логіці G3 по класифікації Росвелла.

Четверта модель інноваційних процесів (G4) була запропонована в 1990-і рр. Це японська модель передового досвіду, акцепт в якій зроблений на паралельну діяльність інтегрованих груп, зовнішні горизонтальні та вертикальні зв'язки (рис. 8.5). Одночасна робота над ідеєю декількох груп фахівців, провідних дослідження в різних напрямках, прискорює вирішення проблеми. Час реалізації технічної ідеї і перетворення її в готову продукцію мають велике значення в сучасному світі.

Зображений на рис. 8.5 процес розробки нового продукту виконаний компанією Nissan (приклад інтегрованого інноваційного процесу). Цей приклад моделі сфокусований на основних внутрішніх характеристиках процесу: його паралельної і інтегрованої сутності.

Четверте покоління інноваційного процесу (G4)

Мал. 8.5. Четверте покоління інноваційного процесу (G4)

На практиці навколо знаходиться мережа взаємодій, представлена в G3.

Найважливішими особливостями G4 є інтеграція НДДКР з виробництвом (наприклад, з'єднані системи автоматизованого проектування і гнучкі виробничі системи), більш тісна співпраця з постачальниками і передовими покупцями, горизонтальне співробітництво (створення спільних підприємств, стратегічних альянсів), а також створення міжфункціональних робочих груп, які об'єднують технологів , конструкторів, маркетологів, економістів та ін.

Розробка нового товару найбільш ефективна в тих випадках, коли з самого початку відділ досліджень і розробок тісно співпрацює з технічним, виробничим, маркетинговим і фінансовим підрозділами компанії. Закладена в продукт ідея повинна бути проаналізована з точки зору маркетингу, а всі етапи розробки - координуватися спеціальної межфункциональной групою. Дослідження показують, що успіх нових товарів японських компаній багато в чому визначається використанням міжфункціональних груп [3] .

Докладніший варіант моделі G 4, що враховує думку споживачів, наведено па рис. 8.6 [4] . багато японських

Часовий розріз проектних стадій створення інноваційної продукції

Мал. 8.6. Часовий розріз проектних стадій створення інноваційної продукції

компанії ще на ранніх стадіях звертаються до споживачів і з'ясовують їх погляди на новий товар. Підприємства аналізують перспективний попит, а потім на останніх стадіях інноваційного процесу на основі зробленого прогнозу формують ринковий попит [5] .

У 1990-і рр., В епоху концепції інноваційного підходу в менеджменті, успіх нововведень залежав також від ступеня взаємодії з фірмами - постачальниками матеріалів, вузлів, комплектуючих. Концентрація ресурсів фірми навколо ключових компетенцій передбачає аутсорсинг, тобто виведення з організаційної структури тих підрозділів, продукція і послуги яких можуть бути отримані від спеціалізованих компаній. Це означає надання фірмам-постачальникам більшої самостійності і свободи в інноваційних рішеннях, посилення конкуренції між ними. Разом з тим фірми, що здійснюють виробництво кінцевої продукції, прагнуть якомога раніше залучити постачальників до розробки власних нововведень за допомогою тендерів на перспективні компоненти, а також запрошують їх брати участь у виробленні ідеї і формуванні концепції нововведення.

П'яте покоління інноваційного процесу (G5) являє собою сукупність ідеальної інтегрованої моделі (G4) і стратегічної інтеграції взаємодіючих компаній. G5 відображає процес електроніфікаціі інновації, що характеризується збільшенням використання експертних систем, імітаційного моделювання, інтегрованих систем гнучкого виробництва і автоматизованого проектування, пов'язаних з постачальниками.

Інноваційний процес в G5 має не тільки міжфункціональних характер, але і мультіінстітуціональний і мережевий. Інновація є результатом взаємодії основних інститутів: компанії, її постачальників, конкурентів і споживачів.

Інноваційний процес надзвичайно складний в силу наступних обставин. По-перше, успішні ідеї повинні бути знайдені на ранніх стадіях цього процесу. По-друге, процес розробки продукту є надзвичайно витратним. Тому, щоб досягти успіху, необхідно доводити до стадії розробок тільки найбільш перспективні ідеї.

Процес відбору і перетворення ідей в кінцевий продукт (інноваційний процес) можна проілюструвати моделлю типу "Воронка", розробленої С. Уілрайта і К. Кларком. Вивчаючи процес розробки нової продукції, вони сфокусували свою увагу на процесі відбору (скринінгу) інноваційних ідей. Модель описує процес руху від великого числа незрілих ідей до обмеженого числа багатообіцяючих варіантів продукції (рис. 8.7).

Модель інноваційного розвитку Уілрайта - Кларка

Мал. 8.7. Модель інноваційного розвитку Уілрайта - Кларка

Ця модель характерна для великих технологічно інтенсивних фірм, в яких різні ідеї, зазвичай розроблені R & D підрозділами, конкурують за ресурси всередині організації. Навпаки, невеликі фірми з обмеженими ресурсами і фірми на початковій стадії розвитку часто будують свою роботу навколо єдиної ідеї [6] .

"Воронка" являє собою набір фундаментальних дій, характерних для успішного інноваційного процесу. При цьому існують дві найважливіші проблеми: розширити вхід "воронки" і звузити її горловину. Щоб виконати перше завдання, організація повинна розширити свою базу знань і доступ до інформації, необхідної для генерування більшої кількості нових ідей про продукти та процесах. Для звуження горловини потрібні ефективний процес відбору ідей, відповідний технологічним і фінансовим ресурсам і стратегічним цілям компанії, а також вміння зосередитися на найбільш привабливих ідеях.

Ідея "Воронка" відома ще з часів японської виробничої філософії КФН. Кожне слово несе в собі кілька тлумачень:

ЯКІСТЬ - властивості якості, атрибутика, зміст;

ФУНКЦІОНАЛЬНІСТЬ - функція, втілення (механічне);

Наступальних - розгортання, розширення, розробка.

КФН - це інструмент:

  • - Пристосування товарів і послуг до бажань клієнта, застосовуваний в стадії розробки продукції;
  • - Проходить через процеси: технічної розробки, підготовки виробництва, власне виробництва, забезпечення гарантії якості виробу;
  • - Сконцентрований на всіх пунктах, які є важливими для клієнта.

При розробці проекту процес переходу від фази до фази, при якому вихідні параметри попередньої матриці стають вхідними параметрами подальшої (підпорядкованої), є гарантією того, що побажання клієнта залишатимуться в центрі уваги протягом всього процесу.

Через зростаючу від матриці до матриці ступеня детальності фаз розробки проекту його листи були б мало наочні вже в другій фазі.

Але перевага КФН полягає в тому, що за принципом Парето на наступний лист переносяться тільки критичні вихідні параметри (рис. 8.8), які є новими, важливі, важкі, пов'язані з великою часткою ризику, відкривають особливі шанси на ринку.

Фокусування КФН на найважливіших моментах за рахунок перенесення на наступну фазу тільки критичних вихідних параметрів

Мал. 8.8. Фокусування КФН на найважливіших моментах за рахунок перенесення на наступну фазу тільки критичних вихідних параметрів

Всі інші елементи обробляються стандартним методом. Тим самим, з одного боку, зберігаються ресурси, з іншого - постійно присутній критичний аспект. Так як процес поліпшення не припиняється, то поступово обробляються і менш важливі аспекти.

Таким чином, КФН постійно фокусує увагу на дійсно важливих моментах.

Президент Інституту розробки продукції Р. Купер (США) за основу своєї моделі "Воронка" також взяв відбір (скринінг) ідей, зосередивши увагу на процесі прийняття рішення (рис. 8.9) [7] .

У моделі Купера інноваційний процес розділений на ряд фаз, кожна з яких включає набір конкретних дій. Важливо відзначити, що фази в даній моделі "межфункциональной" (наприклад, немає фази маркетингу або досліджень і розробок). У той же час кожна фаза складається з набору паралельних дій, здійснюваних людьми з різних функціональних сфер фірми, що працюють разом як команда і мають свого лідера.

Модель "Ворота" інноваційного процесу Купера

Мал. 8.9. Модель "Ворота" інноваційного процесу Купера

Перед кожною фазою існують "ворота" (на рис. 8.9 ромби), які служать для контролю якості проекту, визначення його пріоритетності, прийняття рішення про продовження / припинення проекту і виділення відповідних ресурсів.

Всі "ворота" мають загальний формат: входи (результат діяльності на попередній фазі, який команда проекту представляє на обговорення); критерії (питання або кількісні мірки, за якими проект оцінюється з метою прийняття рішень про його продовження / припинення та пріоритетності); виходи (результат обговорення - рішення про план дій, дату наступного обговорення і необхідної вхідної інформації).

По суті функції "воріт" виконують старші менеджери. Зібравшись разом, вони приймають рішення про виділення ресурсів, які потрібні лідеру проекту і команді для здійснення наступної фази проекту. Люди, які приймають такі рішення, називаються "воротарями" ( gatekeepers).

В цілому модель Купера містить елементи управління інноваційним процесом. До її недоліків слід віднести неможливість повернення проектів на більш ранні етапи.

Таким чином, за останні десятиліття процес нововведення значно еволюціонував і сьогодні має складний багатоаспектний характер.

Як джерела інновації на даному етапі можуть виступати наукові дослідження (що відкривають нові знання), потреби ринку, існуючі знання (зовнішні для компанії), отримані в процесі навчання на власному досвіді знання, і ін. Деякі компанії зараз самі формують попит (майбутні потреби) на свої майбутні товарів. Ролі різних джерел інновацій для різних компаній і галузей значно різняться, залежать також від стадій їх життєвих циклів.

З одного боку, інноваційний процес можна розглядати як процес перетворення входів (ресурсів) у виходи (продукти, технології). При цьому надзвичайно важливо уточнити, що необхідною умовою для здійснення інновацій є застосування наявних ресурсів іншими способами.

З іншого боку, процес нововведення є процес взаємодії внутрішніх підрозділів компанії і зовнішніх інститутів. Сучасні інформаційні та комунікаційні технології в чималому ступені цьому сприяють.

В умовах зростання витрат на кожній наступній фазі процесу на перший план виходять проблеми пошуку перспективних ідей, їх правильної оцінки і ефективної реалізації.

Сучасні технології організації інноваційного процесу припускають паралельність дій і наявність контрольних точок для прийняття рішень. Також найважливішою особливістю успішного процесу нововведення є сьогодні створення міжфункціональних команд.

Нелінійна модель демонструє непередбачуваність, стохастичность, невпорядкованість інноваційного процесу, передбачає зміни в усіх ланках корпорації, багатоваріантність джерел ідеї і, нарешті, акцентує увагу на етапі розробок і конструювання як найважливішу подію життєвого циклу нововведення, де відбувається інтеграція наукових, технологічних і збутових умов і можливостей .

  • [1] Rothwell R. Towards the fifth-generation innovation process // International Marketing Review. 1994. Vol. 11. No. 1. P. 7-31.
  • [2] Інноваційна економіка / під ред. А. А. Динкіна, Н. І. Іванової. М .: Наука, 2001..
  • [3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб .: Пітер Ком, 1998..
  • [4] Тебекін А. В. Основи управління якістю продукції (менеджмент якості). М .: Руда і метали, 1999..
  • [5] Kodama F. Emerging patterns of innovation sources of Japan 's technological edge. Harvard Business School, 1995.
  • [6] Wheelitsright S. С., Clark К. В. Revolutionizing product development: Quantum leaps in speed, efficiency and quality. NY: The Free Press, 1992.
  • [7] Cooper RG Winning at new produets. Accelerating the process from idea to launch. Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2001..
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >