ЛОГІСТИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В результаті вивчення п'ятого розділу підручника студент або зацікавлений читач повинен:

знати

  • • теоретичні та методичні основи реалізації логістики як концепції управління;
  • • типові методи впливу на предмети праці і особливості організації технологічно-логістичного процесу;

вміти

  • • формувати витягають логістичні системи;
  • • приймати ефективні управлінські рішення в рамках логістичного менеджменту на підприємстві;

володіти

  • • методами і прийомами бережливого виробництва;
  • • навичками оптимізації кількісних параметрів і якісних характеристик логістичних потоків.

Організація управління підприємством на основі логістичного підходу

Розглянемо основні аспекти управління підприємством на основі логістичного підходу.

За джерела генерування потоків ресурсів можна виділити виштовхують і витягають логістичні концепції, які складають основу вирішення даної проблеми. При цьому:

1. При використанні виштовхуючої концепції виробники і постачальники виготовляють і поставляють продукцію, а також прагнуть надавати послуги відповідно до попередньо складеним графіком на певний період по команді централізованої системи управління незалежно від того, чи потрібні вони для наступного процесу (рис. 5.1).

Структура яка викидає виробничої системи

Мал. 5.1. Структура яка викидає виробничої системи

- Інформаційні потоки; - Матеріальний потік

Принцип виштовхування є загальноприйнятим методом управління процесами і, найчастіше, є доцільний вибір. Керівництво підприємства передбачає, що продукцію і послуги можна без особливих проблем реалізувати на ринку. Одночасно воно розраховує на те, що наповнення складів готовою продукцією сприяє оперативному задоволенню запитів споживачів. Цей аргумент особливо привабливий у випадках, якщо виробничий цикл тривалий, існують проблеми з якістю продукції та послуг або обладнання досить часто виходить з ладу. Продуктивніше і надійніше випускати продукцію на той випадок, коли в майбутньому виникне її дефіцит на ринку.

Однак ці аргументи мають досить великі обмеження. Принцип виштовхування і пов'язані з ним матеріально-технічні запаси не завжди дозволяють підприємству адекватно реагувати на нинішню ринкову кон'юнктуру. Дуже часто виникає дефіцит продукції, яку має намір продавати підприємство, при цьому на складах знаходиться надлишок деяких видів продукції. Підвищення рівня товарно-матеріальних запасів не сприяє раціональному використанню виробничих потужностей. Навпаки, це, як правило, призводить до надмірних витрат і втрати можливостей безперервного вдосконалення процесів ( "кайзен").

На відміну від що виштовхує в основу логістичної витягаючої концепції покладено децентралізований принцип управління процесами, коли вказівки на початок виробництва надходять безпосередньо зі складу готової продукції або служби маркетингу підприємства. Обробка ресурсів на попередній стадії виробничого процесу починається за запитом (у міру необхідності) наступній стадії, і так по ходу виробничого процесу від першої до останньої виробничої операції (рис. 5.2).

Структура витягаючої виробничої системи

Мал. 5.2. Структура витягаючої виробничої системи

- Інформаційні потоки; - Матеріальний потік

Процес відбувається в напрямку, протилежному руху матеріального потоку. Витягаюча концепція орієнтована переважно на стабільний попит, роботу з мінімальним рівнем запасів, що при значному коливанні попиту призводить до дефіциту ресурсів і збоїв у виробничому системі.

Відповідно до рис. 5.2 найбільш відомою формою витягаючої виробничої системи є система "Just-in-time" (JIT) (англійська версія японської концепції, по-російськи - "точно вчасно"), для реалізації якої організовується потік ресурсів, витягаються в ході процесу. Найпростіша система переміщує продукцію між двома виробничими ділянками в контейнері. Коли наступного ділянці потрібно чергова партія ресурсів, він просто повертає порожній контейнер на попередній ділянку, тим самим подаючи сигнал про необхідність його заповнення (рис. 5.3).

Для більшості операцій цей режим недостатньо надійний, тому зазвичай альтернативним варіантом стає система "канбан". "Канбан" - це японська назва картки або будь-який інший форми наочного обліку використовуваних ресурсів.

Існує кілька способів застосування системи "канбан". Найбільш часто зустрічаються два різних типи карт: "канбан виробництва" і "канбан переміщення" (рис. 5.4). Розглянемо особливості функціонування даної системи більш докладно.

Найпростіший режим взаємодії підрозділів при реалізації концепції "Just-in-time"

Мал. 5.3. Найпростіший режим взаємодії підрозділів при реалізації концепції "Just-in-time"

Отже:

  • • всі ресурси зберігаються і переміщаються в стандартних контейнерах, для кожного матеріалу використовується свій контейнер;
  • • контейнер переміщається тільки тоді, коли до нього прикріплюється "канбан переміщення";
  • • коли наступний ділянку має потребу в ресурсах, тобто коли запаси ресурсів у нього знижуються до рівня повторного замовлення, до порожнього контейнеру прикріплюється "канбан переміщення". Це є сигналом для того, щоб відправити цей контейнер на ділянку зберігання невеликого запасу незавершеного виробництва;
  • • на ділянці зберігання незавершеного виробництва розташовується повний контейнер, до якого прикріплений "канбан виробництва";
  • • "канбан виробництва" знімається і передається на попередній ділянку. Це є сигналом для даної

Система "канбан" з двома типами карток

Мал. 5.4. Система "канбан" з двома типами карток

ного ділянки, що можна виробляти наступну партію продукції, достатню для наповнення контейнера;

• "канбан переміщення" прикріплюється до повного контейнера, тим самим даючи сигнал на його переміщення на наступний ділянку.

Хоча при використанні даної системи виникає якийсь запас незавершеного виробництва, але він незначний. Коли повний контейнер переміщається, на ділянці незавершеного виробництва зазвичай залишається тільки один контейнер, і продукція не надходить до тих пір, поки попередній ділянку її не проведе.

До кожного повного контейнера на ділянці незавершеного виробництва прикріплений "канбан виробництва", тому число таких "канбанов" наочно показує загальний обсяг незавершеного виробництва. Тільки один "канбан виробництва" на ділянці означає, що запас незавершеного виробництва обмежений обсягом в один контейнер. Якщо там два "канбана виробництва", то це подвоює запас незавершеного виробництва, і кожен наступний "канбан" призводить до збільшення запасів. Мета системи "Just-in-time" - працювати з мінімальними запасами, отже, з мінімальним числом карток "канбан".

Основні характеристики системи "канбан" наступні:

  • • сигнал відправляється назад, на попередній ділянку, даючи команду на початок виробництва. Обсяг цього виробництва достатній для заповнення контейнера;
  • • застосовуються стандартні контейнери, в кожному з яких зберігається встановлене число одиниць продукції. Як правило, це число невелике, і становить 10% добової потреби;
  • • розмір кожного контейнера мінімальний і визначається виробничої партією, яку доцільно випускати; зазвичай на ділянці незавершеного виробництва знаходиться тільки один або два повних контейнера;
  • • застосовується встановлене число контейнерів і карток "канбан";
  • • запас незавершеного виробництва контролюється розміром контейнерів і числом карток;
  • • матеріальні ресурси можуть переміщатися тільки в контейнерах, а контейнери можуть переміщатися тільки тоді, коли до них прикріплюється картка "канбан". Це забезпечує чіткий механізм контролю обсягу виробленої продукції і часом її переміщення;
  • • хоча системою легко управляти, вона гарантує, що запаси незавершеного виробництва не накопичуються.

В даний час система "Just-in-time" розроблена в самих різних варіантах. Зараз в типовій системі "Just- in-time" ручні картки "канбан" замінені електронними сигналами. Система контролю відстежує переміщення матеріальних ресурсів, використовуючи штрих-кодування або інші варіанти, і посилає сигнал на попередній ділянку, який свідчить, що необхідно підготувати наступну партію продукції.

Система "Just-in-time" була створена в основному для скорочення запасів і дозволила деяким підприємствам скоротити їх на 90%. Крім того, введення системи "Just-in- time" призвело до ряду інших вигод: скорочення виробничих площ (до 40%), зменшення витрат на закупівлі (до 15%), скорочення інвестицій в запаси і т.д.

В цілому, "Just-in-time" дозволяє отримати наступні вигоди:

  • • знижуються запаси сировини і незавершеного виробництва:
  • • скорочується виробничий цикл;
  • • підвищується продуктивність;
  • • обладнання використовується з більшою завантаженням;
  • • спрощуються процедури планування та диспетчеризації;
  • • скорочується обсяг інформації на паперових носіях;
  • • підвищується якість матеріальних ресурсів і продукції;
  • • знижується обсяг відходів;
  • • у співробітників з'являється більш відповідальне ставлення до роботи;
  • • поліпшуються взаємини з постачальниками;
  • • з'являється прагнення вирішувати проблеми, що виникають в ході робіт.

У той же час у підприємств, що використовують систему "Just-in-time", виникають деякі специфічні проблеми:

  • • більш високий ризик від повного впровадження нових систем і операцій;
  • • необхідність початкових інвестицій і витрат на реалізацію;
  • • отримання позитивного ефекту в довгостроковій перспективі;
  • • залежність від високої якості матеріальних ресурсів, що поставляються з боку;
  • • нездатність окремих постачальників використовувати методи "Just-in-time";
  • • необхідність в стабільному виробництві, хоча попит часто коливається або має сезонні відхилення;
  • • зниження гнучкості, що ускладнює задоволення особливих або мінливих потреб ринку;
  • • складності при скороченні часу на переналагодження обладнання та пов'язаних з цим витрат;
  • • початкове відсутність ентузіазму персоналу до впровадження системи даного типу;
  • • відсутність духу співробітництва і довіри між працівниками підприємства;
  • • проблеми адаптації "Just-in-time" до інших інформаційних систем, наприклад, системам замовників;
  • • необхідність зміни планування виробничого обладнання;
  • • робота персоналу в умовах підвищеного стресу;
  • • нездатність частини співробітників взяти на себе додаткову відповідальність за результати діяльності.

Найбільш відомою витягаючої виробничою системою на сьогоднішній день є система "Toyota Production System", принципи якої представлені на рис. 1.29.

Для того щоб спроектувати, сформувати і впровадити витягає логістичну систему на підприємствах, які використовують традиційну виштовхуючу систему, що не дозволяє забезпечити необхідний рівень конкурентоспроможності в нових умовах господарювання, слід дотримуватися послідовності дій, представлених на рис. 5.5.

Як випливає з даних рис. 5.5, важливою передумовою впровадження витягають логістичних систем є визначення потреб споживача і виявлення операцій, які ведуть до задоволення цих потреб, створюючи додану цінність або сприяючи її створення.

Наступною стадією впровадження є аналіз поточного стану процесу створення цінності для клієнта. Для цього виявляються технологічні та логістичні аспекти бізнес-процесу "Виконання замовлення", в тому числі вивчаються маршрути і переміщення матеріальних ресурсів, обсяги незавершеного виробництва, стан устаткування, технологічної оснастки і виробничої інфраструктури, рівень виробничої дисципліни і ін., Після чого складається карта поточного стану виробничого процесу. Важливою складовою частиною цієї діяльності є визначення дій (функцій і операцій), що додають цінність для споживачів продукції і послуг. Приклад зміни вартості і цінності продукту представлений на рис. 5.6.

Для того щоб оцінити, наскільки бізнес-процес відповідає цінностям кінцевих споживачів, складаються карти поточного стану даного процесу (табл. 5.1). Відомості, представлені в табл. 5.1, з метою наочності можуть бути трансформовані в тимчасову вісь створення цінності для споживача (рис. 5.7).

Послідовність проектування, формування і впровадження витягаючої виробничої системи на діючих підприємствах

Мал. 5.5. Послідовність проектування, формування і впровадження витягаючої виробничої системи на діючих підприємствах

Зміна вартості і цінності продукту, сутність поняття "додана вартість"

Мал. 5.6. Зміна вартості і цінності продукту, сутність поняття "додана вартість"

(1-4 - операції технологічного процесу)

Тимчасова вісь створення цінності для споживача (див. Табл. 5.1)

Мал. 5.7. Тимчасова вісь створення цінності для споживача (див. Табл. 5.1)

- Час створення додаткових цінностей; - Неминучі втрати

Дані рис. 5.7 дозволяють розрахувати ефективність виробничого процесу Е за формулою

(5.1)

де ВДЦ - час створення додаткових цінностей; ВЦ - загальний час циклу.

Ефективність процесу, представленого в табл. 5.1, становить

Таблиця 5.1

Фрагмент карти поточного стану виробничого процесу

операція процесу

1. Постановка замовлення на продукцію в чергу

2. Очікування замовлення в черзі на виконання

3. Отримання і транспортування сировини на переробку

4. Первинна переробка сировини

5. Переналадка обладнання

6. Виготовлення продукції

7. Транспортування продукції на склад

підрозділ підприємства

Виробничо диспетчерський відділ

Служба логістичного менеджменту

Виробничий цех

Служба логістичного менеджменту

Додавання вартості

Не додає

Не додає

Не додає

додає

Не додає

додає

Не додає

Час виконання операцій, ч

1

12

3

2

1

4

2

Після складання карти поточного стану виробничого процесу формується система його показників. Нижче наводиться кілька показників, які, як правило, розраховуються на цьому етапі:

  • • час виконання замовлення: сумарний час перебування продукту в системі;
  • • коефіцієнт додавання вартості: сумарний час створення додаткових цінностей, поділене на час виконання замовлення;
  • • відстань переміщення продукту;
  • • відстані переміщення людей, що виконують роботу;
  • • продуктивність: людино-години на транзакцію;
  • • кількість передач продукту з рук в руки;
  • • рівень якості: відсоток продукції, яка проходить процес і не має дефектів.

Після того як розраховані показники процесу, необхідно знову повернутися до цілей, поставлених раніше, щоб перевірити, прийнятні вони і нс чи слід поставити додаткові мети.

Діяльність промислового підприємства в ринкових умовах орієнтована на більш повне задоволення очікувань споживачів і поліпшення їхнього добробуту, на отримання додаткового прибутку виробниками продукції і послуг, а також па придбання найбільшої вигоди усіма зацікавленими сторонами (постачальниками, персоналом підприємства, акціонерами, інвесторами) і суспільством в цілому . Ці цілі досягаються при процесному підході ( "process approach") до управління промисловим підприємством.

У міжнародних стандартах ISO серії 9000: 2000 вказується, що бажаний результат досягається ефективніше, якщо діяльністю та пов'язаними з нею ресурсами управляти як процесами. При цьому будь-який вид діяльності або набір видів діяльності, в яких використовуються ресурси з тим, щоб перетворити входи на виходи, можна розглядати як процес.

Входом процесу є необхідні матеріали і інформація. Під матеріалами розуміється не тільки сировину, матеріали, напівфабрикати і т.п., але також нормативна та конструкторсько-технологічна документація на них.

Виходом процесу є готовий продукт або послуга, цінністю і вартістю яких визначається споживчий попит на даний продукт або послугу.

Щоб функціонувати ефективно, підприємства повинні виявляти численні взаємопов'язані та взаємодіючі процеси і керувати ними. Часто вихід одного процесу безпосередньо формує вхід для наступного. Систематична ідентифікація і менеджмент задіяних в організації процесів і, особливо, їх взаємозв'язків можуть вважатися процесний підхід .

До вигодам, вилученими з процесного підходу, можна віднести:

  • • інтеграцію та узгодження процесів для досягнення запланованих результатів;
  • • можливість сфокусувати зусилля на результативності та ефективності процесів;
  • • забезпечення довіри замовників та інших зацікавлених сторін щодо стабільного функціонування підприємства;
  • • прозорість операцій всередині підприємства;
  • • нижчі витрати і більш коротку тривалість циклів завдяки ефективному використанню ресурсів;
  • • поліпшені, заможні і передбачувані результати;
  • • залучення людей і з'ясування ними своїх обов'язків.

Реалізація процесного підходу передбачає виконання наступних стадій (рис. 5.8).

Структура реалізації процесного підходу на підприємстві

Мал. 5.8. Структура реалізації процесного підходу на підприємстві

У свою чергу, кожна зі стадій, представлених на рис. 5.8, має свою структуру. Розглянемо їх більш детально.

I. Структура стадії ідентифікації процесів відображена на рис. 5.9.

1. На етапі визначення мети і завдань підприємство повинно ідентифікувати своїх споживачів (замовників) та інші зацікавлені сторони, а також їхні вимоги, потреби та очікування, щоб встановити необхідні виходи підприємства.

Структура стадії ідентифікації процесів на підприємстві

Мал. 5.9. Структура стадії ідентифікації процесів на підприємстві

Найвище керівництво повинне вирішити, до яких ринків буде звертатися підприємство, і встановити необхідні завдання, які слід вирішувати для даних виходів.

  • 2. В рамках процесного підходу зазвичай виділяють наступні типи процесів:
    • • процеси менеджменту підприємства, які включають процеси, які стосуються встановленню цілей і завдань, аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, розробці та реалізації стратегії підприємства, забезпечення комунікацій, придбання необхідних ресурсів, а також виконання основних функцій управління підприємством;
    • • процеси управління ресурсами. Вони включають процеси забезпечення ресурсами підрозділів підприємства,

створення продукції і надання послуг та їх реалізації на ринку;

• процеси вимірювання і аналізу отриманих результатів, розробки управлінських рішень і їх реалізації.

Необхідно не тільки виявити дані процеси на підприємстві, а й ідентифікувати всі входи і виходи цих процесів, а також їх постачальників, замовників (споживачів) та інші зацікавлені сторони, які можуть бути як внутрішніми, так і зовнішніми.

  • 3. При встановленні послідовності процесів слід брати до уваги:
    • • замовника (споживача) кожного процесу;
    • • входи і виходи кожного процесу;
    • • взаємодія процесів, їх межі та характеристики;
    • • тимчасові рамки синхронізації послідовних процесів;
    • • результативність і ефективність процесів.

На даному етапі доцільно використовувати діаграми, схеми і карти процесів.

4. Визначення власників (власників) процесів пов'язано з встановленням відповідальності і повноважень по кожному з виділених процесів.

Керівництво повинно визначити ролі та обов'язки персоналу підприємства, щоб гарантувати застосування, підтримку і поліпшення кожного процесу і їх взаємодія. Особа, відповідальна за процес і наділене відповідними повноваженнями, зазвичай вважається власником (володільцем) процесу.

  • 5. Визначаючи процеси, що підлягають документуванню, підприємство повинно враховувати:
    • • обсяг і складність діяльності такого роду;
    • • складність процесів і їх взаємодії;
    • • важливість (критичність) процесів;
    • • наявність компетентного персоналу.

Для документування процесів можуть бути використані графічні описи, письмові інструкції, контрольні листи, карти потоків, візуальні медіазасоби або електронні методи.

Подальший хід робіт визначається відповідно до методології PSDA (Plan-Do-Check-Act) - "Плануй-Роби-Перевіряй-впливу". Це основні стадії, яким треба слідувати для постійного поліпшення процесів ( "кайзен") (рис. 5.10).

цикл PSDA

Мал. 5.10. цикл PSDA

II. Структура стадії планування процесів відображена па рис. 5.11.

Структура стадії планування процесів на підприємстві

Мал. 5.11. Структура стадії планування процесів на підприємстві

  • 1. На етапі визначення функцій і операцій здійснюється структуризація процесів на функції, а функцій - на операції. При цьому встановлюється послідовність функцій і операцій, що забезпечує раціональне перетворення входів в виходи розглянутого процесу.
  • 2. На другому етапі слід визначити, де і як проводити вимірювання і моніторинг, які повинні служити цілям контролю і поліпшення процесів, а також характеристики процесів, що дозволяють виявити їх ефективність і результативність. При цьому, як правило, враховуються такі чинники, як:
    • • відповідність продукції і послуг встановленим вимогам;
    • • задоволеність замовника (споживача);
    • • своєчасність поставки ресурсів, а також продукції і послуг;
    • • тривалість протікання процесу;
    • • кількість і періодичність відмов обладнання, недопоставок ресурсів, дефектів продукції і послуг;
    • • наявність відходів та напрямки їх використання або утилізації;
    • • витрати на здійснення функцій і операцій процесу;
    • • втрати робочого часу на допоміжні і невиробничі функції і операції.
  • 3. На наступному етапі визначаються номенклатура і кількість ресурсів, необхідних для виконання процесів. Прикладами при використанні процесного підходу можуть бути ресурси:
    • • людські;
    • • матеріальні;
    • • інформаційні;
    • • фінансові;
    • • а також елементи інфраструктури.
  • 4. Під час вивірення процесів необхідно переконатися, що характеристики процесу, його функції та операції сумісні з цілями підприємства. Це означає, що слід перевірити, задовольняються чи ідентифіковані раніше вимоги. Якщо немає, то необхідно розглянути, які модифіковані та (або) додаткові функції і операції потрібно використовувати в рамках процесу, і, можливо, повернутися до початкових фазах процесу для його поліпшення.

III. Застосування та вимірювання процесів.

Якщо цілі функціонування процесу сформульовані, встановлюють:

  • • критерії досягнення цих цілей;
  • • показники, за допомогою яких можна виміряти критерії;
  • • стандарт, тобто деякий числове значення показника, яке потрібно досягти.

Наприклад, на підприємстві встановлені наступні цілі:

  • • оперативне виконання замовлень;
  • • повна комплектація замовлень;
  • • запобігання дефектів;
  • • ритмічність виробництва.

В якості критеріїв обрана результативність процесів (це обумовлено тим, що вона залежить від того, чи досягається мети підприємства чи ні. Тому критерії досягнення цілей будуть критеріями результативності процесу).

З огляду на це критеріями результативності процесу будуть:

  • • мінімальна тривалість виконання замовлень;
  • • виключення помилок в комплектації замовлень;
  • • бездефектне виробництво;
  • • виключення понаднормових робіт.

Встановимо показники результативності процесу:

Р 1 - середній час виконання замовлення;

Р 2 - середнє число помилок в комплектації замовлення;

Р 3 - середнє число дефектів в замовленнях;

Р 4 - середнє число годин понаднормової роботи (по замовленнях).

Чисельні значення показників результативності підраховуються за такими формулами:

(5.2)

де КПВ - календарний період часу; ЧВЗ - число виконаних замовлень;

(5.3)

де 40 - число помилок в комплектації замовлень;

(5.4)

де ЧД - число дефектів в замовленнях;

(5.5)

де ЧЧСуР - число годин понаднормової роботи.

Всі показники розраховуються за певний проміжок часу, наприклад, місяць.

Встановлюють такі нормативні документи показників результативності: - за отриманими результатами виконання робіт на відповідних виробничих ділянках; .

IV. Ухвалення управлінських рішень щодо процесу. Інформацію про результативність процесу отримують в рамках внутрішнього аудиту з використанням контрольної карти, де це можливо. Контрольна карта дозволяє визначити, чи знаходиться процес в керованому стані (тобто передбачуваний), коли присутні тільки загальні (випадкові) причини варіацій (відхилень показників від стандарту). Якщо процес непередбачуваний (виходить з-під контролю), то виявляють і усувають конкретні (спеціальні) причини варіації шляхом введення коригувальних дій. Якщо виявлена ​​тенденція до нестабільності, здійснюються запобіжні дії.

Після досягнення стабільності процесу проводиться аналіз його можливості (точності процесу). Якщо процес стабільний, але не здатний забезпечити вимоги до стандартів з прийнятною точністю, його слід покращувати.

V. Коригувальні дії, що поліпшують процеси. На даній стадії слід вирішити, потрібно чи не потрібно втручатися в процес, і якщо потрібно, то коли і кому. Це рішення визначає успіх чи невдачу діяльності щодо поліпшення процесів.

Припустимо, що з точки зору управління якістю продукції і послуг на меті поліпшення процесів - зниження варіабельності показників якості. Інакше кажучи, на даній стадії використовується статистичне управління процесами (СУП). СУП - це методологія постійного вдосконалення процесів, заснована на контрольних картах і теорії варіабельності. У цій ситуації істотну допомогу надає постановка наступних питань: "Що неможливо зробити сьогодні в рамках даного процесу?", "Але якби змогли це зробити, змінилося б функціонування процесу?". Залежно від відповідей на ці питання керівництво підприємства вирішує, чи слід йому докласти зусиль для того, щоб підняти процес на новий рівень. На цій стадії значну роль відіграють впровадження передового досвіду, творчий підхід до справи та інновації.

Поліпшення процесу обов'язково включає визначення нових цілей щодо поліпшення даного процесу (чергова стадія Р, див. Рис. 5.10). Це дає можливість представити постійне поліпшення процесу у вигляді спиралеобразной моделі (спіралі Гегеля). Існуючий рівень ідентифікації процесу (теза) входить в протиріччя з якимось новим положенням, вимогою або виявленим фактом (антитеза). За допомогою процесного підходу до управління підприємством це протиріччя дозволяється. Але отримане управлінське рішення неминуче стає тезою нового рівня знань і т.д.

Важливим етапом ефективного впровадження логістичного підходу до управління підприємством є проектування та впровадження організаційної структури управління. Погляньмо на цей аспект на прикладі середнього за розміром підприємства, що виробляє радіатори для автомобільних двигунів внутрішнього згоряння. Вихідні дані для проведення даного етапу представлені на рис. 5.12. На ньому зображені основні блоки діяльності розглянутого підприємства: комерція, підготовка виробництва, виробництво, економічна і фінансова діяльність, а також забезпечення діяльності підприємства, а також відповідних їм підрозділів.

Дані рис. 5.12 дозволяють перейти до виявлення варіантів організаційної структури управління даним підприємством. На цьому етапі необхідно вирішити такі завдання:

  • • забезпечити розмежування поточної і стратегічної діяльності підприємства;
  • • мінімізувати кількість посад вищого рівня управління;
  • • створити передумови для переходу до матричних структур управління в перспективі;
  • • закласти основу для впровадження основ концепції бережливого виробництва ( "Lean production") на основі базової концепції "Toyota Production System". З цією метою доцільно сформувати відділ логістичного менеджменту, який об'єднує транспортне та складське господарства. У перспективі до складу відділу логістичного менеджменту повинен увійти відділ інформаційних технологій та засобів зв'язку.

Фактично мова може йти про той варіант організаційної структури управління, який може бути впроваджений на підприємстві як перехідний або проміжний варіант.

Результати даного етапу робіт представлені на рис. 5.13.

Уточнення обмежень при формуванні організаційної структури управління підприємством пов'язане з необхідністю додаткового отримання інформації на підприємстві але таким аспектам, як:

  • • виявлення кількості документації, що переробляється підрозділами підприємства, і трудомісткості її оформлення;
  • • визначення часу на подолання документацією так званих міжфункціональних бар'єрів, тобто на її транспортування і зберігання (очікування часу оформлення);
  • • аналіз змісту документації з метою усунення дублювання інформації і скорочення її кількості;
  • • визначення доцільності підключення підрозділів підприємства до оформлення тих розділів документів, які не стосуються їх діяльності;
  • • виявлення перспектив автоматизації документообігу та ін.

Кращий варіант організаційної структури управління підприємством, який може бути впроваджений після початкового варіанту, зображеного на рис. 5.13, представлений на рис. 5.14. Його особливостями є:

  • • формування передумов для переходу до матричних структур управління підприємством за рахунок:
  • - Управлінського контролю і здійснення проходження матеріальних, інформаційних і фінансових ресурсів по підприємству (початковий варіант постановки логістики на підприємстві);
  • - Бухгалтерського контролю;

Вихідні дані для проектування організаційної структури управління підприємством

Мал. 5.12. Вихідні дані для проектування організаційної структури управління підприємством

  • - Контролю виконання планових показників;
  • • підпорядкування виконавчого директора, директора але розвитку та директора з персоналу не тільки генеральному директору, а й директору з логістики, що забезпечує управлінський контроль проходження матеріальних, інформаційних і фінансових ресурсів по підприємству;
  • • економія робочого часу генерального директора для прийняття і реалізації управлінських рішень у зовнішньому середовищі підприємства. Тут слід дотримуватися принципу: 80% робочого часу генерального директора повинна бути звернена поза підприємства, 20% - на підприємство; у директора з логістики навпаки: 80% - на підприємство, 20% - поза підприємства;
  • • поділ повноважень - якщо на першому етапі впровадження логістичного підходу директор з логістики приймає і реалізує управлінські рішення у внутрішньому середовищі підприємства, то директор з розвитку сприяє досягненню мети даного підприємства у зовнішньому середовищі (про це свідчить подвійна стрілка на рис. 5.14);
  • • чітке визначення повноважень виконавчого директора, якому безпосередньо підпорядковані начальники пресово-інструментального та радіаторного цехів і його підлеглих - комерційного та технічного директорів. Вони полягають в безумовному виконанні виробничої програми, розробленої директором з розвитку підприємства;
  • • необхідність переробки посадових інструкцій і положень про підрозділи для впровадження організаційної структури управління, представленої на рис. 5.14, на нові, що вводяться на підприємстві посади. Тут не повинно бути ніякого формалізму, тільки однозначні трактування, включаючи регламентацію діяльності виконавців в різних управлінських ситуаціях. Особливе значення відіграє навчання персоналу основам управління підприємством в умовах матричної структури управління;
  • • впровадження організаційної структури управління, представленої на рис. 5.14, що вимагає безумовного дослідження ключових виробничих бізнес-процесів підприємства та розробки заходів щодо їх вдосконалення.

Решта етапи управління підприємствами на основі логістичного підходу будуть розглянуті в наступних розділах даного підручника.

Проміжний варіант організаційної структури управління підприємством (початковий варіант)

Мал. 5.13. Проміжний варіант організаційної структури управління підприємством (початковий варіант):

ВМТП - відділ матеріально-технічного постачання; ОГМех - відділ головного механіка; ОГЕ - відділ головного енергетика; ВТК - відділ технічного контролю; ОГМетр - відділ головного метролога; ЦЗЛ - центральна заводська лабораторія; НТЦ - науково-технічний центр; ВГТ - відділ головного технолога; АГВ - адміністративно-господарський відділ; ВЕО - планово-економічний відділ; ГО і НС - громадянська оборона і надзвичайні ситуації

Перспективна організаційна структура управління підприємством (варіант, наступний за проміжним варіантом, див. Рис. 5.13)

Мал. 5.14. Перспективна організаційна структура управління підприємством (варіант, наступний за проміжним варіантом, див. Рис. 5.13)

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >