ОСНОВНІ БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ УПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮГАМИ ПОСТАВОК

В результаті вивчення восьмий глави підручника студент або зацікавлений читач повинен:

знати

  • • сутність і зміст управління ланцюгами поставок як концепції управління підприємствами;
  • • закономірності та тенденції розвитку теорії та методології управління ланцюгами поставок;
  • • особливості бізнес-процесів в рамках управління ланцюгами поставок;

вміти

  • • формувати і досягати стратегічні і тактичні цілі учасників ланцюгів постачання;
  • • організовувати виконання замовлень споживачів учасниками ланцюгів поставок;
  • • управляти поверненнями в ланцюгах поставок;

володіти

  • • методами і прийомами організації взаємодії учасників ланцюгів постачання (постачальників і споживачів) з метою створення цінності її кінцевому споживачеві;
  • • навичками управління основними бізнес-процесами як компонентами управління ланцюгами поставок.

Стратегічний менеджмент (Strategic Management)

Ланцюги поставок - широко поширений логістичний термін. Проте для ефективного впровадження і використання логістики слід зрозуміти його сутність. Деякі визначення поняття "ланцюг поставок" наведені в Додатку В.

Аналіз даних, представлених в Додатку В, дозволяє зробити наступні висновки:

  • • поняття "ланцюг поставок" передбачає два об'єкти управління: організації (підприємства) і вид діяльності, який виконують дані організації в процесі створення цінностей для кінцевих споживачів; виходячи з цього, в першому випадку слід говорити про ланцюгах постачальників, а в другому випадку - про ланцюгах поставок;
  • • дані об'єкти створюються і використовуються для управління потоками різного типу, що переміщаються як вгору, так і вниз за течією; цей аспект вказує на те, що ланцюга поставок (постачальників) є різновидом логістичних систем;
  • • як було зазначено в гл. 7.1, ланцюги поставок відрізняються від ланцюгів цінності наявністю частини ланок, а від ланцюгів створення цінностей - виконанням деяких бізнес-процесів, які не створюють цінності для кінцевих споживачів. Причому ці ланки і процеси можуть бути або необхідними для діяльності підприємства, або складати резерв для подальшого їх скорочення;
  • • оскільки цінності кінцевих споживачів можуть істотно відрізнятися один від одного, то ланцюга поставок можуть також включати ланки, з якими підтримуються контакти, але які в подальшому не беруть участь у створенні даних цінностей через невідповідність вимогам кінцевих споживачів, відсутність необхідних виробничих потужностей і ресурсів та ін .

Успішна діяльність підприємства і (або) ланцюгів поставок в ринкових умовах зумовлюється їх здатністю адаптуватися до факторів зовнішнього середовища. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що дане підприємство і (або) ланцюг поставок повинні не тільки спроектувати і сформувати механізм адаптації до зовнішнього середовища, а й ефективно його використовувати в тій чи іншій ринковій ситуації. Дана проблема є досить складною, оскільки:

  • • зовнішнє середовище відрізняється невизначеністю, складністю, інтенсивністю і новизною змін її чинників;
  • • передбачається постійний розвиток теорії та методології управління підприємством і (або) ланцюгами поставок в ринкових умовах, причому цей процес може носити як революційний, так і еволюційний характер;
  • • потрібне повноцінне використання потенціалу підприємства і (або) ланцюгів поставок і, в першу чергу, їх інтелектуального потенціалу;
  • • диктується необхідність змін не тільки процесу, а й системи управління підприємством і (або) ланцюгами поставок, що пов'язано певними витратами в їх господарської діяльності та ін.

Очевидно, що проектування механізму адаптації підприємства і (або) ланцюгів поставок до зовнішнього середовища вимагає врахування різноманітних видів впливу чинників цього середовища. Використовуючи основні характеристики зовнішнього середовища, представлені вище, можна вирішити поставлене завдання (табл. 8.1). Розглянемо характер впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство і (або) ланцюг поставок (їх коди вказані в останній графі табл. 8.6) докладніше.

В даному випадку слід визначити управлінські дії підприємства і (або) ланцюга поставок у відповідь на найбільш складні види впливу факторів зовнішнього середовища. Для цього доцільно скористатися відомостями, представленими в табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Управлінські дії підприємства у відповідь на найбільш складні види впливу факторів зовнішнього середовища

Види впливу факторів зовнішнього середовища

Управлінські дії підприємства

Невизначеність чинників зовнішнього середовища

Збір, узагальнення, аналіз, передача інформації, розробка заходів по розкриттю невизначеності зовнішнього середовища

Складність факторів зовнішнього середовища

Структуризація і інтелектуальна обробка інформації, розробка заходів з нейтралізації негативних чинників і використання позитивних факторів зовнішнього середовища

Довготривалість факторів зовнішнього середовища

Оцінка впливу чинників на систему і процес управління підприємством і розробка заходів по їх оптимізації

Новизна факторів зовнішнього середовища

Уточнення традиційних і розробка нових методів дослідження і оптимізації складних економічних систем

Аналіз відомостей, представлених в табл. 8.1, дозволяє виділити пріоритетні функції, виконувані в рамках механізму адаптації промислового підприємства до зовнішнього середовища (рис. 8.1).

Для цього обрано такі класифікаційні ознаки:

  • • об'єкт діяльності (інформація, методи дослідження);
  • • тип функцій механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища (дослідні, прикладні).

Пріоритетні функції, виконувані в рамках механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

Мал. 8.1. Пріоритетні функції, виконувані в рамках механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

Відомості, представлені на рис. 8.1, дозволяють розробити організаційну структуру служби адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища (рис. 8.2).

Організаційна структура служби адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

Мал. 8.2. Організаційна структура служби адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

Оскільки служба адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища є "проміжною ланкою" між зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства та (або) ланцюга поставок, то виникає необхідність встановлення взаємозв'язків цієї служби з основними підсистемами даного підприємства і (або) ланцюга поставок ( см. рис. 1.23).

Важливим висновком, що випливають з аналізу відомостей, представлених на рис. 8.2, є висновок про те, що структура і функції служби адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища багато в чому визначаються тією концепцією управління підприємствами, яку вони вибирають в залежності від стану ринку.

Дані табл. 1.1 дозволяють виділити, відповідно, три основних типи механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища:

  • • виробничого менеджменту (або менеджменту);
  • • маркетинговий;
  • • логістичний.

Основні характеристики механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища представлені в табл. 8.2, а зміст механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища як процесу - в табл. 8.3.

Таблиця 8.2

Основні твані механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

класифікаційні ознаки

механізм

менеджменту

маркетинговий

механізм

Логістичний

механізм

1. Тип ринку

ринок постачальника

ринок споживача

ринок споживача

2. Потреби ринку

однорідні

різнорідні

елітарні

3. Мета підприємства

отримання

максимальної

прибутку

задоволення

потреб

ринку

Надання цінності споживачів

4. Основне завдання підприємства

Зниження собівартості продукції і послуг

Диференціація продукції і послуг

ефективне

обслуговування

споживачів

5. Пріоритетна підсистема підприємства

технологічна

Маркетингова

Логістична

6. Переважний тип інформації, що переробляється

Внутрішня

Зовнішня, в першу чергу, відображає стан потреб ринку

Зовнішня, що відображає ступінь готовності створити цінність для кінцевого споживача

7. Типова організаційна структура підприємства

бюрократична

Дивізіональна

Адаптивна або органічна

8. Функції персоналу підприємства

спеціалізовані

регламентовані

універсальні

9. Переважний тип діяльності

прикладний

Як прикладної, так і дослідницький

дослідницький

10. Інтелектуальне забезпечення діяльності підприємства

Потенціал інженерно-технічних служб підприємства

Внутрішній потенціал підприємства

Як внутрішній, так і зовнішній потенціал

11. Орієнтація на вартість

Продукція та послуги (орієнтир на матеріальні активи)

Як матеріальні, так і нематеріальні активи

Інтелектуальна власність (акцент на нематеріальні активи)

Таблиця 8.3

Зміст механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поетавок до зовнішнього середовища як процесу

стадії механізму

Особливості стадій механізму адаптації

отримання

ресурсів

  • • переважання нематеріальних видів переробляються ресурсів;
  • • можливість придбання предметів інтелектуальної власності;
  • • складності встановлення цін на нематеріальні ресурси;
  • • ймовірність придбання неактуальною інформації або її старіння в процесі обробки;
  • • проблеми з оцінкою ефективності процесу придбання ресурсів;
  • • високі вимоги до кваліфікації персоналу, пов'язаного з придбанням ресурсів;
  • • необхідність забезпечення інформаційної безпеки;
  • • високий рівень освоєння інформаційних технологій

переробка ресурсів

  • • забезпечення мінімального часу на обгрунтування управлінських рішень;
  • • можливість залучення зовнішніх консультантів;
  • • великий обсяг якісної обробки інформації;
  • • значна кількість варіантів управлінських рішень;
  • • чіткість комунікаційних процесів в процесі переробки ресурсів;
  • • необхідність координації діяльності фахівців різного профілю в різних підрозділах підприємства;
  • • високий ступінь ризику при прийнятті управлінських рішень у висококонкурентному середовищі і ін.

Використання перероблених ресурсів

  • • чітка аргументація і роз'яснення прийнятих управлінських рішень;
  • • систематизація розроблених теоретичних і практичних методів адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища;
  • • придбання прав на інтелектуальну власність і їх афективний використання;
  • • внесення своєчасних коригувань в процес реалізації стратегії і адаптації підприємства до зовнішнього середовища;
  • • використання засобів захисту інформації;
  • • необхідність оцінки ефективності адаптації підприємства до зовнішнього середовища;
  • • постійне нарощування інтелектуального потенціалу підприємства і ін .;
  • • вдосконалення забезпечення служби адаптації підприємства до зовнішнього середовища необхідними видами ресурсів і послугами

Допоміжна діяльність

  • • створення умов для впровадження передових інформаційних технологій;
  • • формування інтелектуального забезпечення діяльності підприємства (банку методів і моделей, бази знань, бази даних та ін.);
  • • забезпечення доступу до зовнішньої інформації та ін.

обслуговування механізму

  • • поліпшення умов праці персоналу служби адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища;
  • • готовність до реагування на зміну умов праці персоналу служби адаптації підприємства до зовнішнього середовища та ін.

Використання даних, представлених в табл. 8.2 і 8.3, дозволяє приступити до проектування механізму адаптації підприємства і (або) цінуй поставок до зовнішнього середовища.

Проведений аналіз дозволив розробити процес проектування даного механізму, представлений на рис. 8.3.

Очевидно, що даний процес має свої особливості стосовно до конкретного даного підприємству і (або) ланцюга поставок. При цьому слід враховувати відомості, представлені на рис. 8.3, оскільки механізм адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища носить яскраво виражений децентралізований характер, що вимагає високого рівня координації діяльності основних підсистем даних підприємства і (або) ланцюга поставок.

Після розробки плану формування механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища необхідна його реалізація. Даний процес зображений на рис. 8.4.

Очевидно, що визначення особливостей трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок в ринкових умовах можливе на основі виявлення ряду класифікаційних ознак, що знаходяться в певному взаємозв'язку і є основою для виділення елементів статики і динаміки трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок.

Процес проектування механізму адаптації підприємства і (або) цінуй поставок до зовнішнього середовища

Мал. 8.3. Процес проектування механізму адаптації підприємства і (або) цінуй поставок до зовнішнього середовища

Процес формування механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

Мал. 8.4. Процес формування механізму адаптації підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища

Проведені дослідження з даної проблеми дозволили запропонувати її рішення у вигляді схеми, представленої на рис. 8.5. Відображені на ньому класифікаційні ознаки, як показав аналіз літературних джерел, використовуються для вирішення локальних завдань різних видів менеджменту (як це буде показано далі на одному з прикладів).

Основні класифікаційні фактори і їх ієрархія при визначенні організаційної форми

Мал. 8.5. Основні класифікаційні фактори і їх ієрархія при визначенні організаційної форми підприємства, його стану і моделей трансформації

З метою спрощення теоретичних викладок приймемо наступне припущення. Припустимо, що в певних ринкових умовах окремий фактор може або цілком впливати на підприємство і (або) ланцюг поставок, або повністю відсутні. Таким чином:

  • • підприємство і (або) ланцюг поставок може бути на ринку лідером (монополістом) або на других ролях;
  • • динаміка зовнішнього середовища може бути або низькою, або високої;
  • • формалізація завдань підприємства і (або) ланцюга поставок може бути здійснена або з високим ступенем точності, або з низькою;
  • • адаптація підприємства і (або) ланцюга поставок до зовнішнього середовища може здійснюватися або в оперативному, або в стратегічному періоді;
  • • централізація функцій управління і мотивація персоналу можуть реалізовуватися або з високим ступенем, або з низькою;
  • • приріст потенціалу підприємства і (або) ланцюга поставок (будь-якого типу) може або здійснюватися, або не відбуватися;
  • • підприємства в ланцюгах поставок можуть мати або низький, або високий рівень кооперації підрозділів;
  • • кінцевий результат діяльності підприємства і (або) ланцюга поставок (продукція, що випускається і послуги, що надаються) може бути або гомогенним, або гетерогенним;
  • • якість життя споживачів від діяльності підприємства може або підвищуватися, або залишатися постійним; причому в цьому випадку не приймаються до уваги кількісні характеристики споживання продукції і послуг.

Використовуючи дані рис. 8.5, можна охарактеризувати наступні аспекти стратегічного менеджменту на підприємстві:

  • • облік факторів не тільки зовнішньої, але й внутрішньої середовища;
  • • наявність ієрархії і послідовності використання даних факторів, що відображають процес розвитку підприємства і (або) ланцюга поставок;
  • • створення передумов для чіткого розмежування різних типів підприємств, їхніх статків, концепцій розвитку і моделей трансформацій;
  • • можливість виявлення послідовності перекладу підприємства і (або) ланцюга поставок з існуючого в майбутнє стан.

Спробуємо обгрунтувати основні елементи статики і динаміки трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок з використанням даних рис. 8.5.

Використовуючи класифікаційні ознаки, представлені на рис. 8.5, можна виділити чотири концепції розвитку економічних систем (рис. 8.6).

Основні концепції розвитку економічних систем

Мал. 8.6. Основні концепції розвитку економічних систем

Таким чином, автором виділена четверта концепція розвитку економічних систем - превентивна, спрямована на попередження кризових ситуацій в діяльності підприємства і (або) ланцюга поставок і досягнення довгострокових конкурентних переваг за рахунок стратегічного планування їх діяльності.

Слід зазначити, що даний тип концепції досить широко представлений в літературних джерелах, оскільки при її реалізації використовуються такі важливі функції превентивної спрямованості менеджменту, як прогнозування і стратегічне планування.

Дані рис. 8.5 дозволяють виділити основні організаційні форми здійснення підприємствами своєї діяльності (табл. 8.4).

З урахуванням рис. 8.5 виділимо основні стану підприємства і (або) цінуй поставок в процесі їх розвитку (табл. 8.5). Для цього слід використовувати такі класифікаційні ознаки, як приріст потенціалу підприємства і (або) ланцюга поставок, зміна якості життя споживачів, динаміка зовнішнього середовища.

Використовуючи дані табл. 8.5, можна зробити наступні висновки:

• в процесі розвитку підприємства і (або) ланцюга поставок можна виділити, як мінімум, вісім їх основних станів, в кожному з яких можуть перебувати підприємство і (або) ланцюга поставок в залежності від поставлених перед ним цілей;

Таблиця 8.4

Класифікація організаційних форм здійснення підприємствами своєї діяльності

Кінцевий результат діяльності підприємства (гомогенний / гетерогенний)

Централізація управлінських функцій (низька / висока)

Положення підприємства на ринку (лідер або монополіст / на других ролях)

Рівень кооперації підрозділів (низький / високий)

Організаційна форма здійснення підприємством своєї діяльності

гомогенний

висока

На других ролях

низький

Кооператив

гомогенний

висока

Лідер / монополіст

низький

фірма

гомогенний

висока

На других ролях

високий

концерн

гомогенний

висока

Лідер / монополіст

високий

корпорація

гомогенний

низька

На других ролях

низький

об'єднання

гомогенний

низька

Лідер / монополіст

низький

компанія

гомогенний

низька

На других ролях

високий

Асоціація

гомогенний

низька

Лідер / монополіст

високий

синдикат

гетерогенний

висока

На других ролях

низький

комбінат

гетерогенний

висока

Лідер / монополіст

низький

Холдинг

гетерогенний

висока

На других ролях

високий

трест

гетерогенний

висока

Лідер / монополіст

високий

картель

гетерогенний

низька

На других ролях

низький

пул

гетерогенний

низька

Лідер / монополіст

низький

Альянс

гетерогенний

низька

На других ролях

високий

консорціум

гетерогенний

низька

Лідер / монополіст

високий

конгломерат

Таблиця 8.5

Основні стану підприємства і (або) ланцюга поставок в процесі їх розвитку

Приріст потенціалу підприємства (є / немає)

Зміна якості життя споживачів (є / немає)

Динаміка зовнішнього середовища (низька / висока)

Стан підприємства в процесі його розвитку

Додатковий класифікаційний ознака - формалізація завдань підприємства (висока / низька)

немає

немає

низька

стабільність

-

немає

є

низька

модернізація

-

немає

немає

висока

гнучкість

-

немає

є

висока

адаптивність

-

є

немає

низька

Зріст

Так

є

є

низька

прогрес

немає

є

немає

висока

еволюція

немає

є

є

висока

розвиток

Так

  • • основні стану підприємств і (або) ланцюгів поставок можуть бути використані для вибору моделі трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок з певною часткою умовності, оскільки, наприклад, стан прогресу може бути характерним для підприємств, що працюють у зовнішньому середовищі з високою динамікою основних чинників (за його визначенням); тому в табл. 8.5 відповідно до даних рис. 8.5 використаний додатковий класифікаційний ознака - формалізація завдань підприємства і (або) ланцюга поставок, який поширюється на такі ключові їх стану, як зростання, прогрес, еволюція і розвиток;
  • • очевидно, що основні стану підприємства також можуть змінюватися.

Основні моделі трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок в процесі їх розвитку представлені в табл. 8.6.

Таблиця 8.6

Основні моделі трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок в процесі їх розвитку *

Тип адаптації до зовнішнього середовища (оперативний - 0 / стратегічний - 1)

формалізація завдань

Мотивація персоналу

Основні моделі трансформації підприємства в процесі його розвитку

Додатковий класифікаційний ознака - приріст потенціалу підприємства

0

0

0

санація

-

0

1

0

пожвавлення

-

0

0

1

рефреймінг

-

0

1

1

регенерація

-

1

0

0

реінжиніринг

0

1

1

0

реструктуризація

1

1

0

1

оновлення

0

1

1

1

Реформування

1

* Символ 0 позначає відсутність класифікаційної ознаки, а символ 1 - його наявність.

Аналіз даних табл. 8.6 дозволяє зробити наступні висновки:

  • • така модель трансформації, як реінжиніринг, що характеризується, зокрема, кардинальним підходом до організації діяльності підприємства і (або) ланцюгів поставок за рахунок відмови від таких технологічних операцій, як зберігання і контроль ресурсів, поряд з реформуванням може здійснюватися і при високому рівні мотивації персоналу , оскільки вимагає проведення оптимізації практично на кожному робочому місці. Зазначена особливість реінжинірингу вимагає подальшого уточнення його змісту. Для цього в табл. 8.6 введений додатковий класифікаційний фактор - приріст потенціалу підприємства і (або) ланцюгів поставок. Неважко бачити, що реструктуризація і реформування сприяють приросту потенціалу підприємства і (або) ланцюга поставок, а реінжиніринг і оновлення - немає. Аналогічним чином можна проаналізувати залишилися основні моделі трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок в процесі їх розвитку;
  • • запропонована класифікація моделей трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок пропонується в якості критерію з метою усунення непорозумінь і кон'юнктурних моментів при аналізі діяльності підприємств різного типу і, на жаль, не є остаточно завершеною.

Можна виділити класифікаційні ознаки, що сприяють розмежуванню можливих управлінських дій керівництва розглянутого підприємства. Причому для впливів на зовнішнє середовище слід використовувати такі ознаки, як:

  • • вид взаємодії підприємств: роз'єднання (об'єднання);
  • • домінування одного підприємства над іншим: немає (є);
  • • мета трансформації підприємства: уникнути загроз з боку зовнішнього середовища або використовувати можливості, що надаються середовищем даного типу.

Одночасно для впливів на внутрішнє середовище слід застосовувати такі ознаки:

  • • закінченість виробничого циклу виготовлення продукції або надання послуг (локальний / повний цикл);
  • • ступінь централізації функцій управління (висока / низька);
  • • тип кінцевої продукції (гомогенний / гетерогенний).

Використання даних класифікаційних ознак дозволяє вирішити поставлену задачу (табл. 8.7 і 8.8).

Таким чином, пропонується вирішення завдання однозначного розмежування напрямків зовнішніх і внутрішніх дій підприємств в процесі їх трансформації, що дозволяє прийти до вироблення чіткої стратегії поведінки розглянутого підприємства в залежності від факторів ринкового середовища.

Таблиця 8.7

Основні напрямки зовнішньої діяльності підприємства в процесі його трансформації

Тип технологічного циклу (локальний / повний)

Централізація функцій управління (немає / є)

Тип кінцевої продукції (гомогенний / гетерогенний)

Напрямки внутрішніх дій підприємств діяльності в процесі їх трансформації

локальний

є

гомогенний

зміна

локальний

немає

гомогенний

лібералізація

локальний

є

гетерогенний

диференціація

локальний

немає

гетерогенний

підприємливість

повний

є

гомогенний

комбінування

повний

немає

гомогенний

перетворення

повний

є

гетерогенний

диверсифікація

повний

немає

гетерогенний

реорганізація

Таблиця 8.8

Основні напрямки внутрішніх дій підприємства в процесі його трансформації

Вид процесу (роз'єднання / об'єднання)

Домінування одного підприємства над іншим (немає / є)

Мета трансформації (уникнути загроз У / скористатися наявними можливостями В)

Напрямки зовнішніх дій підприємств в процесі їх трансформації

роз'єднання

немає

загрози

поділ

роз'єднання

є

загрози

відсікання

роз'єднання

немає

можливості

виділення

роз'єднання

є

можливості

розукрупнення

об'єднання

немає

загрози

злиття

об'єднання

є

загрози

поглинання

об'єднання

немає

можливості

приєднання

об'єднання

є

можливості

укрупнення

Варіанти дій підприємства у зовнішньому і внутрішньому середовищі в процесі його трансформації представлені на рис. 8.7. При його розробці використовувалися такі класифікаційні ознаки, як:

  • • тип середовища розглянутого підприємства (зовнішня, внутрішня);
  • • тип господарської політики підприємства (самостійне виробництво вихідних ресурсів, закупівля цих ресурсів на іншому підприємстві).

Варіанти дій підприємства у зовнішньому і внутрішньому середовищі в процесі його трансформації

Мал. 8.7. Варіанти дій підприємства у зовнішньому і внутрішньому середовищі в процесі його трансформації

Очевидно, що між виділеними організаційними формами підприємства, його станом, концепціями розвитку економічних систем, моделями трансформації і варіантами дій існують певні взаємозв'язки. Ці взаємозв'язки витримуються в рамках основних функцій менеджменту, що дозволяють забезпечити переклад підприємства і (або) ланцюга поставок з існуючого його стану в майбутній стан. Ці функції можна представити в укрупненому вигляді: прогнозування, стратегічне планування, реалізація (управління трансформацією підприємства) (рис. 8.8).

Результатом SWOT-аналізу, як відомо, є виділення загроз і можливостей з боку зовнішнього середовища і, відповідно, слабких і сильних сторін підприємства та (або) ланцюга поставок в процесі трансформації їх діяльності. Очевидно, що метою даного етапу

Процес переходу від існуючого до майбутнього стану підприємства

Мал. 8.8. Процес переходу від існуючого до майбутнього стану підприємства

є визначення не тільки типу, а й існуючого стану підприємства і (або) ланцюга поставок.

Далі з використанням кількісних і якісних методів прогнозування доцільно визначити основні параметри і характеристики майбутнього стану підприємства і (або) ланцюга поставок і, відповідно, їх типу.

Після цього за допомогою інструментів стратегічного планування визначаються концепція управління підприємствами та її основний зміст.

На наступному етапі відповідно до даних табл. 8.6 вибирається модель трансформації підприємства і (або) ланцюга поставок, яка в подальшому реалізується за допомогою таких функцій менеджменту, як мотивація, організація, контроль, координація, облік, аналіз, нормування та ін.

На основі даної моделі відповідає відкритому ключу, представленими в табл. 8.7 і 8.8, встановлюються можливі дії підприємства і (або) ланцюга поставок у зовнішній і внутрішньому середовищі.

Далі формуються основні підрозділи підприємства або ланки ланцюгів поставок і здійснюється управління їх трансформацією.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >