Виконання замовлень (Order Fulfillment)

На рис. 8.10 представлені чотири групи принципів менеджменту компанії "Toyota Motor Corporation": А, В, С і D. Для кращого розуміння особливостей бізнес-процесу "Виконання замовлення" розглянемо їх більш детально.

1. Група А.

А 1.1 - використовувати систему витягування.

Для того щоб на підприємстві створити систему витягування, слід виконати комплекс робіт, наведений на рис. 8.11.

Схема принципів виробничої системи "Toyota Production System", розроблених Дж. Лайнером, в версії автора

Мал. 8.10. Схема принципів виробничої системи "Toyota Production System", розроблених Дж. Лайнером, в версії автора

Комплекс робіт, необхідних для створення системи витягування на підприємстві

Мал. 8.11. Комплекс робіт, необхідних для створення системи витягування на підприємстві

Після встановлення службою маркетингу переваг споживачів і рівень бажаного ними сервісу (наприклад, вони згодні чекати виконання замовлення не більше трьох днів) встановлюється швидкість виконання робіт (продуктивність) на підприємстві. Припустимо, що даний показник становить 20 виробів в день.

З огляду на варіацію процесу, підприємство планує виконувати один замовлення споживача за 2,4 дня. Звернувшись до формули Літтла

(8.1)

де ВВЗ - час виконання замовлення; ОНП - обсяг незавершеного виробництва; СВР - середня швидкість виконання робіт (виготовлення виробів) на підприємстві, знаходимо

що обсяг незавершеного виробництва на підприємстві не повинен перевищувати 48 виробів. Формально заявки не повинні надходити в процес, поки вони знаходяться у вхідному накопичувачі. Єдиним сигналом для прийняття нової заявки на вхід процесу є вихід одиниці продукції з процесу - це і є головний критерій продуктивності витягаючої системи.

Система витягування повинна забезпечувати прийняття обґрунтованих управлінських рішень про момент запуску виробу у виробництво. В даному випадку вирішується питання про те, яка заявка починає виконуватися (в найпростішому випадку одна заявка включає попит на один виріб) в разі, якщо попередня заявка буде задоволена. Чи доречна обробка заявок в порядку надходження (правило пріоритетів, див. Рис. 5.24), оскільки деякі заявки обіцяють перспективні замовлення на великі суми, тоді як інші стосуються невеликих замовлень, містять сумнівні цінові пропозиції або ті, які можуть бути відхилені.

А 1.2 - вирівняти робоче навантаження (хейдзунка).

На підприємстві вирівнювання здійснюється як за обсягом, так і по номенклатурі виробів. Щоб запобігти нерівномірне використання обладнання, продукція випускається нс в порядку надходження замовлень споживачів. Спочатку протягом деякого періоду часу збираються замовлення, після чого їх виконання планується таким чином, щоб кожен день робити однаковий асортимент продукції в однаковій кількості.

У найпростішому випадку для цього слід розрахувати час такту, тобто повний час виробництва, поділене на кількість одиниць продукції, необхідних споживачем. Якщо на виробничій лінії виробляється 80 виробів в день, а робітники працюють протягом восьми годин, то час такту обчислюється таким чином:

Це означає, що якщо кожен одиничний процес завершується кожні 6 хв, то вироби надходять на реалізацію також кожні 6 хв, а до кінця робочого дня буде вироблено 80 виробів.

Більш складний випадок пов'язаний з виробництвом виробів різного типу. З самого початку витягаюча концепція управління підприємством передбачала виробництво невеликих партій продукції з урахуванням потреб споживача. Наприклад, можна виготовляти вироби А і В відповідно до порядку надходження замовлень на них (наприклад, А, В, А, В, В, А, А, А, В, В, В, В ...). Але це означає, що виготовлення виробів носитиме невпорядкований характер. Тому, якщо в понеділок надійде в два рази більше замовлень, ніж у вівторок, можливо, доведеться організувати понаднормові роботи, а у вівторок - закінчити робочий день достроково. Щоб вирівняти графік роботи, слід з'ясувати запити споживачів, визначити номенклатуру продукції та скласти збалансований графік на кожен робочий день.

На рис. 8.12 наводиться приклад незбалансованого графіка на підприємстві але виробництву виробів А, В і С.

Вироби В користуються найбільшим попитом, тому їх виготовляють на початку тижня: у понеділок, вівторок і частина середовища. Потім здійснюється переналагодження виробничої лінії, яка займає кілька годин, і починається виробництво виробів A, які виготовляються залишок середовища, четвер і початок п'ятниці. Найменше попит на вироби З, які виготовляються в кінці п'ятниці.

Такий незбалансований графік породжує ряд проблем:

  • • зазвичай важко передбачити порядок закупівлі виробів споживачами. Виходячи з цього, доводиться зберігати на складі досить великий обсяг запасів готової продукції;
  • • незбалансоване використання ресурсів з нерівномірною трудомісткістю виготовлення протягом тижня;
  • • до попередніх стадій процесу пред'являються різні але своїм характером вимоги (різні кількості комплектуючих, їх великі запаси на попередніх стадіях і ін.).

Удосконалення виробництва виробів А, В і С, пов'язане зі скороченням часу і трудомісткості переналагодження обладнання (зручне розташування інструменту, уніфікація технологічної оснастки та інших.), Створило передумови для виробництва даних виробів в зручній для споживачів і підприємства послідовності (рис. 8.13).

Вирівнювання графіка виробництва виробів забезпечило кілька переваг:

Традиційне виробництво партіями і чергами

Мал. 8.12. Традиційне виробництво партіями і чергами

  • • гнучкість реагування на купівельний попит. Підприємство в стані змінювати послідовність виготовлення виробів відповідно до реальних (стохастическими) вимогами клієнтів;
  • • зниження ризику того, що готова продукція не буде продана. Якщо підприємство виготовляє тільки те, що замовляє споживач, йому не доводиться турбуватися про витрати на зберігання запасів готової продукції;

Варіант збалансованого процесу виготовлення виробів А, В і С

Мал. 8.13. Варіант збалансованого процесу виготовлення виробів А, В і С

  • • збалансоване використання трудових ресурсів та обладнання. Більш інтенсивні процеси можуть чергуватися з менш інтенсивними, що забезпечує рівномірне завантаження виробничих потужностей і персоналу підприємства;
  • • збалансованість заявок, які видаються наступними виробничими ділянками попереднім ділянкам. Це дозволяє останнім комплектувати поставки з урахуванням реального попиту на них, скорочувати запаси і витрати на їх підтримку.

А 2.1 - стандартизовані завдання.

Стосовно до витягаючої виробничої системі стандарт означає використання самого безпечного і легкого в реалізації процесу, який являє собою найбільш рентабельний і продуктивний спосіб, що дозволяє компанії забезпечити цінність для споживача.

Основні особливості стандартів наведені на рис. 8.14.

Слід розрізняти примушують і заохочує системи стандартів (табл. 8.11).

Таблиця 8.11

Відмінності примушує і заохочує систем стандартів

Примушують системи і процедури

Заохочують системи і процедури

У центрі уваги систем - дотримання стандартів виконуваних робіт, основна увага приділяється виявленню негативних відхилень

Першочергова увага приділяється кращим з освоєних методів: інформація про стандарти виконання робіт марна без інформації про найкращі методи, які забезпечують їх дотримання

Стандартизувати системи, щоб звести до мінімуму різного роду хитрощі і моніторинг витрат

Системи повинні бути пристосовувані до різного рівня кваліфікації (досвіду) і давати орієнтир для гнучкої імпровізації

Система задумана так, щоб виключити рядових працівників з ланцюжка управління

Системи створені за моделлю "прозорого ящика" і допомагають людям контролювати свою роботу

Системи та інструкції, які слід дотримуватися, не переглядаються

Системи є відправною точкою для подальшого вдосконалення (кайзен)

Особливості стандартів в витягаючої логістичної системи

Мал. 8.14. Особливості стандартів в витягаючої логістичної системи

А 2.2 - зупинка для встановлення проблеми.

Витягають виробничі системи активно використовують принцип "дзидока" - зупинити процес заради вбудовування якості (див. Розділ 1.3). Верстат зупиняється автоматично, якщо виникає проблема з якістю. У цьому випадку подається звуковий сигнал тривоги або використовуються інші засоби оповіщення із закликом надання допомоги. Така сигнальна система називається "Андон", т. Е. "Сигнал, що кличе на допомогу". Практично кожна робоча лінія на японських підприємствах оснащена безліччю пристроїв "поки-йока" (усталений термін), що в перекладі означає попередження помилок або захист "від дурня".

Зупинити ділянку потокової лінії може будь-який виробничий робітник, який помітив відхилення від заданого процесу. Система "Андон" працює за наступною схемою (рис. 8.15).

Робочий, який помітив дефект, натискає кнопку або смикає шнур "Андон", загоряється жовтий світловий сигнал, але лінія продовжує рух. Лідер команди повинен відреагувати на цей сигнал, перш ніж виріб досягне наступного робочого позиції. У компанії "Toyota"

Принцип роботи системи "Андон"

Мал. 8.15. Принцип роботи системи "Андон"

у лідера команди є запас нс більше 15-30 с. Протягом цього часу він може швидко вирішити проблему або виявити, що її можна вирішити, не зупиняючи лінію і не перешкоджаючи переміщенню вироби на наступну робочу позицію. Якщо ні те, ні інше неможливо, лідер команди зупиняє лінію.

Велику увагу слід приділяти підготовці лідерів команд, які повинні освоїти стандартні процедури, передбачені сигнальною системою "Андон". При наявності нестандартної виробничої ситуації, пов'язаної з якістю, допрацьовується "карта стандартних операцій", щоб з'ясувати, які моменти упущені і чому відбувається помилка.

2. Група В.

В 1.1 - використовувати візуальний контроль.

Нестандартні ситуації всіх видів виникають на робочому місці щодня. На робочих місцях (або "Гемба") існують тільки два види можливих ситуацій: процес або управляємо, або не управляємо. Перша ситуація означає гладкі, без збоїв, операції. У другому випадку неминучі труднощі. Практика застосування візуального менеджменту передбачає чітку демонстрацію "гембуцу" (матеріальні об'єкти, що знаходяться в "Гемба"), карт, списків і записів, що стосуються виконання роботи. Вони повинні постійно нагадувати керівництву і робочим про всі елементи, що забезпечують досягнення цілей підприємства, починаючи від наочного уявлення загальної стратегії і виробничих показників до переліку найостанніших пропозицій співробітників. Таким чином, візуальний менеджмент є невід'ємною частиною витягаючої виробничої системи.

Основні завдання візуального менеджменту представлені на рис. 8.16.

Керівництво повинно керувати п'ятьма "М" в "Гемба": людьми, обладнанням, матеріалами, технологією і вимірами (manpower, machines, materials, methods, measurements).

Основні завдання візуального менеджменту

Мал. 8.16. Основні завдання візуального менеджменту

В 1.2 - подивитися, щоб зрозуміти ситуацію.

Проблеми в "Гемба" треба зробити видимими. Якщо нестандартну ситуацію не можна виявити, то неможливо управляти процесом. Необхідно зробити так, щоб нестандартні ситуації на робочому місці бачили все - менеджери, майстри, робітники і можна було негайно почати коригувальні дії.

Велика частина інформації, яка з "Гемба", проходить багато управлінських рівнів, перш ніж її отримає найвище керівництво, і в міру просування вгору вона стає все більш абстрактною і віддаленій від реальності. Там, де застосовується візуальний менеджмент, майстер або інженер може побачити проблеми відразу ж, як тільки приходить на робоче місце (в "Гемба"), і дати інструкції на місці в режимі реального часу.

В 2.1 - розвивати людей і команди.

Формування виробничої команди - процес тривалий, і, просто зібравши разом кілька людей, можна миттєво отримати ефективно працюючу команду. Зазвичай виділяють чотири етапи формування команд:

  • • орієнтація. На цьому етапі важлива спрямовуюча роль лідера. Група повинна зрозуміти своє основне призначення, правила роботи в групі та взаємні зобов'язання її членів і освоїти інструменти, які належить використовувати членам групи;
  • • незадоволеність. Члени групи виявляють, що працювати в групі важче, ніж вони очікували. На цій стадії їм як і раніше необхідний сильний лідер, який визначає напрямок (структуру), але тепер їм потрібна інтенсивна соціальна підтримка, щоб впоратися зі складними, новими і незрозумілими для них процесами соціальної динаміки;
  • • інтеграція. У членів групи поступово формується уявлення про роль кожного її члена. Члени групи поступово вчаться контролювати процеси в групі. На цьому етапі завдання групи - засвоїти функції, норми і структуру групи. Лідер вже не повинен приділяти стільки уваги управлінню ходом робіт, але група як і раніше потребує інтенсивної соціальної підтримки;
  • • команда. Група починає функціонувати як злагоджена, високоефективна команда. Лідер надає групі незначну підтримку соціального і направляючого характеру.

В 2.2 - поважати мережу партнерів і постачальників.

Свої навички застосування "Toyota Production System" компанія "Toyota" удосконалює, працюючи з постачальниками над спільними проектами. "Toyota" потрібні постачальники, які не гірше її власних заводів освоїли виробництво високоякісних деталей і їх поставку по системі "Just-in-time". Більш того, "Toyota" не може знижувати витрати, якщо витрати не знижують постачальники, оскільки знижувати витрати на шкоду постачальникам - не в правилах підходу "Toyota".

Компанія підлягає придивляється до потенційних постачальників і спочатку дає їм незначні замовлення. Постачальники повинні довести своє щире прагнення відповідати високим стандартам "Toyota" щодо якості, собівартості і дисципліни поставок. Якщо перші виконані замовлення підтверджують таке прагнення, обсяг замовлень збільшується. Компанія навчає їх "Toyota Production System" і включає в список постачальників "Toyota".

Постачальники "Toyota" розподіляються за п'ятьма категоріями - від першої (якщо, наприклад, завод постраждав від пожежі) до п'ятої (зразковий постачальник) Якщо постачальник ставить складальний завод "Toyota" під загрозу зупинки, йому присвоюється друга категорія. В такому випадку "Toyota" відправляє на завод команду своїх представників, які вивчають виробничий процес на підприємстві-постачальнику, а постачальник повинен розробити план заходів, які дозволять вирішувати всі виявлені проблеми. Другий рівень зазвичай означає, що постачальнику дається річний випробувальний термін, при цьому команда експертів перші півроку відвідує завод кілька разів на тиждень, а другу - один раз на місяць. "Toyota" послідовно допомагає підприємствам-постачальникам долати кризу.

3. Група С.

З 1.1 - підготовка не поспішаючи, впровадження - швидко ( "немаваси").

Те, яким шляхом працівник або робоча група прийшли до рішення, для "Toyota" не менш важливо, ніж його якість. Обов'язкова вимога - не шкодувати часу і сил на те, щоб все було зроблено як слід. Жодна можливість не повинна залишитися не вивченою.

Ретельне і всебічне розгляд питання при прийнятті рішення включає п'ять основних складових (рис. 8.17). Процес "немаваси" визначає тактику нижчестоящих співробітників, які домагаються консенсусу, розробляючи пропозиції і пропонуючи їх на затвердження керівництву.

В процес "немаваси" вносять вклад безліч людей, і це веде до досягнення консенсусу. До того моменту, коли пропозиція офіційно пропонується для одобре-

Складові процесу прийняття рішення в компанії "Toyota"

Мал. 8.17. Складові процесу прийняття рішення в компанії "Toyota"

ня на вищому рівні, рішення вже прийнято. Єдина думка вже склалося, і заключна нарада є простою формальністю. При цьому керівництво зберігає за собою право, спираючись на участь групи, прийняти власне рішення і сповістити про нього групу. Однак це робиться лише в тому випадку, якщо група зазнає труднощів з досягненням консенсусу і втручання керівництва необхідно, або якщо потрібно прийняти термінове рішення.

З 1.2 - створіть потік безперервного процесу.

Основу витягаючої виробничої системи залишає потік одиничних виробів, який дозволяє скоротити фактичну тривалість процесу від сировини і матеріалів до готових виробів, що, в свою чергу, веде до підвищення якості, зниження витрат і скорочення до мінімуму термінів поставки. Крім того, потік неминуче змушує впроваджувати безліч інших інструментів і принципів бережливого виробництва (Lean production), таких як планово-попереджувальний обслуговування обладнання і вбудоване якість (дзидока).

У методології бережливого виробництва прийнято говорити, що зниження рівня запасів дозволяє виявити проблеми, подібно морському відпливу, який оголює підводні скелі. Підприємству залишається або долати проблеми, або "тонути". Створення потоку - матеріального чи іншого, подібно морському відпливу, оголює проблеми, які знижують ефективність роботи і вимагають оперативного вирішення. Всі знають, що, якщо негайно не взятися за їх вирішення, процес зупиниться, і це змушує діяти без зволікання. Традиційні бізнес-процеси, навпаки, приховують навіть значну неефективність, яка залишається поза увагою керівництва підприємства. Керівництво вважає, що процес дійсно займає дні і тижні, тоді як, збудувавши процес за принципами бережливого виробництва, можна було б зробити ту ж роботу протягом декількох годин, а то й хвилин. Для цього слід максимально виключити функції і операції, що не додають цінність.

З 2.1 - впровадження надійних технологій.

Незважаючи на значні досягнення науково-технічного прогресу в наукомістких галузях економіки, нові технології в компанії "Toyota" впроваджуються лише після експериментальної перевірки за участю широкого кола фахівців, які представляють різні функціональні підрозділи. Алгоритм проведення даних робіт представлений на рис. 8.18.

Це не виключає застосування передової, новітньої технології, але це означає, що технологія пройшла всебічну оцінку і перевірку і підтвердила свою придатність для створення додаткових цінностей. Перш ніж прийняти нову технологію, "Toyota" скрупульозно аналізує вплив, яке може надати дана технологія на існуючі процеси. Саме в них в першу чергу досліджується характер роботи по створенню додаткових цінностей, вишукуються додаткові можливості усунення втрат і вирівнювання потоку. Після цього "Toyota" використовує пілотний (досвідчений) ділянку для вдосконалення процесу з існуючим обладнанням, технологією і людьми. Коли процес вдосконалений наскільки це можливо, "Toyota" знову ставить запитання, чи призведе впровадження нової технології до додаткового вдосконалення процесу. Якщо в компанії приходять до висновку, що нова технологія знову може додати цьому процесу цінність, ця технологія ретельно аналізується, щоб визначити, чи не суперечить вона філософії і принципам "Toyota". Йдеться про принципи, які передбачають, що:

  • • цінність людини вище цінності технології;
  • • рішення повинні прийматися на основі консенсусу;
  • • основна увага в роботі повинна приділятися усуненню втрат.

Якщо технологія не задовольняє даними принципам або існує хоча б незначна ймовірність того, що

Алгоритм оцінки і впровадження нової технології на фірмі "Toyota"

Мал. 8.18. Алгоритм оцінки і впровадження нової технології на фірмі "Toyota"

вона негативно позначиться на стабільності, надійності і гнучкості, "Toyota" відхиляє таку технологію, або відкладає її застосування до тих пір, поки названі проблеми не будуть вирішені.

З 2.2 - невпинне відображення і безперервне вдосконалення.

Безперервним вдосконаленням (кайзен) можна займатися лише після стандартизації та стабілізації процесу. Якщо людина працює над стабілізацією процесу, удосконалює його, виявляючи втрати і недоліки, роблячи їх очевидними для всіх, він безперервно вчиться. Організація, яка прагне стати лідером на світовому ринку, повинна бути навчається. Для цього необхідно звести до мінімуму плинність кадрів, піклуватися про їх постійному кар'єрному зростанні і створювати ефективні системи збереження знань шляхом їх передачі від досвідчених працівників до молодих.

Для вирішення виникаючих проблем в "Toyota" використовується процес, який називається "практичним вирішенням проблем" (рис. 8.19).

Перш ніж приступити до вирішення, слід з'ясувати, в чому вона полягає, тобто оцінити ситуацію. Оцінка ситуації починається з неупередженого спостереження і порівняння реальної ситуації зі стандартом. Щоб з'ясувати, в чому полягає проблема, слід відправитися туди, де вона відбувається ( "Гент гембуцу"). Можливо, при цьому доведеться використовувати пріоритет кількох проблем, використовуючи метод аналізу Парето.

На цьому етапі необхідно також визначити цілі, на які буде спрямовано процес вдосконалення. Після цього робиться перша спроба визначення точки виникнення проблеми. Де помічена проблема? Яка її ймовірна причина? Ці питання змушують рухатися до витоків процесу, наближаючись до першопричини, виявити яку допоможе аналіз п'яти "чому". Кінцевою метою цього процесу є розробка і прийняття контрзаходів і оцінка результатів. Лише на цьому етапі, якщо контрзахід виявилася ефективною, вона стає частиною нового стандартизованого процесу.

Невід'ємною частиною "кайзен" є метод п'яти "чому". У табл. 8.12 наведено приклад аналізу за методом

Практичний процес прийняття рішень в "Toyota"

Мал. 8.19. Практичний процес прийняття рішень в "Toyota"

п'яти "чому", використовуваному "Toyota" при навчанні рішенню внутрішніх проблем.

Керівництво "Toyota" володіє майстерністю постановки стимулюючих цілей, залучаючи до участі в цьому підлеглих, і приділяє багато уваги зворотного зв'язку і оцінки результатів. Це є основою "хосин канри", тобто розгортання політики. "Хосин канри" являє собою застосовуваний в "Toyota" процес деталізації цілей, починаючи з вищого керівництва компанії і закінчуючи рівнем робочих груп. На основі далекосяжних цілей, поставлених перед керівництвом, для кожного рівня розробляються власні вимірні цілі на рік, щоб забезпечити досягнення цілей вищого керівництва.

Таблиця 8.12

Дослідження проблеми за допомогою методу п'яти "чому"

рівень проблеми

контрзаходи

відповідного рівня

Калюжа масла на підлозі в цеху

витерти масло

Тому що мала місце витік масла

полагодити верстат

Тому що зносився сальник

замінити сальник

Тому що закуплені сальники, виготовлені з неякісної сировини

Змінити технічні умови на сальники

Тому що ці сальники коштували дешево

Змінити політику постачання

Тому що робота агентів з постачання оцінюється з урахуванням показників короткострокового зниження собівартості

Змінити політику оцінки якості роботи агентів з постачання

4. Група D.

D 1.1 - самоаналіз.

Робота в команді в "Toyota" не виключає особистої відповідальності. Мова йде не про пошук винних і покарання, а про навчання і розвитку. Ключ до навчання і розвитку не тільки в "Toyota", але і в японській культурі в цілому - це "хансей" - слово, сенс якого можна приблизно перекласти як "роздуми, самоаналіз".

Без "хансей" неможливо займатися "кайзен", Японське "хансей" означає, що якщо людина зробила щось погане, то він повинен відчути глибокий жаль. Потім людина повинна розробити план для вирішення проблем в майбутньому, щиро вірячи, що він ніколи не повторить свою помилку.

«Ганс» - це образ мислення, склад розуму, ставлення, а також готовність відкрито визнавати свої недоліки.

D 1.2 - виростите лідерів.

На рис. 8.20 представлена ​​матриця, яка допомагає зрозуміти, що відрізняє лідерів "Toyota" від лідерів інших компаній.

Лідери "Toyota" досконально знають роботу своїх підлеглих і при цьому здатні подбати і про розвиток людей, які бажають навчати і вести їх за собою (правий верхній квадрант матриці, представленої на рис. 8.20). Таких лідерів поважають за технічні знання, і вони завдяки лідерським навичкам ведуть за собою підлеглих. Лідери "Toyota" рідко віддають накази. Набагато частіше вони керують і навчають підлеглих, ставлячи питання. Лідер задасть питання про ситуацію, що склалася і про те, якого плану дій має намір дотримуватися підлеглий, але не відповідає на ці питання сам, навіть якщо знає відповідь.

Основні типи лідерства

Мал. 8.20. Основні типи лідерства

D 2.1 - лояльність.

Лояльність забезпечується за допомогою комплексу заходів, наведених на рис. 8.21.

D 2.2 - управлінські рішення на довгостроковій філософії.

Всі управлінські рішення в компанії "Toyota" визначаються її філософією, і відмовлятися від принципів даної філософії компанія не має наміру.

Фактори, що формують лояльність працівників але відношенню до організації

Мал. 8.21. Фактори, що формують лояльність працівників але відношенню до організації

Принципи філософії компанії "Toyota Motor Corporation" наведені нижче:

  • • шанувати букву і дух закону кожної держави і діяти відкрито і чесно, як личить всесвітньої компанії з високою громадянською відповідальністю;
  • • поважати культуру та звичаї кожної держави і сприяти корпоративної діяльністю економічного і соціального процвітання суспільства;
  • • віддавати всі свої сили створенню екологічно чистої і безпечної продукції, підвищуючи через свою діяльність якість життя в суспільстві;
  • • створювати і розробляти передові технології і виробляти продукцію та послуги найвищої якості для задоволення потреб споживачів у всьому світі;
  • • сприяти створенню корпоративної культури, яка стимулює особисте та колективне творчість і сприяє взаємній довірі і повазі між рядовими співробітниками і керівництвом;
  • • прагнути до гармонійним відносинам з світовою спільнотою завдяки передовим методам управління;
  • • працювати з діловими партнерами в дослідженнях і виробництві, прагнучи до стабільного довгострокового зростання бізнесу і взаємній вигоді, залишаючись відкритими для нових ініціатив.

Компанія бачить своє призначення у виконанні зобов'язань перед споживачами, співробітниками і суспільством, і саме це лежить в основі всіх принципів її діяльності.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >