Навігація
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Державне і муніципальне управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління інноваційною діяльністю

В останні роки розробка і впровадження інновацій в державних структурах - пріоритетний напрямок менеджменту в державних організаціях. У числі ключових напрямків інноваційної діяльності експерти виділяють три основні групи:

  • 1) усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності державного управління, а також вдосконалення структури для полегшення функції контролю;
  • 2) впровадження новаторських організаційних концепцій в рамках поширення нового розуміння організацій;
  • 3) проведення "пілотних" інноваційних проектів, апробуються в рамках окремих структурних підрозділів організації найбільш ризиковані інноваційні ідеї з метою їх більш широкого поширення в разі успіху.

Оскільки розробка і реалізація інноваційних проектів в державних організаціях проходять довгий шлях від ідеї до готового рішення, їх прийнято розглядати у вигляді інноваційного циклу , що охоплює три фази : предінноваціонную, інноваційну і виробничу. Ключовий для прийняття рішення є предінноваціонная фаза . Тільки при глибоких комплексних і варіантних дослідженнях, проведених на цій стадії і забезпечують високий рівень обґрунтованості, інноваційна ідея може втілитися в детально пророблений проект з подальшою реалізацією на другій і третій фазах циклу. Тому дослідження в предінноваціонной фазі проводяться в кілька етапів:

  • - Перший етап включає аналіз необхідності і можливості реалізації проектної ідеї, дослідження сприятливих інвестиційних умов (включаючи питання фінансування);
  • - На другому етапі здійснюється аналіз ринку і середовища реалізації проекту, необхідних для цього ресурсів, впливу на ефективність проекту податкової, амортизаційної і кредитно-фінансової політики, а також екологічних та інших нормативів. На цій стадії організація може вибрати керівника проекту, а також залучити незалежних експертів з консультаційних фірм або фінансових організацій;
  • - Третій етап передбачає вивчення варіантів проекту (як правило, не менше трьох) або власними силами, або із залученням консультаційних компаній. Детально аналізуються альтернативні варіанти технологічних і конструктивних рішень, даються їх початкові оцінки. Остаточне рішення приймається керівництвом державної організації, як правило, спільно з керуючим проектом і діловими партнерами, які беруть участь в його здійсненні.

Після завершення попередніх досліджень для проведення банківської та іншої експертизи складається доповідь, що містить вичерпну характеристику проекту, шляхів і методів його реалізації на всіх етапах інноваційного циклу, а також аналіз факторів ризику.

Ризики і непередбачені витрати в інноваційній діяльності враховувалися завжди, проте в сучасних умовах їх коло істотно розширився. Для адміністративно-державного управління інноваційні ризики можуть бути зведені до наступних чотирьох взаємозалежних груп:

  • 1) політичні ризики - зміна політики державного регулювання в частині оподаткування, амортизації і т.д., виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних, тобто непереборних, обставин;
  • 2) економічні ризики - недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції та ін .;
  • 3) технічні ризики - недостатній ступінь точності аналізу надійності використовуваних у проекті технологій, будівельних конструкцій і т.д .;
  • 4) екологічні ризики - непередбачена законодавча жорсткість екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатній ступінь обліку природоохоронних вимог при передінвестиційних і передпроектних обґрунтуваннях.

Сьогодні в нашій країні формується система консультаційних фірм, або так званих установі інфраструктури, які поряд з банківськими структурами надають різні послуги в області прийняття інноваційних рішень, аналізу та обґрунтування передпроектних і проектних досліджень, допомагаючи з'ясувати перспективи реалізації проекту, знизити ступінь невизначеності і ризику для розробників і банків-кредиторів. Однак ціна таких послуг навіть за невеликим і середнім проектам дуже значна: 1,5-5,5% від вартості проекту [1] .

В системі державного управління склалися три принципово різні організаційні форми впровадження інновацій - послідовна, паралельна та інтегральна. Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі у всіх функціональних відділах. Після закінчення етапу в конкретному відділі результати передаються керівництву організації, яке приймає рішення про доцільність продовження робіт по впровадженню інновацій. Наприклад, якщо керівництво приймає стратегічно важливе рішення про розробку нової програми, то при послідовній формі організації робіт буде діяти програма, наведена на рис. 11.2.

Такий підхід має свої позитивні і негативні сторони. До числа позитивних факторів відносяться по-

Послідовна форма впровадження інновацій

Мал. 11.2. Послідовна форма впровадження інновацій

вторяемость оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків; спрощення системи контролю, оскільки на кожному етапі існує лише однорідний вид діяльності. Негативні фактори:

  • - Попередні відділи вже не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі фахівців, а остання не може внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях;
  • - З кожним етапом зростає вартість виправлення попередніх дефектів (па стадії проектування таке виправлення оцінюється в середньому до 1 тис. Дол. США, а на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);
  • - Подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;
  • - Якщо наступний відділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження приймає, то весь процес починається заново, з першої ланки ланцюга.

Паралельна форма впровадження інновацій передбачає проведення всіх робіт за проектом одночасно у всіх відділах (рис. 11.3). Для коригування робіт адміністрації достатньо направити проект на зміну до відповідного відділу. Як основних недоліків даної форми експерти називають відсутність координуючого органу; складність контролю за виконанням кожного етапу; необхідність одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні і дрібні відділи з плоскою структурою управління і невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Паралельна форма впровадження інновацій

Мал. 11.3. Паралельна форма впровадження інновацій

Очевидно, що при всіх позитивних рисах послідовної і паралельної організації робіт по реалізації інноваційних рішень є істотний негативний фактор: повна переорієнтація всіх учасників відділів на роботу за проектом при відмові від виконання звичайних повсякденних функцій за традиційною діяльності організації. Для уникнення такої ситуації сучасний менеджмент передбачає впровадження інтегральних форм управління інноваційною діяльністю . При прийнятті чергового інноваційного рішення керівникам рекомендується створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошуються фахівці з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні: у керівника проекту і у начальника свого підрозділу. Однак конфлікту співпідпорядкованості не виникає, тому що функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, необхідні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники здійснюють функції організації та контролю за ходом робіт.

У великих організаціях такі форми часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер управління. На вищому рівні керівництва створюються консультаційні цільові комітети або ради по визначенню стратегії науково-технічного розвитку організації, загальним дослідженням і планування інноваційної діяльності, які дають рекомендації керівництву та адміністрації. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, часто запрошують з боку.

Коли інновації стають для державної організації не винятком, а нормою, реалізуються, як правило, відразу кілька інноваційних проектів і інтегральна структура приймає такий вигляд (рис. 11.4).

Інтегральна форма впровадження інновацій

Мал. 11.4. Інтегральна форма впровадження інновацій

При використанні інтегральної структури відзначені такі переваги , як скорочення часу впровадження інноваційних проектів на 30-70%; зниження числа конструкторських змін на 65-80%; підвищення якості виконання рішень на 200-600%; створення творчої атмосфери в колективі і зменшення опору інноваціям. Основною умовою ефективності даної форми є чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. У зв'язку з цим експерти виділяють три завдання. По-перше, необхідно забезпечити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту, причому в інтегральних структурах існує можливість участі фахівців з боку. По-друге, слід суворо визначити відповідальність учасників проекту. Кожен фахівець і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а провал робіт на одній стадії означає провал проекту в цілому. По-третє, для забезпечення виконання цих умов керівництво повинно ввести особливу систему стимулювання і винагороди співробітників цільових відділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату [2] .

Проектні (цільові) групи створюються при прийнятті рішень по впровадженню продуктових інноваційних стратегій. Вони ефективні при реалізації будь-якої інновації.

На закінчення відзначимо основні чинники, які дозволяють знизити опір інноваційному процесу в державних структурах , скоротити терміни реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, стимулювати зростання творчої ініціативи:

  • - Комбінування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючі підрозділи;
  • - Зниження адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону кожної структурної ланки;
  • - Використання інтегральних структур, що дозволяють знизити терміни робіт, підвищити особисту і колективну відповідальність, запросити зовнішніх консультантів, усунути подвійну бюрократизацію в результаті чіткого розподілу функцій;
  • - Передача керівникам проектних підрозділів функції координації інноваційної діяльності та визначення пріоритетних завдань за проектом;
  • - Розвиток особливої ​​системи гнучких мотивацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату і створення високої інноваційної культури в організації;
  • - Об'єднання підрозділів в багатофункціональні науково-виробничі центри по розробці і впровадженню інновацій;
  • - Створення на рівні вищого адміністративного керівництва постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління.

Отже, очевидно, що сьогодні експерти пропонують різні варіанти впровадження інновацій в державні структури, намагаючись максимально посилити позитивний вплив інновацій та знизити при цьому бюрократична опір новим ідеям. В цілому менеджмент в державних організаціях націлений на те, щоб розвивати управлінську культуру, спираючись на новітні досягнення сучасної науки.

  • [1] Див., Наприклад: Сидорова Η. А. Механізми прийняття і реалізації інвестиційних рішень в країнах Заходу // Проблеми теорії і практики управління. 1996. № 1. С. 99-100.
  • [2] Див .: Хотяшева О. М. Організаційні форми управління інноваційною діяльністю // Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 6. С. 59-60.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук