Навігація
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Державне і муніципальне управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Сучасна концепція антикризового менеджменту

Більшість фахівців, які розробляють концепції антикризового менеджменту, пропонують чотирьохфазна модель його формування [1] :

  • 1) формулювання проблеми;
  • 2) оцінка альтернатив;
  • 3) вибір оптимального варіанту і розробка на його базі концепції антикризового менеджменту;
  • 4) коригування реалізованої концепції з урахуванням недоліків, виявлених в процесі здійснення.

На наш погляд, в системі державного управління можливий більш детальний план формування концепції антикризового менеджменту, що включає сім етапів:

  • 1) формування команди антикризового менеджменту;
  • 2) аналіз вихідних позицій (збір інформації);
  • 3) визначення характеру кризової ситуації (передкризова та кризова);
  • 4) формулювання альтернатив;
  • 5) вибір оптимального варіанту і розробка на його базі концепції антикризового менеджменту;
  • 6) реалізація концепції, включаючи моніторинг змін, що відбуваються;
  • 7) пошук помилок і коригування реалізованої концепції з урахуванням недоліків, виявлених в процесі здійснення.

Важливі якісні відмінності державного антикризового менеджменту - системність, оперативність, гнучкість і адресність. Системність і оперативність виявляються в необхідності термінової оперативної розробки цілого взаємопов'язаного комплексу заходів для подолання кризової ситуації. Гнучкість необхідно розглядати як здатність антикризового менеджменту адекватно змінюватися під впливом ситуації, вибудовуючи лінію коригуючого менеджменту. Адресність передбачає спрямованість управлінської ініціативи і ресурсів в епіцентр кризових процесів.

Для розробки концепції антикризового менеджменту необхідно підготувати і використовувати команду висококваліфікованих фахівців за державним антикризового регулювання.

Перший етап - формування команди антикризового менеджменту. Експерти радять на чолі команди поставити керівника, на якого можна персонально покласти відповідальність за антикризові заходи. При цьому на перше місце має бути покладений професіоналізм керівника, незалежно від віку, попередньої державної посади і т.п. У команді менеджерів повинні бути чітко окреслені ролі учасників, завдання експертів, включаючи групу моніторингу кризи і відповідального за зв'язки з громадськістю. Необхідно побудувати в команді конструктивні особисті відносини. Антикризові рішення не можна блокувати через особисті складнощів, тому тих, хто заважає, необхідно оперативно усувати від роботи.

На практиці команда антикризового реагування здатна зіткнутися з декількома основними проблемами [2] :

  • - Втрата часу на "притирання" команди;
  • - Втрата часу через неотработанность схем прийняття рішень і неналагодженість системи антикризових комунікацій;
  • - Відсутність заздалегідь підготовлених баз даних для різного виду кризових ситуацій;
  • - Нерозуміння суті роботи команди з боку інших державних структур, виникнення нездорової конкуренції між ними;
  • - Відсутність спеціалізації між членами команди - всі відповідають за все відразу;
  • - Слабкий зв'язок з першою особою;
  • - Боротьба за неформальне лідерство всередині команди.

У зв'язку з зазначеними проблемами питання про те, хто потенційно може увійти в команду антикризового реагування, краще поставити і вирішити задовго до кризи і апробувати команду в ігрових ситуаціях на тренінгах. Це допоможе багато в чому уникнути зазначених вище проблем в умовах кризи.

Другий етап - аналіз вихідних позицій: збір інформації. Такий аналіз повинен прояснити внутрішнє і зовнішнє становище організації в умовах кризи. Метою аналізу вихідних позицій є дослідження сучасного стану та перспектив розвитку організації, а також загрожують їй кризових тенденцій. Відповідальність за пройдений аналіз несе керівник команди по менеджменту кризи, але в процес обговорення бажано включити якомога більше число компетентних співробітників команди. Дані для аналізу збираються з використанням моніторингу, з опорою на наявний статистичний матеріал, із застосуванням методу анкетування та інтерв'ювання експертів. Основним завданням складання аналізу є збір різнобічних даних для висновків і подальшого визначення характеру кризової ситуації. Можливе використання методології аналізу чотирьох полів (або SWOT-аналізу), який включає аналіз як зовнішніх (можливості і небезпеки), так і внутрішніх чинників діяльності організації (сильні і слабкі сторони).

Третій етап - визначення характеру кризової ситуації. Як уже зазначалося, вибір превентивної або реактивної моделі антикризового менеджменту залежить від фази розвитку кризи. Більшість експертів радять перш за все визначити причини кризи, виявити його характер і основні симптоми, оскільки різне розуміння причин кризи має на увазі і вибір різних шляхів виходу з нього. Пропонується наступний алгоритм визначення характеру кризи [3] :

  • 1) виявити причини кризи (наприклад, з'ясувати суперечності між основними політичними силами, відстежити функціональні і структурні протиріччя в системі управління та ін.);
  • 2) визначити характер кризи (виявити ступінь його інтенсивності, області локалізації);
  • 3) визначити ступінь залученості основних груп (встановити відмінні риси груп, яких кризові проблеми безпосередньо торкнулися);
  • 4) уточнити визначення ситуації як кризової або передкризової.

Четвертий етап - формулювання альтернатив. Моделі антикризового реагування повинні розроблятися з урахуванням наявних державних коштів і ресурсів, а також можливих політичних, економічних та інших ризиків. Експерти радять використовувати стандартний, якісний і модифікований аналіз вигод-витрат, багатоцільовий аналіз і аналіз економічної ефективності. Стандартний аналіз проводиться в грошовій формі, якісний аналіз вигод-витрат виражається в натуральних одиницях (наприклад, скорочення або збільшення робочих місць, тонни матеріалів і т.п.). Досить часто в системі управління монетарізуемие і не монетарізуемие, але важливі витрати здатні мати практично рівне значення, тоді вони розглядаються в якості самостійних цілей і для аналізу альтернатив застосовується багатоцільовий підхід [4] .

П'ятий етап - вибір оптимального варіанту антикризового рішення і розробка концепції антикризового менеджменту. При виборі однієї з можливих альтернатив дії експерти радять оцінювати всі можливі варіанти вирішення на основі наступних єдиних об'єктивних критеріїв:

  • - Якою буде стан системи управління по кожному варіанту антикризового рішення після його здійснення;
  • - Скільки часу і які кошти будуть необхідні для здійснення будь-якого виду рішення;
  • - Які труднощі і яким чином необхідно подолати при реалізації кожного з проектів;
  • - Як буде відображатися кожен варіант рішення на стані всієї системи управління в цілому.

При виборі альтернатив можливе використання методу мозкового штурму.

Коли принципово визначена антикризова стратегія - превентивна або реактивна (можливо також їх поєднання в складних ситуаціях), формується антикризова програма , що представляє собою комплекс взаємопов'язаних заходів антикризового реагування. Під цю програму в подальшому необхідно отримати правове та бюджетне забезпечення [5] .

Шостий етап - реалізація концепції антикризового менеджменту , включаючи моніторинг змін, що відбуваються . Для реалізації концепції антикризового менеджменту необхідно перш за все створення сучасної системи антикризових політичних комунікацій, в центрі яких повинен знаходитися антикризовий центр, в рамках якого буде працювати спеціальна група моніторингу, щоб фахівці антикризового центру безперервно відстежували зміни ситуації на різних рівнях управління. Про це докладно буде розказано в наступному параграфі.

Сьомий етап - пошук помилок і коригування реалізованої концепції. Цей етап оперативно підводить підсумки проведеної роботи, він націлений на пошук помилок і вибудовування лінії коригуючого менеджменту. Важливим інструментом реалізації цього завдання служить моніторинг ефективності програми, в рамках якого відбувається відстеження динаміки показників, обраних в якості критеріїв ефективності. Наприклад, критеріями політичної ефективності антикризової програми можуть бути зростання підтримки населенням рішень владних структур, збільшення рейтингу популярності провідних політичних і державних лідерів, підвищення рівня життя населення, зниження соціально-політичних протиріч і ін. Динаміка зміни критеріїв ефективності антикризової програми дозволить зробити обґрунтований висновок про доцільність вжитих заходів і запропонувати нові ідеї з метою збільшення ефективності антикризового менеджменту.

У реальній політичній практиці розглянуті етапи розробки концепції антикризового менеджменту можуть перетинатися і проходити паралельно, оскільки їх цілі і завдання тісно взаємопов'язані. Важливо пам'ятати, що в умовах кризового цейтноту процес розробки антикризової концепції повинен проходити якомога оперативніше.

  • [1] Див., Наприклад: Антикризове управління / під ред. Е. М. Короткова. М., 2001; Антикризове управління. Теорія і практика / під ред. В. Я. Захарова, А. О. Блінова, Д. В. Хавіна. М., 2006.
  • [2] Почепцов Г. Г. Теорія комунікації. М., 2001. С. 488.
  • [3] Див .: Rochefort D .. Cobb RW Problem Definition, Agenda Access and Policy Choice // Policy Studies Journal. 1993. Vol. 21. № 1. P. 56-71.
  • [4] Антикризовий менеджмент / за ред. А. Г. Грязнова. Μ., 1999. С. 21-22.
  • [5] Див .: Матвєєва О. Є. Теорія антикризового управління. Смоленськ, 2006. С. 65-66.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук