Навігація
Головна
 
Головна arrow Аудит та Бухоблік arrow Управлінський облік
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Перспективи розвитку управлінського обліку

Необхідність існування управлінського обліку в системі управління сьогодні під сумнів вже не піддається.

Але з розвитком виробничих систем і технологій, вдосконаленням теорії та практики менеджменту виникає необхідність удосконалювати і підвищувати якість існуючих систем управлінського обліку.

За останні кілька років розвитку управлінського обліку присвятили праці такі вчені, як В. Б. Івашкевич, В. Ф. Палій, М. А. Вахрушина, Я. В. Соколов, А. Д. Шеремет, В. І. Ткач та ін .

Назвемо основні чинники, що визначають розвиток системи управлінського обліку:

  • • підтримка стратегічного розвитку та планування;
  • • підтримка прийняття рішень в таких областях, як інвестиційні проекти, придбання нового бізнесу і запуск виробництва нової продукції;
  • • прийняття рішень щодо ціноутворення;
  • • необхідність забезпечувати все збільшуються потреби ринку інформацією про результати діяльності підприємства, як фактичних, так і прогнозованих;
  • • необхідність знати порівняльні результати діяльності різних видів бізнесу, щоб приймати зважені і обгрунтовані рішення щодо майбутнього шляху розвитку кожного окремого виду.

Виходячи з визначених вище факторів, управлінський облік, на нашу думку, повинен розвиватися за наступними напрямками:

  • • стратегічний управлінський облік;
  • • управлінський аналіз.

Порівняно новим і перспективним є виділення в системі управлінського обліку стратегічного управлінського обліку для вищого керівництва і оперативного управлінського обліку для внутрішнього менеджменту.

Термін "стратегічний управлінський облік" з'явився в США і країнах Західної Європи в 1980-х рр., Проте широкого застосування в той період не знайшов.

Серйозні дискусії з приводу стратегічного управлінського обліку виникли вже в 1990-і рр.

Система стратегічного управління може бути реалізована за схемою, представленої на рис. 1.2.

Схема стратегічного управління

Мал. 1.2. Схема стратегічного управління

У Росії стратегічний управлінський облік практично не ведеться, хоча останнім часом окремі його методи і підходи вже починають використовуватися.

Стратегічний управлінський облік націлений на перспективу і розглядається як потенційне напрямок розвитку, яке підвищить значення управлінського обліку; разом з тим він являє собою обліково-аналітичну систему, яка повинна забезпечити інформаційні потреби стратегічного менеджменту.

Інформаційна база стратегічного управлінського обліку будується відповідно до стратегії управління.

Стратегічний облік вносить в наукову теорію управлінського обліку такі поняття, як:

  • 1) "бачення" - опис майбутнього компанії на п'яти-десятирічну перспективу, яка повинна відображати всі найбільш істотні характеристики діяльності підприємства ( "портрет" клієнта, характеристики продуктів, ключові цінності і т.д.);
  • 2) "місія" - визначення "призначення" підприємства, бажаних результатів діяльності;
  • 3) "стратегія" - намічений шлях руху від поточного стану до бажаного майбутнього; бажаний стан визначається місією і баченням підприємства;
  • 4) "стратегічні цілі" - кількісні або якісні орієнтири розвитку підприємства, які розробляються на основі наявних місії, бачення, результатів стратегічного аналізу галузі, оцінки рівня конкуренції в ній, наявних ресурсів і конкурентних можливостей;
  • 5) "стратегічний план", в якому визначається напрямок діяльності в цілому і формулюються загальні цілі при мінімальному числі конкретних даних.

Стратегічний управлінський облік використовує методи і прийоми поточного обліку, але в більшій мірі - економіко-математичні моделі, методи прогнозування та дисконтування.

Ще однією важливою складовою управлінського обліку і перспективним напрямком його розвитку вважається управлінський аналіз. Першочергова мета такого аналізу полягає у вивченні минулого, поточної, а головне, майбутньої діяльності структурних підрозділів підприємства, заснованому на прогнозуванні їх доходів, витрат і фінансових результатів при виборі підрозділами тієї чи іншої господарської тактики [1] .

В організації традиційних систем управлінського обліку простежуються дві основні мети:

  • 1) забезпечення калькулювання собівартості продукції;
  • 2) реалізація планово-контрольної функції.

Відповідно до цієї мети традиційні моделі, найбільш вдало розкриті в роботах Р. Ентоні та Дж. Ріса, Ч. Т. Хорнгреіа і Дж. Фостера, а також Л. Друрі, пропонують три підходи до побудови системи обліку витрат. Для калькулювання собівартості можуть застосовуватися або метод обліку повної собівартості , або метод диференційованого обліку (direct costing) [2] , що передбачає поділ витрат па змінні і постійні.

Для реалізації планово-контрольної функції використовується метод обліку витрат за центрами відповідальності. Усі три методи тісно пов'язані між собою і часто використовуються спільно, утворюючи єдину облікову систему підприємства.

Але часовий чинник вносить свої корективи в розвиток облікових систем.

На основні недоліки традиційних систем вказали Р. Каплан і Т. Джонс в книзі "Релевантність втрачена: розквіт і занепад управлінського обліку". Ці недоліки можна узагальнити наступним чином:

  • • традиційний управлінський облік не відповідає потребам сьогоднішньої виробничої та конкурентного середовища;
  • • традиційні системи калькулювання призводять до спотворення інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень;
  • • практика управлінського обліку слід вимогам фінансового обліку та значною мірою визначається ними;
  • • В управлінському обліку увага зосереджується майже цілком на внутрішніх операціях і порівняно мало уваги приділяється зовнішньому оточенню, в якому працює підприємство.

Сучасні концепції управлінського обліку виправляють недоліки традиційних моделей. Зокрема, проблему розподілу накладних витрат (її традиційна форма показана на рис. 1.3) вирішує концепція функціонального обліку витрат {activity-based costing - ЛВС), що здобула популярність після публікацій Р. Купера в 1987 р Сутність даної концепції полягає в припущенні, що ресурси, які обумовлюють витрати підприємства, споживаються кінцевими продуктами, а процесами ( activities ), які беруть участь у виробництві кінцевих продуктів.

Традиційна система обліку витрат

Мал. 1.3. Традиційна система обліку витрат

Зрозуміти, які саме операції забезпечують можливість виробництва того або іншого продукту, визначити їх вартість і перенести її на відповідні продукти - в цьому і полягає основне завдання концепції ЛВС (рис. 1.4). Детальніше про цю концепцію см. В гл. 4 підручника.

Схема концепції ЛВС

Мал. 1.4. Схема концепції ЛВС

Сучасні методи обліку витрат і управлінські технології

Облік витрат за видами діяльності визначає види діяльності, які призводять до витрат, і дозволяє вивчити основні носії витрат для цих видів діяльності. Коли види діяльності та носії витрат визначені, дану інформацію можна використовувати для того, щоб віднести виробничі накладні витрати на об'єкти витрат. Можна привести умови, при яких облік витрат за видами діяльності буде необхідний:

  • • виробничі накладні витрати досить високі в порівнянні з прямими витратами;
  • • існує велика різноманітність продуктів, що виробляються;
  • • перелік накладних витрат різноманітний;
  • • накладні витрати прямо не залежать від обсягу виробництва.

Саме таким чином досягається максимально точний розподіл

непрямих витрат.

Калькуляція на базі життєвого циклу, або концепція lifecycle costing (А. Бхімані і М. Бромовіч, 1991), заснована на припущенні про те, що для об'єктивної оцінки вартості товару необхідно враховувати витрати на всіх стадіях його життєвого циклу. Велика частина витрат у сучасних підприємств пов'язана з розробкою, проектуванням, запуском нового товару на ринок, а в традиційному обліку розглядаються переважно витрати, понесені безпосередньо в момент виробництва товару. Концепція LCC ( lifecycle costing - витрати протягом життєвого циклу) і се розширений по функціональності варіант - концепція LCM ( lifecycle management - управління життєвим циклом) допоможуть забезпечити ефективне управління рухомим складом і транспортною інфраструктурою.

Списання на підставі стандартної специфікації ( "зворотне списання", backflush accounting), або підхід до визначення собівартості (Ч. Т. Фостер і Дж. Хорнгрен, 1988), на відміну від "прямого" списання не вимагає постійного віднесення виданих у виробництво матеріалів та комплектуючих на виробниче завдання. Незважаючи на меншу точність обліку запасів, цей підхід широко використовується в серійному і дрібносерійному виробництві, особливо при низькій вартості матеріалів.

У країнах з розвиненою ринковою економікою, що відрізняється більш стабільною, ніж в Росії, зовнішньої економічної середовищем, все більшого значення набувають прийоми стратегічного обліку і аналізу.

Система цільових витрат ( target costing - ТС) - це контроль, орієнтований на майбутні заплановані витрати, завданням якого є зниження витрат при створенні нових продуктів з метою досягнення запланованого рівня прибутку.

Відповідно до системи ТС виріб може бути продано за ціною, що не перевищує ринкову ціну. Отже, спочатку повинна бути визначена ринкова ціпа на даний вид продукції, потім встановлено бажаний розмір прибутку і лише потім розрахований максимально допустимий розмір собівартості.

Ціноутворення на основі системи ТС представлено на рис. 1.5.

Ціноутворення на основі системи target costing

Мал. 1.5. Ціноутворення на основі системи target costing

Ця формула дозволяє отримати інструмент превентивного контролю та економії витрат на стадії проектування.

ТС на відміну від традиційних способів ціноутворення передбачає розрахунок собівартості виробу на базі попередньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги.

Метод управління операціями (activity-based management - АВМ)

дозволяє збільшити корисність для споживача і, як наслідок, прибуток організації.

Activity-based management можна перевести як "процесно-орієнтоване управління". Це системний інтегрований підхід (метод), який змушує менеджерів сконцентрувати увагу на операціях / функціях з метою збільшення прибутковості підприємства.

Основна відмінність АВМ -методу від АВС -методу в тому, що в центрі уваги при першому методі знаходиться управління функціями / операціями з метою зниження витрат, а при другому встановлюється взаємозв'язок між накладними видатками та операціями / функціями з метою більш точного розподілу накладних витрат.

АВС і АВМ -Методи тісно взаємопов'язані (рис. 1.6), так як для зниження витрат необхідно спочатку зрозуміти взаємозв'язок між операціями / функціями і витратами і тільки після цього керувати операціями для зниження витрат.

АВМ -метод передбачає аналіз:

  • • витрат виготовлення продукції;
  • • вартості процесів.

Процесно-орієнтоване бюджетування (activity-based budgeting - ABB) (рис. 1.7) включає наступні основні етапи:

  • 1) прогнозування очікуваного рівня виробництва і обсягу продажів на наступний період з розбивкою по продуктам і клієнтам;
  • 2) прогнозування потреб у виконанні операцій;
  • 3) обчислення потреб в ресурсах для виконання операцій;
  • 4) визначення реальної наявності ресурсів для задоволення потреб;
  • 5) визначення практичної ресурсної ємності операцій.

При стратегічному аналізі одним з важливих питань є майбутній продуктовий портфель компанії. Необхідно розуміти, які напрямки діяльності є пріоритетними, як вони будуть фінансуватися і позиціонуватися на ринку. У зв'язку з цим при розробці стратегії

рекомендується використовувати одну з двох стандартних методик: матрицю Boston Consulting Group (BCG) або матрицю McKinsey. Відповідно до цих методиками всі напрямки бізнесу підприємства позиціонуються в координатах "привабливість ринку" і "конкурентний статус підприємства на цьому ринку". Принципова відмінність між двома цими методиками полягає в оцінці привабливості ринку і конкурентного статусу на ньому підприємства. В основі матриці BCG лежить гіпотеза про те, що обидва ці показники можна оцінити, використовуючи один параметр. Привабливість ринку визначається за темпом його зростання, а конкурентний статус підприємства па цьому ринку - відповідно до частки даного підприємства. Для початку можна використовувати навіть такий спрощений підхід, але більш точну оцінку вдається отримати, тільки якщо враховувати кілька параметрів, які впливають на привабливість і конкурентний статус.

Двовимірний ЛВС -метод і процесно-орієнтоване управління

Мал. 1.6. Двовимірний ЛВС -метод і процесно-орієнтоване управління

(АВМ- метод)

Бюджетування стає дуже популярною управлінської технологією в Росії: все більше підприємств хотіло б системно описувати своє фінансове майбутнє. Основним інструментом такого опису є бюджет (точніше - бюджети) підприємства.

Але на більшій частині підприємств фактична облікова інформація дасться у вигляді порівняння з показниками раніше прийнятого бюджету на поточний рік, а також з показниками фактичних результатів за відповідний період минулого року.

Проблема полягає в тому, що бюджети часто виявляються неточними, так як бюджет готується задовго до свого вступу в силу. За що минув з часу розробки бюджету період зовнішнє середовище може докорінно змінитися, і зіставлення фактичних результатів із застарілим бюджетом явно не принесе ніякої користі. Цю проблему можна частково вирішити за допомогою коректування бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища, створенням гнучкого бюджету. Бюджет повинен бути стратегічним, т.с. орієнтований на джерела фінансування та розподілу ресурсів для реалізації стратегії.

Процесно-орієнтоване бюджетування (ведеться від продуктів до ресурсів)

Мал. 1.7. Процесно-орієнтоване бюджетування (ведеться від продуктів до ресурсів)

Збалансована система показників, або концепція balanced scorecard (BSC) (Р. Каплан і Д. Нортон, 1996), вивела управлінський облік за рамки звичних і традиційних уявлень. Її основне завдання - описати і зв'язати численні цілі підприємства, відштовхуючись в тому числі від інновацій і потенційних можливостей, а не тільки від відчутних активів. BSC переводить місію і стратегію фірми в систему цілей і їх показників, організованих і розглянутих в чотирьох проекціях, як показано на рис. 1.8.

схема BSC

Мал. 1.8. схема BSC

Технологічно побудова BSC для окремо взятого підприємства включає в себе кілька необхідних елементів:

  • • карту стратегічних завдань, логічно пов'язаних зі стратегічними цілями;
  • • безпосередньо карту збалансованих показників (кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, "точку досягнення мети" і терміни, в які повинні бути досягнуті необхідні результати);
  • • цільові проекти (інвестиції, навчання і т.п.), що забезпечують впровадження необхідних змін;
  • • "приладові панелі" керівників різних рівнів для контролю і оцінки їх діяльності.

"Панель приладів" менеджера кожного рівня включає показники, якими він оперує у своїй діяльності. Побудова BSC здійснюється таким чином, щоб завдання і показники менеджерів вищого рівня в інтегрованому вигляді відображали завдання і показники менеджерів нижчого рівня організаційної структури.

Саме так вдається зробити реалізацію стратегії одним з видів регулярної діяльності всіх підрозділів, керованої за допомогою планування, обліку, контролю і аналізу збалансованих показників, а також мотивації персоналу до їх досягнення.

Якщо зазвичай система планування будувалася по ланцюжку "стратегія - бюджет - планування і прийняття рішень - оцінка і коректування", то BSC будується за принципом "стратегія - збалансована система показників (balanced scorecard)" з подальшим впливом стратегії на чотири найважливіших перспективи, які основоположники BSC Нортон і Каплан позначили як:

  • 1) фінанси;
  • 2) клієнти (споживачі);
  • 3) внутрішні бізнес-процеси;
  • 4) розвиток (навчання і зростання).

Приблизний план дій по схемі BSC представлений у вигляді стратегічної карти на рис. 1.9.

Якщо спробувати розширити тлумачення всіх чотирьох перспектив, то можна дати їм такі визначення:

  • • "фінанси" - яким підприємство представляється своїм акціонерам і потенційним інвесторам?
  • • "споживачі" - яким підприємство представляється своїм покупцям?
  • • "внутрішні процеси" - які бізнес-процеси підприємство повинно поліпшити, від яких відмовитися, на яких зосередитися?
  • • "навчання і зростання" - чи може підприємство продовжувати свій розвиток, підвищувати ефективність і збільшувати свою вартість?

Основна ідея полягає в наступному:

  • 1) якщо підприємство хоче досягти оптимальних фінансових показників (наприклад, збільшити обсяг виручки, прибутку або грошових потоків), то воно повинно задовольняти запити клієнтів, які є "постачальниками" цих фінансових благ;
  • 2) щоб клієнти були задоволені і не йшли до конкурентів, необхідно забезпечити високу якість бізнес-процесів;
  • 3) для підвищення якості бізнес-процесів треба управляти персоналом, підвищувати його кваліфікацію, мотивацію до роботи і т.д.

Орієнтовна стратегічна карта

Мал. 1.9. Орієнтовна стратегічна карта

Для цього розробляється комплексна система фінансових і нефінансових показників - від ступеня задоволеності клієнтів і лояльності співробітників до оцінки ефективності збору дебіторської заборгованості. Для кожного показника визначаються цільові значення і те, як вони пов'язані з іншими індикаторами ефективності. В результаті компанія отримує механізми оцінок, що дозволяють рухатися до наміченої мети.

До найбільш поширених методик стратегічного аналізу відносяться:

  • SWOT-тісілт;
  • PEST + М-аналіз;
  • • аналіз продуктового портфеля компанії (матриця BCG або матриця MeKinsey).

Інструмент стратегічного аналізу - ЗЧКОГ-аналіз, який, будучи фактично дзеркальним відображенням стану справ на підприємстві, допомагає йому визначати стратегічні напрямки подальшого розвитку.

Основна ідея полягає в тому, що при розробці стратегії основні фактори, що впливають на бізнес підприємства, розглядаються в двох аспектах (рис. 1.10):

  • • зовнішньому і внутрішньому;
  • • позитивному і негативному.

Загальний SWOT-аналіз

Мал. 1.10. Загальний SWOT-аналіз

Схема реалізації проведеного SWOT -аналізу показана на рис. 1.11.

Схема використання результатів SWOT - аналізу

Мал. 1.11. Схема використання результатів SWOT - аналізу

Процедуру порівняння одних і тих же основних показників у конкуруючих компаній на Заході прийнято називати бенчмаркингом (benchmarking ). Зіставлення головних показників економічної ефективності дає можливість виявити як вразливі, так і найбільш сильні сторони діяльності компанії в порівнянні з показниками конкурентів і світових лідерів в аналогічній області бізнесу. Це дозволить знайти незайняті ринкові ніші, визначити ймовірних партнерів по виробничо-технічної кооперації та розрахувати ефект від можливого злиття з іншими компаніями.

Коли мова йде про зовнішнє середовище, маються на увазі сприятливі або небезпечні для розвитку бізнесу фактори, які існують незалежно від стану справ на підприємстві і точно так само впливають на бізнес інших підприємств, в тому числі конкурентів.

Серед факторів внутрішнього середовища виділяють сильні і слабкі сторони підприємства. "Сила" і "слабкість" - поняття відносні і піддаються аналізу переважно в порівнянні з аналогічними внутрішніми факторами конкурентів.

SWOT-аналіз деталізується в форматі PEST + Л /-аналізу, в якому всі фактори зовнішнього середовища поділяються на п'ять груп (рис. 1.12):

  • 1) політичні (Р);
  • 2) економічні (Е);
  • 3) соціальні (S);
  • 4) технологічні (Т)
  • 5) фактори ринкового оточення (М).

Дані групи сформувалися історично, підтвердження чому легко знайти, якщо простежити розвиток менеджменту в західних компаніях.

Деталізація SWOT-аналізу в форматі PEST + М- аналізу

Мал. 1.12. Деталізація SWOT-аналізу в форматі PEST + М- аналізу

Ми описали лише деякі з концепцій управлінського обліку, активно розвиваються останнім часом. Далеко не всі вони знаходять практичне застосування. Однак сам факт появи такої кількості різноманітних концепцій позначив новий етап в розвитку теорії управлінського обліку.

Становлення управлінського обліку немислимо без використання сучасних інформаційних технологій, програмних засобів, в алгоритмах яких використовуються економіко-математичні методи.

У зв'язку з впровадженням у виробництво автоматизованих інформаційних систем і їх розвитком стали з'являтися приватні концепції в галузі управління підприємствами, які реалізуються в автоматизованих інформаційних системах, пов'язані, наприклад, з технологією проходження замовлень. Серед цих концепцій швидко виділилася концепція планування потреб в матеріалах (material requirements planning , MRP).

Концепції управління були затребувані ринком, що стало однією з причин появи в 1957 р Американського товариства управління виробництвом і запасами ( APICS ). Воно не займається консалтингом, впровадженням або розробкою. Це спільнота фахівців в галузі управління виробництвом, насамперед популяризують свою діяльність і сучасні концепції.

Першим стандартом управління бізнесом, на думку більшості дослідників, є об'ємно-календарне планування (master planning scheduling, MPS), логічна схема якого показана на рис. 1.13.

Схема функціональності стандарту управління MPS

Мал. 1.13. Схема функціональності стандарту управління MPS

Основне призначення даної методології - визначення кількісних показників кожного виробу, що випускається в прив'язці до тимчасових відрізках планування в межах усього терміну планування.

Поки виробництво було дрібним і простим, все було відносно непогано. Але потім виявилося, що для ефективної діяльності необхідно прогнозування оптимальних запасів товарів, матеріалів, продукції.

У зв'язку з цим з'явилася методологія статистичного управління запасами (statistical inventory control , SIC). Основне призначення даної методології можна сформулювати наступним чином: вивчення динаміки запасів з використанням статистичних методів.

Наступним рівнем управління, що об'єднав MSP - і SIC- методології, стала вже згадувана MRP- методологія, що забезпечує гарантовану наявність на підприємстві необхідної кількості необхідних матеріалів і комплектуючих в будь-який момент часу (рис. 1.14). Основне призначення даної методології можна сформулювати наступним чином: рішення проблеми формування замовлення на комплектуючі і "складання" (вузли) в залежності від потреби об'ємно-календарного плану виробництва.

Пізніше для планування виробничих потужностей була розроблена методологія планування потреб у виробничих потужностях (capacity requirements planning , CRP).

Шляхом об'єднання MRP і CRP з'явилася методологія MRP II (рис. 1.15), яка включила в себе всі функції управління матеріально-виробничими запасами.

Ще одним етапом вдосконалення системи управління стала розробка методології планування фінансів підприємства {finance requirements planning , FRP). Логіка функціонування даної методології представлена на рис. 1.16.

Принципова схема технології реалізації методології MRP

Мал. 1.14. Принципова схема технології реалізації методології MRP

Концептуальна схема методології MRP II

Мал. 1.15. Концептуальна схема методології MRP II

Системи планування класу MRP II в інтеграції з модулем фінансового планування FRP отримали назву ERP-систем (enterprise requirements planning , ERP ), які дозволяють найбільш ефективно планувати всю комерційну діяльність сучасного підприємства, в тому числі фінансові витрати на проекти оновлення обладнання і інвестиції в виробництво нової лінійки виробів. Відповідно зі словником Американської асоціації з управління запасами і виробництвом ERP - система, призначена для планування всіх ресурсів підприємства, необхідних для виробництва, закупівлі, відвантаження та обліку в процесі виконання.

Логіка функціонування методології ERP

Мал. 1.16. Логіка функціонування методології ERP

Концепція ERP стала дуже відомою у виробничому секторі, оскільки ефективне планування ресурсів для практично всієї комерційної діяльності підприємств дозволяє:

  • • скоротити час випуску продукції;
  • • знизити рівень товарно-матеріальних запасів;
  • • скоротити помилки в фінансово-економічних та виробничих розрахунках;
  • • поліпшити планування і прогнозування;
  • • поліпшити зворотний зв'язок зі споживачем при одночасному скороченні адміністративного апарату.

Крім того, в російській практиці доцільність застосування ERP- систем обумовлюється необхідністю управляти бізнес-процесами в умовах інфляції, нестабільності постачальників і інших чинників, що впливають па процеси, що відбуваються па підприємстві.

Структура методології ERP передбачає наступні основні "блоки" системи планування:

  • • планування продажів;
  • • планування виробництва для підприємства і cm підрозділів;
  • • приблизний і точне планування виробничих потужностей;
  • • планування потреб в товарно-матеріальні цінності (ТМ11);
  • • планування потреб у фінансових ресурсах.

Необхідно відзначити, що ARР-система є невід'ємною частиною ERP-системи, виконуючи функції, зазначені вище, на певному етапі управління підприємством (в частині планування матеріальних потреб).

Таким чином, планування на підприємстві із застосуванням ERP- системи здійснюється в рамках єдиного інформаційного простору, в якому містяться взаємопов'язані дані, накопичені підприємством в процесі фінансово-господарської діяльності (включаючи фінансову інформацію, дані, пов'язані з виробництвом, управлінням персоналом і т.д. ). Це позбавляє від необхідності передачі даних від однієї підсистеми управління до іншої. Крім того, будь-яка частина інформації, якою володіє підприємство, стає одночасно доступною для всіх працівників, що володіють відповідними повноваженнями, в рамках єдиної системи розподілу доступу.

Однак системи MRP ІІ / ERP , незважаючи на всі їхні переваги, через кілька років після успішного впровадження в найбільших світових компаніях перестали задовольняти власників (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Недоліки та переваги RRP-методології

недоліки

переваги

Внутрішня сфокусованість

Зниження вартості за рахунок ефективності операцій

Функції обмежені виробництвом і адмініструванням

Зменшення часу виходу продукту на ринок

Запізніла реакція на зміни ринку

Зниження витрат і шлюбу

Ефективність операцій може бути скопійована і поліпшена конкурентом

Поліпшення якості продукції

Обробка замовлень по замкнутому циклу

В даний час зростає популярність таких методологій, як CRM , CSRP, SCM , що забезпечують удосконалення взаємовідносин з клієнтами або діловими партнерами і об'єднуються в систему управління виробництвом, орієнтовану на покупця ( customer oriented manufacturing management system, COMMS).

Загальний вигляд системи управління взаємодії з клієнтами (customer relationship management, CRM) наведено на рис. 1.17.

Схема технології CRM-управління

Мал. 1.17. Схема технології CRM-управління

Вхідний інформацією для системи є:

  • • дані про робітників центрах, машинах і механізмах, виробничих операціях, які виконуються в прив'язці до робочих центрам. Метою даного входу є визначення доступних потужних ресурсів;
  • • дані про технологічні маршрутах, таким чином послідовності операцій;
  • • пробний або головний календарний план.

В результаті функціонування системи формується календарний план потреби в потужностях, узгоджений з виробничою програмою і доступними потужностями.

Стандарт CSRP ( customer synchronized relationship management) - планування ресурсів, синхронізоване з покупцем, орієнтований на управління зовнішніми по відношенню до підприємства елементами виробничого ланцюжка.

Метод управління ланцюгами поставок ( supply chain management , SCM) заснований на стандарті CSRP. При цьому підході здійснюється підтримка повного управлінського циклу випуску продукції - від проектування до гарантійного і сервісного обслуговування після продажу.

Наступний рівень стандартів управління - концепція планування ресурсів і зовнішніх взаємин підприємства ( enterprise resource and relationship planning , ERP II), яка з'явилася в результаті об'єднання методики ERP з методиками взаємин з постачальниками і покупцями, розвитку інтернет-технологій, а також впровадження складних сховищ даних. Концепція передбачає включення в інформаційну систему (ІС) підприємства блоку, що взаємодіє із зовнішнім світом.

ERP II - це бізнес-стратегія підприємства, що належить до певної галузі, і набір ключових для дайной галузі додатків, які допомагають клієнтам та акціонерам компаній збільшувати вартість бізнесу за рахунок ефективної ІТ-підтримки та оптимізації операційних і фінансових процесів як усередині свого підприємства, так і у зовнішньому світі - в рамках співпраці з іншими корпораціями.

ERP II - стратегія побудови бізнесу і додатків, яка надбудовує, перетворює ERР-системи, перетворюючи інформацію, яка циркулює всередині підприємства, в інструмент для вибудовування співпраці поза підприємства за інтересами.

Відмінні риси ERP і ERP II наведені в табл. 1.4.

Таблиця 1.4

Відмінності стандартів ERP і ERP II

ознака відмінності

ERP

ERPW

роль

Оптимізація процесів підприємства

Участь в ланцюжку, що забезпечує збільшення вартості, створення умов для спільної комерції

Галузь діяльності

Виробництво і дистрибуція

Всі сегменти і сектори

Закінчення табл. 1.4

ознака відмінності

ERP

ERPU

функції

Виробництво, торгівля (дистрибуція) і фінансові процеси

Міжгалузеві і галузеві сектори, специфічні виробничі процеси

Тип процесів

Внутрішні, заховані

Пов'язані на зовнішньому рівні

архітектура

З елементами, що дозволяють працювати з web- технологіями (уніфіковані стандарти на зберігання, передачу і відображення інформації в мережевому оточенні), закрита, монолітна

Інтернет-орієнтована, відкрита, компонентна

дані

Генеруються і використовуються всередині підприємства.

Призначені для внутрішнього і зовнішнього використання

Одним з останніх підходів до формування комплексної інформаційної системи управління компанією стало управління ефективністю бізнесу (business performance management , ВРХГ). Ця управлінська методологія і клас ІС має кілька синонімів, зокрема DSS (decision support systems), ЕРМ (enterprise performance management) системи підтримки прийняття рішень. Суть концепції полягає в оцінці стану компанії та управлінні її ефективністю на всіх без винятку рівнях (власники, працівники, постачальники, клієнти, навколишнє середовище); ІС цього класу в даний час є одними з найперспективніших з точки зору впровадження і використання.

Взаємозв'язок концепцій корпоративних систем управління підприємством схематично представлена ​​на рис. 1.18.

Взаємозв'язок концепцій корпоративних систем управління

Мал. 1.18. Взаємозв'язок концепцій корпоративних систем управління

підприємством

Удосконалення стандартів управління дало потужний поштовх впровадженню корпоративних інформаційних систем, що реалізують сучасні стандарти управління, здатних оперативно пропонувати варіанти управлінських рішень.

Накопичення первинної інформації в сучасних інформаційних системах може здійснюватися з використанням системи діагностування виробничої діяльності підприємства і оцінки технічного стану виробничого обладнання. Таким чином, робототехніка здатна замінити нудний і виснажливий працю оператора по введенню первинних даних обліку в базу даних інформаційної системи па оперативне накопичення інформації за допомогою спеціальних датчиків.

Використовуючи нормативну, законодавчу, розпорядчих, оперативну інформацію, методи економіко-математичного моделювання, закладені в алгоритми програмних засобів системи, можна проаналізувати, наприклад, обсяг відхилень у використанні у виробничому процесі ресурсів, оперативно і обґрунтовано провести коригування поточних кошторисів, бюджетів, спрогнозувати тенденції і виконати перепланування.

Важливо мати солідні практичні і теоретичні підстави для наукової) аналізу ситуацій, за допомогою яких можна швидко і правильно приймати рішення в умовах невизначеності цілого ряду факторів, що впливають на подальшу цінність тих чи інших дій. Вибір оптимальних параметрів таких виробничо-економічних систем, як окремо взяті підприємства, можливий при наявності імітаційної моделі, яка описує функціональні системи і дозволяє вибрати всі необхідні значення критеріїв якості. Використовуючи математичні моделі, що представляють інформацію в стислій, компактній формі, можна зробити аналіз і відбір факторів, розробити власну стратегію експериментальних досліджень.

Управлінський облік поступово отримує визнання на російських підприємствах різних галузей матеріального виробництва. Його розробка та методологічний супровід стали найважливішою частиною послуг, що надаються аудиторськими організаціями.

Спроби узагальнити світову теорію і практику управлінського обліку відбилися в методичних рекомендаціях, розроблених Експертно консультативною радою з питань управлінського обліку.

Перший блок методичних рекомендацій складається з наступних розділів:

  • • "Цілі і завдання управлінського обліку";
  • • "Основи управлінської звітності";
  • • "Словник управлінського обліку".

Другий блок методичних рекомендацій містить розділи:

  • • "Концепція маржинальної прибутку";
  • • "Введення в функціонально-вартісний аналіз";
  • • "Фінансова функція і управлінський облік".

Найбільш цікава серія методичних рекомендацій, підготовлена ​​групою проекту "Реформа бухгалтерського обліку та звітності II" спільно з Мінекономрозвитку Росії. Проект здійснюється в Російській Федерації за фінансової підтримки Європейського Союзу. Розробка проекту стала спробою наблизити його матеріали до практики. Ці методичні рекомендації присвячені концепціям управлінського обліку і розраховані на використання професійними бухгалтерами як посібники для вдосконалення професійних знань і навичок.

Серія методичних рекомендацій включає в себе розділи:

  • 1) "Цілі бізнесу і потреби в інформації (введення)";
  • 2) "Бюджетування";
  • 3) "Методи обліку витрат і розрахунку собівартості";
  • 4) "Інвестиційні рішення";
  • 5) "Стратегія, цілі і завдання";
  • 6) "Трансферне ціноутворення, рентабельність підрозділів і товарів".

У зв'язку з цим цікава структура рекомендацій SMA (Statements on Management Accounting) США, які розробляються з кінця 1970-х рр. Ці рекомендації об'єднані в п'ять категорій:

  • 1) цілі;
  • 2) термінологія;
  • 3) концепції;
  • 4) практика і техніка;
  • 5) управління облікової діяльністю.

До теперішнього моменту розроблено близько 60 рекомендацій.

Особливо цікава категорія 4 (найбільша і змістовна) - практика і техніка, де на прикладах показані правила обліку та управління ресурсами і витратами, способи і інструменти вдосконалення управління.

Стандарти категорії 4 можна згрупувати за наступними напрямками.

  • 1. Вартість капіталу і активів.
  • 2. Облік і розподіл витрат.
  • 3. Методи та інструменти управління.
  • 4. Впровадження автоматизованих систем.

У табл. 1.5 для прикладу представлено опис двох стандартів категорії 4.

Таблиця 1.5

Опис двох стандартів з категорії 4

назву стандарту

зміст

4СС " Implementing Activity-Based Management : Avoiding the Pitfalls " (1998)

4CC "Впровадження процесно-орієнтованого управління ( ABM - менеджменту): відхід від пасток" (1998)

В даному стандарті обговорюються питання ключових відмінностей між процесно-орієнтованим управлінням витратами ( АВС costing ) і процесно-орієнтованим менеджментом, впровадження ЛВМ- менеджменту, проблеми, що виникають на шляху вирішення цих питань

Закінчення табл. 1.5

назву стандарту

зміст

4 ЇЇ "Tools and Techniques for Implementing АВС / ABM * (1998)

Леї "Інструменти і методи впровадження АВС / ABM * (1998)

Описуються можливі вигоди від впровадження АВС / АВМ , робиться акцент на плануванні впровадження, оцінки результатів, зборі та аналізі всіх даних, необхідних для процесно-орієнтованого управління. Розглядаються основні методи успішного впровадження АВС / АВМ

До складу категорії 5 входять стандарти, пов'язані з оцінкою діяльності контролерів, з рекомендаціями щодо формування звітності, вдосконалення організаційних структур управління, аналізом інформації про конкурентів, а також стандарти, що представляють інструменти і методи реінжинірингу фінансових функцій.

При розробці та доопрацюванні російських стандартів і рекомендацій з управлінського обліку можна взяти те краще, що є присутнім у SMA, особливо в частині стандартів категорій 4 і 5.

У Росії необхідний інститут управлінського обліку, який, керуючись досвідом аналогічних спільнот інших країн, акумулював би все найкраще з теорії і практики і удосконалював рекомендації по веденню управлінського обліку, особливо в області галузевих бізнес-практик.

Особливо актуальна для системи вітчизняного управлінського обліку розробка галузевих методик.

Такі методики обліку були нормою за часів адміністративно-планової економіки, коли основним завданням вважався контроль витрат.

У той час в методиках обліку розглядалися тільки питання планування, обліку і аналізу витрат. В результаті економічних реформ ситуація істотно змінилася. При цьому основні труднощі пов'язані зі значним ускладненням методів корпоративного управління в останні п'ять-сім років і зі зникненням галузей в їх традиційному розумінні.

На сьогоднішній день найбільш цікавою областю для дослідження питань управлінського обліку та корпоративного управління є металургія. З одного боку, в металургії зберігаються багато традиційних галузеві особливості діяльності, а з іншого - в Росії склалися величезні металургійні корпорації, які за масштабом діяльності, кваліфікації фахівців, рівню розвитку управлінських та інформаційних технологій не поступаються іноземним компаніям. Набагато відстають в становленні і вдосконаленні управлінського обліку агропромислові підприємства. Практично відсутні і законодавчі, і нормативні, і рекомендаційні матеріали. Існують лише положення з обліку витрат в сільськогосподарському виробництві, які потребують постійної коригування.

Галузеві методики необхідні, але при цьому найбільш ефективно розробляти не повні системи галузевих стандартів, а окремі галузеві стандарти, наприклад стандарт з управління витратами на підприємствах агропромислового комплексу (АПК) і стандарти галузевої управлінської звітності для цілей бенчмаркінгу. Ці стандарти не можуть бути створені за один цикл розробок, вони вимагають створення програми досліджень і відповідної бази, коли в результаті узагальнення наявного досвіду створюється перший методичний концептуальний документ, потім проводяться дослідження і робляться кроки по деталізації та вдосконалення цього документа.

Для якнайшвидшого вирішення питання створення галузевих методик необхідно узагальнювати, систематизувати досвід галузевих впроваджень і за результатами аналізу пропонувати конкретні рекомендації.

  • [1] Чаю В. Т, Чупахін Н. І. Управлінський облік: навч, посібник. М .: Ексмо 2009.

  • [2] На перших етапах практичного застосування системи direct costing в собівартість включалися лише прямі витрати, а всі види непрямих витрат списувалися безпосередньо на фінансові результати. Звідси і назва системи - direct costing system (система обліку прямих витрат).
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук