БЮДЖЕТУВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

Після вивчення даного розділу студент повинен: знати

• • сутність і цілі бюджетування;
• • основні види бюджетів і методи їх складання; вміти
• • визначати фінансову структуру підприємства;
• • співвідносити бюджети і ЦФО;
• • розраховувати гнучкий бюджет для будь-якого рівня виробництва і здійснювати аналіз відхилень;

володіти

• здатністю формувати операційні та фінансові бюджети підприємства і аналізувати відхилення по ним.

Поняття бюджету. цілі бюджетування

Планування являє собою постановку цілей діяльності у вигляді кількісних і якісних показників, які необхідно досягти підприємству за гот чи інший період.

Залежно від періодів планування (період планування - часовий проміжок, на який складаються і протягом якого реалізуються плани) розрізняють;

• 1) оперативне (поточне) планування - на період до одного року;
• 2) тактичне (середньострокове) планування на період один-три роки;
• 3) стратегічне (довгострокове) планування - на період понад три роки.

Впровадження на підприємстві системи планування дозволяє вирішити такі завдання:

• • підвищити ефективність використання ресурсів підприємства;
• • забезпечити координацію діяльності і взаємозв'язок інтересів окремих підрозділів і підприємства в цілому;
• • прогнозувати, аналізувати, оцінювати варіанти господарської діяльності підприємства і підвищувати обґрунтованість прийнятих управлінських рішень;
• • забезпечити фінансову стійкість і поліпшити фінансовий стан підприємства.

Бюджет - це план, що містить вартісні показники, хоча вартісні показники можна "вбудувати" практично в будь-який план.

Якщо, наприклад, "План виробництва" відображає плановану до виробництва продукцію в натуральному вираженні, - це план. Але якщо додати до "Плану виробництва" ще одну графу - "Вартість виробленої продукції за обліковою ціною реалізації", - план перетвориться в бюджет. Виходить, що поділ планів на власне плани і бюджети досить умовно і практично будь-який план одночасно можна кваліфікувати як бюджет. Таким чином, практично поняття "план" і "бюджет" - синоніми.

Бюджетування - важливий момент контролю оптимального використання ресурсів.

В даний час часто ставиться питання: чи потрібно підприємству таке трудомістка справа, як бюджетування, чи допоможе воно досягненню стратегічних цілей підприємства?

Безумовно, система бюджетування насамперед є технологією оперативного управління. Разом з тим вона повинна будуватися в контексті місії і з урахуванням стратегічних цілей підприємства. Значить, в рамках бюджетування повинна збиратися інформація для оцінки діяльності в звітному періоді, що дозволяє звіряти координати і при необхідності оперативно уточнювати траєкторію руху до стратегічних орієнтирів. Щоб контролювати наближення до стратегічних цілей за підсумками кварталу і місяця, потрібно пов'язати бюджетні статті та аналітичні розрізи бюджетної моделі з факторами, що впливають на досягнення мети.

Для цих цілей можна використовувати збалансовану систему показників, або систему ключових показників ефективності (key performance indicators , КPI).

Система бюджетування в цьому випадку буде забезпечувати прозору, оперативну взаємозв'язок результатів не тільки з факторами, що вплинули на їх отримання, а й з цілями підприємства. Керівництво підприємства, маючи дані аналізу результатів бюджетного процесу, отримає можливість приймати рішення, орієнтовані на реалізацію стратегії.

В цьому випадку слід:

• • вдосконалити методологію бюджетування, запровадивши в бюджетну модель ключові показники ефективності і пов'язавши тим самим систему оперативного управління зі стратегічним менеджментом;
• • оптимізувати трудовитрати з підтримки системи бюджетування з урахуванням можливості придбання або доопрацювання програмного забезпечення, інтегрованого з обліковими системами;
• • розвивати систему мотивації на основі бюджетування, інтегруючи особисті цілі співробітників в цілі підприємства.

За допомогою аналізу бюджетних відхилень і проведення своєчасних заходів щодо їх усунення створиться механізм самоокупності і надалі прибутковості виробничого процесу.

Крім того, через неможливість передбачення майбутніх результатів в таких видах діяльності, як сільське господарство, головною метою складання будь-якого плану стає визначення точних цифр і орієнтирів, оскільки зробити це неможливо в принципі, а ідентифікація по кожному з найважливіших напрямків якогось "коридору" , в межах якого може варіювати той чи інший показник. Така можливість реалізується в системі бюджетування у вигляді гнучких бюджетів.

Бюджетування також доцільно в зв'язку з потребою у взаємній ув'язці потоків ресурсів, зайнятих в різних бізнес-процесах.

Постановка системи бюджетування законодавчо і нормативно не регламентується. У зв'язку з цим формати бюджетів, а також регламент їх розробки, затвердження, виконання та контролю затверджуються керівництвом самого підприємства.

Отже, важливо на початковому етапі грамотно побудувати алгоритм бюджетування і аналізу, заснованого на взаємозв'язку бюджетів різного рівня і призначення. Для оперативної постановки процесу слід затвердити єдиний стандарт бюджетної системи для підприємства і описати в ньому концепцію бюджетування, основні документи з бюджетування.

На підприємствах бюджетна модель багато в чому залежить від системи управління. Створення системи бюджетування - досить складний і копіткий процес.

Спочатку повинні бути уточнені цілі і завдання бюджетування, які полягають:

• • в розробці і контролі стратегічних і тактичних планів підприємства;
• • контроль витрат і управлінні ними, в тому числі через встановлення планових норм використання ресурсів;
• • координації діяльності різних підрозділів підприємства;
• • комунікації, тобто доведенні планів до відома керівників різних рівнів;
• • мотивації керівників на місцях на досягнення цілей підприємства;
• • контроль за станом ліквідності підприємства;
• • порівняльному аналізі запланованих і отриманих результатів;
• • аналізі рентабельності (по нормі прибутку) окремих видів товарів (послуг);
• • контроль за дебіторською та кредиторською заборгованістю;
• • виявленні потреб у фінансових ресурсів годі і оптимізації фінансових потоків;
• • контроль за тривалістю процесів виробничого

циклу;

• • контроль за прибутковістю загальних активів;
• • контроль за прибутковістю інвестицій;
• • контроль за зростанням бізнесу.

Щоб легше планувати і контролювати діяльність окремих менеджерів і підрозділів, досягти необхідної прозорості в управлінні, багато підприємств приходять до децентралізації прийняття рішень, що забезпечується шляхом створення фінансової структури підприємства.